De vender produtos a correr: a reconstrução de dez anos da Xtep

問AI · 为什么 é que a Xtep escolhe a corrida como núcleo da reestruturação da marca?

(Artigo/ Huo Dongyang; Edição/ Zhang Guangkai)

Se comprimirmos o percurso das marcas desportivas chinesas na última década numa única frase, a conclusão é, mais ou menos, que passámos de “vender produtos” para “construir marca”. E a Xtep é, precisamente, um dos exemplos mais típicos — e mais complexos — nesta trajectória.

Em 26 de Março, a Xtep International (1368.HK) divulgou os resultados do ano fiscal de 2025. No período, a receita anual do grupo aumentou 4,2%, para RMB 14.15B, e o lucro líquido subiu 10,8%, para RMB 1.37B.

À primeira vista, esta apresentação de contas de 2025 parece um desempenho de “progresso constante”: a receita mantém crescimento, os lucros melhoram e a estrutura é optimizada. Mas, se a colocarmos na linha temporal de dez anos, ela parece mais uma resposta de etapa: ao mesmo tempo comprova que a transformação funciona e expõe as tensões estruturais que ainda não foram concluídas.

2025: o crescimento está aí, mas a lógica já mudou

Em termos de dados, o desempenho da Xtep em 2025 não é mau.

A receita mantém um crescimento de dígitos baixos; o lado dos lucros regista um aumento mais rápido. No conjunto, observa-se uma estrutura típica em que “os lucros superam a receita”. Isto sugere que a empresa já obteve certas melhorias no controlo de custos, na estrutura de produtos e na eficiência operacional.

Se desagregarmos a estrutura, encontramos uma divisão muito clara: de um lado, a marca principal da Xtep, com o crescimento a oscilar numa faixa de dígitos baixos; do outro, o segmento de desporto profissional, com um modelo multimarcas em que a corrida é o núcleo, mantendo crescimento de dois dígitos elevados.

Por outras palavras, o crescimento da Xtep está assegurado, mas o motor do crescimento já não é “a Xtep”.

Este é um relatório de contas de “crescimento estrutural” típico: o volume está a expandir-se, mas o núcleo está a deslocar-se.

De acordo com uma entrevista da “Lanhong Sports” com Ding Shuibo, ao longo dos anos a Xtep não tem faltado oportunidades de aquisição de marcas; porém, sempre que essas escolhas lhe são apresentadas, ele é cauteloso — cada vez mais cauteloso.

Até 2019, Ding Shuibo considerou que era a altura de a Xtep, através de aquisições, iniciar um planeamento para acrescentar categorias e alargar o mercado. A Xtep introduziu e operou, sucessivamente, marcas profissionais incluindo Saucony e Merrell, e concluiu a integração da K-Swiss e da Palladium.

Passo esse que, na essência, foi uma expansão “tipo aulas de reforço”.

A Xtep foi percebendo gradualmente que, apenas com a sua própria marca, é difícil competir de frente no mercado de corrida premium com marcas internacionais. Em vez de começar do zero, fazia mais sentido introduzir marcas que já tinham acumulação de tecnologia e de percepção.

Construir rapidamente uma matriz multimarcas com capital: três grandes áreas — desporto fashion (K-Swiss, Palladium), desporto profissional (Saucony, Merrell) e desporto para massas (marca principal Xtep) — para abranger diferentes níveis de consumo.

E o relatório de 2025 vem confirmar a eficácia deste caminho: o segmento de desporto profissional tornou-se o núcleo do crescimento, sobretudo a Saucony, que abriu rapidamente espaço no mercado de corrida premium.

A “segunda curva” representada pela Saucony já tomou forma. Em 2025, a Saucony registou um lucro operacional de 115 milhões, com margem de lucro operacional de 7%.

Depois da fase inicial de investimento, o segmento de desporto profissional concretizou a viragem de prejuízo para lucro e entrou numa fase de aceleração na libertação de lucros.

A Saucony “estabilizou-se”. No indicador mais intuitivo de visibilidade da marca — a participação em maratonas — a taxa global de uso da Saucony na Maratona de Wuxi de 2025 colocou a marca entre as primeiras de marcas internacionais; isso reflecte a aceitação, por parte do público de corredores premium, da especialização da marca.

A “estabilização” da Saucony deu finalmente à Xtep um suporte para contar uma história de premium; a rentabilidade da Saucony fez com que essa história passasse de um conceito para a realidade.

No entanto, na China, a K-Swiss e a Palladium têm sempre dificuldade em encontrar uma posição de marca clara — agrada, mas não vende.

Em 2024, a Xtep anunciou a privatização da K-Swiss e da Palladium: os membros da família do fundador assumiram a operação por cerca de 151 milhões de dólares, e o valor obtido foi distribuído integralmente aos accionistas sob a forma de dividendos especiais.

Depois disso, a arquitectura do negócio da Xtep tornou-se clara e contida: a marca principal Xtep direcciona-se para o mercado de corrida de massas; a Saucony serve corredores premium e de elite; a Merrell foca-se em cenários específicos de trail e de actividades ao ar livre.

Três marcas, partilham o mesmo núcleo estratégico: corrida.

O “cruzamento” de há dez anos

Para a Xtep, 2015 foi uma passagem de mudança inevitável.

Naquela altura, a Xtep ainda era uma empresa típica orientada por canais e marketing. O seu sucesso assentava em três coisas: canais de penetração intensa e descentralizada, patrocínios fortes por celebridades e faixas de preço relativamente acessíveis.

Era uma época em que “o volume ainda era barato”. Desde que a marca tivesse exposição suficiente, conseguia converter-se em vendas. Num ambiente assim, a sua posição de “marca de desporto orientada ao entretenimento” foi, durante algum tempo, extremamente bem-sucedida.

2012: Han Geng & Seok Jae-seung como embaixadores da Xtep

Mas o problema estava exactamente aqui: quase não tinha criado barreiras reais de produtos e tecnologia.

Quando a indústria entrou no ciclo de redução de inventários, quando o e-commerce passou a pressionar os sistemas offline e quando os consumidores começaram a segmentar-se, este modelo rapidamente deixou de funcionar. A marca podia ser vista, mas já não era escolhida em primeiro lugar.

Foi precisamente neste contexto que o fundador, Ding Shuibo, fez uma aposta estratégica que parecia arriscada — mas era, na verdade, precisa: focar-se na corrida.

Ele admitiu publicamente a lógica: “Pode correr sozinho em casa, ou pode correr com dezenas de milhares de pessoas ao mesmo tempo; não há limitações de espaço, nem barreiras de idade.”

Esta frase é simples, mas resume uma vantagem central do desporto da corrida na via desportiva popular — limiar baixo, cobertura ampla e uma população participante que permite crescimento sustentável.

Do ponto de vista da estratégia comercial, é um juízo bastante racional.

Em comparação com modalidades como basquetebol e tendências de moda, a corrida tem uma base de procura mais estável e é também mais fácil construir uma narrativa tecnológica. Ainda mais importante, está altamente alinhada com a tendência de longo prazo de “estilo de vida saudável”.

Em 2015, a Xtep apresentou formalmente a transformação estratégica “3+”: produto +, desporto + e Internet +.

Traduzido para linguagem empresarial, é reforçar a força do produto com sapatilhas de corrida funcionais como núcleo; reforçar a percepção com etiquetas tecnológicas como sapatilhas com placa de carbono; construir um ecossistema de marca através de patrocínios de maratonas — os patrocínios criam exposição da marca; e avançar para uma gestão mais fina do retalho ligando os dados online e offline, transformando a mentalidade de retalho por grosso, em camadas múltiplas, num modo de controlo mais próximo do terminal de retalho.

O significado deste passo é que ajuda a Xtep a concretizar a primeira reestruturação da narrativa de marca: de “qualquer pessoa consegue usar” para “as pessoas que correm é que escolhem”.

A aposta de Ding Shuibo não era apenas na abertura do mercado da corrida; era também num ponto de ancoragem claro para a diferenciação de marca.

Em 2022, a Xtep apresentou formalmente a estratégia de marca “World Running Shoes, China Xtep”. Nesse ano, a venda acumulada de sapatilhas de corrida da Xtep ultrapassou 20 milhões de pares, e a série 160X das sapatilhas de versão campeã acumulou mais de 2 milhões de pares vendidos.

Após a pandemia, a escolha de actividades desportivas das populações nas cidades chinesas mudou de forma clara. Os ginásios e os desportos em grupo foram restringidos durante algum tempo; já correr quase não depende de qualquer espaço ou organização, sendo uma actividade corporal que pode ser retomada imediatamente.

Esta característica de “baixa dependência de infra-estruturas” tornou a corrida uma das formas desportivas que mais rapidamente reagiu e voltou a crescer.

A mudança mais profunda é que a corrida passou a receber um novo significado. Deixou de ser apenas exercício; passou a ser uma reconstrução da ordem quotidiana. Muitas pessoas começaram a reconstruir, através da corrida, o sentido de tempo, o sentido de ritmo e a sensação de controlo do corpo.

Comparada com experiências de consumo pontuais, correr é mais como um “investimento sustentável em si mesmo”.

É também por isso que cada vez mais pessoas começam a levar a sério o equipamento de corrida: desde as sapatilhas de entrada até às sapatilhas com placa de carbono; desde relógios desportivos até às cintas de frequência cardíaca. A própria estrutura de consumo está a melhorar e a entrar numa fase mais madura.

Enquanto empresa que patrocinou maratonas muito cedo, que organizou comunidades de corrida (em 2012, a Xtep começou a fazer a comunidade de corrida “Tepo Tribe”) e que criou festivais de corrida, a Xtep colocou a corrida como diferenciação precisamente num momento favorável.

O que é que a Xtep conseguiu, e o que é que ainda falta

Após dez anos de transformação, a Xtep passou por duas viragens-chave: a primeira, de reposicionar uma marca fashion desportiva para uma marca profissional de corrida; a segunda, de regressar ao foco, saindo de uma diversificação excessiva, reorganizando a matriz de marcas de novo em torno do eixo da corrida.

Voltando o olhar para o momento da divulgação dos resultados de 2025, o que mais vale a pena registar na transformação de dez anos da Xtep não é o nível de números de um determinado ano; é a forma como uma marca local de dimensão média encontrou, num panorama concorrencial com muitos adversários fortes, uma coordenada de diferenciação que permite aprofundar continuamente.

Durante esta década, a Xtep também realizou várias coisas importantes: saiu de uma marca orientada por marketing para se tornar uma empresa de desporto profissional com a corrida no centro; passou de uma única marca para uma combinação multimarcas; e de um sistema de distribuição mais amplo, passou a caminhar para operações de retalho mais finas.

Se nos primeiros dez anos a transformação aconteceu sobretudo ao nível da marca e dos produtos, a partir de 2025 a Xtep entrou numa fase mais desafiante: reestruturação dos canais.

A empresa anunciou claramente que, entre 2025 e 2026, vai recolher faseadamente cerca de 400 a 500 lojas de direitos de distribuição, sendo que o primeiro lote, de aproximadamente 100 lojas, já arrancou no segundo semestre de 2025, passando gradualmente para um modelo de lojas próprias.

Na essência, este passo é uma mudança de “dependência de distribuidores” para “controlo do terminal”.

O modelo de distribuição foi a base para a rápida expansão da Xtep, mas actualmente as suas limitações tornam-se cada vez mais evidentes: é difícil uniformizar a estrutura de preços, a pressão de inventário transborda, e não é possível consolidar dados do utilizador.

As lojas próprias são o oposto: significam custos mais elevados e operações mais complexas, mas também implicam maior poder de controlo e uma visão mais clara sobre os utilizadores.

Pelas experiências do sector, trata-se de um caminho que “é obrigatório, mas é difícil de fazer”. Tanto a Anta como a Li-Ning passaram, nesta fase, por dores de crescimento.

Para a Xtep, o problema não está em saber se deve ou não fazer; está em saber se tem a capacidade organizacional para fazer o sistema de lojas próprias avançar com fluidez.

Mas é igualmente claro que ainda se encontra num “estado de transição”: a marca principal continua a procurar avanços no topo; o sistema multimarcas ainda não formou uma roda de sinergia; e a reestruturação dos canais acabou de começar.

Corrida continua a ser a prioridade máxima da Xtep.

Dez anos atrás, Ding Shuibo disse que tinha uma expectativa optimista para o mercado de corrida na China. Dez anos depois, o mercado confirmou o seu julgamento.

No próximo decénio, o que a Xtep precisa de provar é se é capaz de continuar a liderar, nesta pista de corrida cada vez mais movimentada.