$5 mil milhões de unicórnio, expulso pelos grandes clientes ｜ Comentário rápido do Super Brother

Pergunta ao AI · Como a tendência de desintermediação está a remodelar o panorama da indústria de tecnologia para o turismo?

Ensina o aprendiz a tal ponto que morre o mestre

Já pensaste no momento mais embaraçoso de uma empresa: não é quando cometeu um erro, mas quando—ensinou completamente os clientes.

A startup unicorn do setor de tecnologia para viagens Hopper, cuja avaliação chegou a ser de 5 mil milhões de dólares, é um caso típico.

A empresa foi fundada em 2007 e começou com a “máquina de previsão de preços de bilhetes”, usando algoritmos para te dizer quando comprar é mais barato e quando não deves avançar.

Mas, mais tarde, aquilo que realmente a fez decolar foi algo ainda mais imaginativo: a Hopper, ao fazer a transição de To C para um foco em To B,

pegou no turismo e transformou-o num “produto financeiro”.

Fixação de preços, cancelamentos arbitrários, proteções para atrasos… no fundo, a Hopper vende uma “gestão de risco” relacionada com a viagem.

Esta capacidade atraiu uma série de clientes de grande peso — bancos. E o mais importante, entre eles, é o gigante de cartões de crédito dos EUA, a Capital One.

A partir de 2021, a Hopper ajudou a construir para ela todo o negócio de viagens: desde o sistema de reservas, até ao motor de preços, e depois a produtos financeiros acessórios. Em suma, a Hopper ajudou um banco a criar um “seu próprio OTA”.

Em termos de capital e negócio, as duas empresas estiveram por um tempo profundamente ligadas: a Capital One liderou o investimento de 170 milhões de dólares da F ronda da Hopper; mais tarde, voltou a investir 96 milhões de dólares, empurrando a Hopper para a posição de estrela do turismo online.

Chegou-se até a ouvir, por vezes, que a Capital One poderia adquirir a Hopper.

A partir daqui, a história parece uma colaboração perfeita. Mas, cinco anos depois, o enredo deu uma volta.

Recentemente, a Capital One lançou a sua própria aplicação de viagens independente e, em simultâneo, anunciou que vai recuperar para si as capacidades que desenvolveu em conjunto com a Hopper. Tecnologia, equipas, cadeias de abastecimento — tudo “internalizado”.

Muita gente, ao ver isto, diria instintivamente: “Ensina o aprendiz a tal ponto que morre o mestre”.

Mas o verdadeiro problema é, na realidade, mais frio.

Na verdade, a Hopper nunca foi um “mestre”. É mais como um “arquiteto” que terceiriza capacidades para ti.

E os bancos, por sua vez, nunca foram “aprendizes”. Eles controlam os utilizadores, controlam o dinheiro, controlam a porta de entrada.

Assim que a capacidade amadurece, basta-lhe fazer uma coisa: eliminar essa camada intermédia. Não é traição; é uma normalidade do negócio.

Na indústria do turismo, este tipo de coisa tem vindo a acontecer cada vez mais: companhias aéreas e hotéis tentam contornar as OTA para vender diretamente; plataformas online querem fazer o seu próprio negócio financeiro; e os bancos começam a fazer turismo por conta própria.

Há apenas uma lógica de base por trás: quem controla os utilizadores, fica com os lucros; quem fica no meio, é quem está em maior risco.

Claro que a Hopper não vai “desaparecer” por isso. Pode continuar a existir apoiando-se em serviços B2B, mas é difícil voltar a estar tão em evidência como no passado.

Isto não é a história de uma empresa; é a tendência de toda a indústria. Quando os clientes são suficientemente grandes, a colaboração acaba por se tornar uma substituição.

E “Ensina o aprendiz a tal ponto que morre o mestre” nunca foi uma brincadeira — é um destino que se vai repetindo, e repetindo, em cena.