Gigante da pizza, a “batalha” na cidade do condado

Autor: @内参君@

Fonte: @餐企老板内参@ (ID: cylbnc)

Origem da imagem de capa: @小红书@ @美式不加冰@

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Pizza Hut, Domino’s, etc.

disparam para os mercados de menor densidade

No relatório anual recentemente divulgado pela @达势股份@, há um conjunto de dados que merece especial atenção.

Em 2025, as receitas da @达美乐@ (Domino’s) em cidades fora do primeiro escalão cresceram 43,4% em termos homólogos; totalizaram 3,17 mil milhões de yuan, representando 58,8% da receita total, acima dos 51,2% em 2024. Este ciclo de crescimento explosivo, foi impulsionado pelas 299 lojas a mais geradas de forma líquida nos mercados de menor densidade.

Imagem de origem: Relatório anual da @达势股份@

A @达美乐@ tem uma força muito forte nos mercados de menor densidade, chegando até a penetrar em vários mercados distritais. Por exemplo, na cidade de Yixing, na província de Jiangsu, a cidade já abriu a sua terceira loja da @达美乐@ Pizza há alguns meses.

Entretanto, outro gigante internacional, a @必胜客@ (Pizza Hut), também está a “atacar em força” os mercados de menor densidade. O caminho da @必胜客@ para os mercados de menor densidade já começou há muitos anos. E atualmente, a expansão da @必胜客@ para os mercados de menor densidade, combina o modelo “gémeos” ligado à KFC, bem como o tipo de loja “WOW” mais acessível, acelerando a abertura de novas lojas.

Hoje, mercados de vilas e cidades como o condado de Huade, em @乌兰察布@, e a cidade de Shezhu, em @江苏溧阳@, já têm lojas “gémeas” da @必胜客@ e da @肯德基@ (KFC). A KFC e a @必胜客@ partilham um mesmo espaço comercial, com dois painéis de entrada independentes, entradas e zonas de encomenda; os clientes podem escolher livremente hambúrgueres e frango frito ou massa de pizza e pratos de esparguete, de acordo com as suas preferências.

O CEO da @百胜中国@, @屈翠容@, declarou diretamente: “Este modelo está a ser testado, este ano, nos mercados de menor densidade e o desempenho é bom. As duas lojas conseguem puxar mutuamente o fluxo de clientes; na retaguarda, através da partilha de equipas de operação, equipamentos e outros recursos, a eficiência é aumentada de forma significativa.”

O formato de loja “WOW” da @必胜客@ encaixa com precisão nos mercados de menor densidade: o valor médio do pedido é reduzido para cerca de 40 yuan; o investimento por loja é reduzido em quase 50% para 65-85 mil yuan. Entre as novas cidades em que a @必胜客@ entrou em 2025, cerca de metade adotou este formato.

Em contraste forte com o avanço descontrolado nos mercados de menor densidade por gigantes da pizza como @必胜客@ e @达美乐@, está outro veterano: @棒约翰@ (Papa John’s).

Em 11 de março, o fundo de investimento @Irth Capital@, ligado à família real do Qatar, apresentou uma proposta para adquirir a @棒约翰国际公司@ por 47 dólares por ação. Desde a pandemia, o desempenho da @棒约翰@ tem continuado a cair e a cotação tem descido ao longo do caminho; face aos máximos de há três anos, despencou 70%.

Hoje, este veterano da pizza, que ocupa entre os cinco primeiros lugares em quota de mercado no mercado chinês, já foi ficando para trás nesta corrida pelos mercados de menor densidade.

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Mercados de menor densidade,

porque se tornaram “o novo campo de batalha” para os gigantes da pizza?

A curva de crescimento da indústria de pizza na China está a deslocar-se para os mercados de menor densidade.

De acordo com dados da @灼识咨询@, em 2025 o tamanho do mercado de restaurantes de pizza na China foi de cerca de 53,6 mil milhões de yuan; prevê-se que chegue a 88,5 mil milhões de yuan em 2029. Destas, a taxa de crescimento anual composta nas cidades de terceiro escalão e abaixo atingirá 17,1% — o ritmo de crescimento mais rápido da indústria e o território central com a maior margem de expansão.

O prospecto de IPO da @比格披萨@ (Pizza Big) também realça esta tendência: o mercado de menor densidade da China tem um grande grupo de consumidores, mas a taxa de penetração de restaurantes de pizza é relativamente baixa. O crescimento contínuo dos rendimentos dos consumidores em cidades de terceiro escalão e abaixo, juntamente com o aumento da aceitação da pizza, impulsionará o consumo de pizza nestas cidades.

A “descida em conjunto” das marcas internacionais de pizza para mercados de menor densidade também acertou na onda de melhoria da qualidade do consumo nestes mercados.

Um inquérito do @美团研究院@ indica que 64,5% dos residentes em zonas distritais esperam que os rendimentos aumentem nos próximos três anos; destes, 66,3% dizem que vão aumentar o consumo. Além disso, os consumidores nas zonas distritais são maioritariamente jovens: o grupo etário dos 21 aos 40 anos representa 83,3% do total de consumidores distritais, e o grupo dos 31 aos 40 anos representa uma fatia ainda maior, de 47,5%. Já não se satisfazem apenas com “comer o suficiente”; começam a procurar “comer melhor”, passando do consumo de sobrevivência para consumo de desenvolvimento e consumo de prazer.

Nos últimos anos, as ondas de cadeia de franchising de bebidas de chá com leite, café e panificação feita no momento alinharam pela primeira vez a estética de consumo das cidades do interior com a das cidades de primeiro escalão. E hoje, é a vez da pizza.

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Os desafios dos mercados de menor densidade

Quando os gigantes querem entrar em cidades do interior, o primeiro “obstáculo” no caminho deverá ser as marcas locais de pizza que dominam em cada região.

Marcas de cadeias locais como @尊宝比萨@, @S-pizza@ Pizza Delivery, @至尊比萨@ e outras, apanhando com precisão a procura por custo-benefício nos mercados de menor densidade, fixam o preço do pedido médio nos 20-30 yuan. Este nível de preço é muito inferior ao das marcas líderes como @必胜客@ e @达美乐@, encaixando perfeitamente na capacidade de consumo e nos hábitos de consumo dos mercados de menor densidade.

Além disso, ao entrar num novo mercado, os gigantes da pizza também precisam enfrentar testes em termos de custos e precificação, operação e gestão, público-alvo e escolha de local. Cada um destes aspetos traz desafios consideráveis à capacidade de adaptação local da marca e à gestão operacional mais fina.

Em primeiro lugar, nos mercados de menor densidade, existe uma contradição entre a maior sensibilidade dos consumidores ao preço e o valor médio do pedido por cliente comparativamente mais elevado.

O grupo com maior sensibilidade ao preço nos mercados de menor densidade é claramente superior ao das cidades de primeiro escalão; eles são extremamente sensíveis às variações do preço do pedido médio. Isto leva a que a marca tenha de controlar a qualidade, enquanto os consumidores exigem preços baixos; se o preço for demasiado alto, é difícil conquistar quota de mercado; se for demasiado baixo, isso espreme a margem de lucro operacional.

E, quando a marca líder se move para os mercados de menor densidade — quer em posicionamento de marca, quer em custos da cadeia de abastecimento, quer em padrões de controlo de qualidade — está, em geral, acima das marcas locais. Por isso, só quando a marca compreende claramente as diferenças entre os comportamentos dos consumidores nas cidades de primeiro escalão e nos mercados de menor densidade é possível planear melhor a expansão e equilibrar qualidade e custo-benefício.

Em segundo lugar, existe o risco de a escalada contínua dos custos de operação e a maior dificuldade da gestão operacional se intensificar.

A expansão do mapa de presença da marca a nível nacional também coloca requisitos mais elevados às capacidades de gestão operacional das lojas. Na era atual em que a restauração aposta fortemente na qualidade, as exigências dos consumidores em segurança alimentar, sabor do produto e qualidade do serviço estão a aumentar cada vez mais; a operação mais refinada tornou-se uma necessidade.

Por exemplo, para se adaptar aos custos e cenários de consumo nos mercados de menor densidade, a tendência principal é lojas “mais leves” e de pequena escala. As marcas, ao focarem-se em lojas com menor área e alta eficiência por metro quadrado, conseguem reduzir custos de renda e investimento em remodelação.

Com base em informações públicas, no processo de penetração da @尊宝比萨@ em mercados de menor densidade, a marca adotou lojas puramente de entrega ao domicílio com cerca de 850k², penetrando em cidades de terceiro e quarto escalões e em mercados distritais. Entre as mais de 2.800 lojas nacionais, a proporção de lojas em cidades de segundo ao quinto escalões atingiu acumuladamente mais de 50%.

Mesmo nos mercados de menor densidade, isso não significa que exista uma vantagem absoluta do lado dos custos.

Por exemplo, o aumento contínuo dos custos com mão de obra é também uma realidade que não pode ser evitada. De acordo com os dados sobre o salário anual médio dos empregados em unidades privadas em zonas urbanas do setor de restauração na China, a remuneração subiu de 42.424 yuan em 2019 para 54.042 yuan em 2024, com uma taxa de crescimento anual composta de 5,0%. E, com a subida global dos custos com mão de obra, prevê-se que os custos laborais na indústria de restauração continuem a aumentar de forma estável no futuro.

Embora os salários individuais nos mercados de menor densidade sejam inferiores aos das cidades do primeiro e segundo escalões, com lojas mais dispersas e um raio de gestão mais longo, a marca precisa de investir custos adicionais em supervisão, formação e outros aspetos. As despesas com transporte refrigerado de cadeias de frio para ingredientes e a construção de armazéns regionais podem fazer com que, no total, o custo operacional aumente e a dificuldade de controlo suba devido à operação mais dispersa.

Em terceiro lugar, como desenvolver e aprofundar o público-alvo central do mercado local — ou seja, fazer uma escolha de localização de loja precisa — para obter uma recompra elevada com base numa elevada “aderência”.

As marcas líderes vêm com um halo de tráfego próprio. Ao chegar aos mercados de menor densidade, centros comerciais distritais e complexos comerciais também tendem a ter uma maior aceitação por parte das marcas líderes, chegando até a oferecer políticas como descontos na renda e apoio na atração de investidores.

O problema é que, na maioria das cidades, o espaço geográfico é limitado, e os pontos comerciais centrais são escassos. Além disso, o público consumidor central está relativamente concentrado; por isso, escolher a localização perfeita da loja é muito importante, e determina o limite máximo do fluxo de clientes da loja.

Do ponto de vista da estrutura do público, o público-alvo central da pizza é maioritariamente composto por jovens e estudantes, e nos mercados de menor densidade isso não foge à regra.

Por exemplo, na zona do campus universitário de Caofeidian, em Tangshan, na província de Hebei, concentram-se perto de 10 lojas de comida ocidental que operam produtos como pizza. Entre elas, há cadeias como @好伦哥比萨@. Assim, para as marcas, além da escolha de uma posição privilegiada, é igualmente necessário dar prioridade a uma cobertura precisa do público-alvo central.

Por exemplo, no caso de marcas que são boas a operar entrega de pizza ao domicílio, precisam de construir rapidamente o negócio de encomendas online, para compensar a insuficiência de clientes na modalidade de consumo no local.

Com base em informações públicas, há marcas que ainda não abriram serviços de entrega ao domicílio em algumas lojas de cidades de menor nível; a percentagem do negócio de entregas é inferior a 30%. Isto torna a estabilidade do fluxo de clientes fraca, porque a oferta depende muito de cenários de consumo “no local” e a oferta é altamente dependente desse público.

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Conclusão

A modalidade de pizza entrou numa fase de competição ainda mais intensa.

De um lado, gigantes internacionais como @必胜客@ e @达美乐@ largam a postura e aceleram a entrada nos mercados de menor densidade; do outro, grandes nomes locais e transversais a categorias também se mobilizam em conjunto para reformar a pizza. A @塔斯汀@ coloca “pato assado à la Pequim” dentro do pão; o @海底捞@ usa caldo característico de “sopa ácida de Guizhou” para criar pizza com sabor distintivo; a @紫光园@ lança “pizza de pato assado com pele de leite”; tudo isto mostra o sabor regional. Mesmo marcas centenárias de restauração como @全聚德@ e @大董@, lançam “pizza de pato assado” em modo crossover, repartindo a “torta” da categoria de pizza.

Quando gigantes locais e internacionais estão a expandir categorias de forma desenfreada, as marcas de nível intermédio ficam acuadas no “ataque por ambos os lados”, praticamente numa situação passiva de “ficarem sem a casa”.

O tempo que resta para as marcas de pizza não é muito.