Direto ao ponto na reunião de resultados do Haidilao: Após o fundador Zhang Yong reassumir o comando, a quebra de paradigma e a reconstrução do Haidilao

Pergunta ao IA · Zhang Yong regressa a CEO: como acelerar a optimização estratégica do Haidilao nas profundezas do mar?

Original | Yeongliu Business 作者 | Li Wei

O frio no mercado da restauração ainda não se dissipou. Zhang Yong, fundador do Haidilao, retomou o cargo de CEO, assinalando que este gigante da restauração, com 32 anos de história, entrou numa nova fase de contra-ataque defensivo. Os resultados do Haidilao em 2025 combinam crescimento das receitas com dores no lucro; através desta prestação de contas, o que o mundo vê é uma reestruturação a nível de base.

A 24 de Março, o Haidilao divulgou os resultados de 2025 do ano inteiro. Num ambiente complexo em que a procura do consumo em restauração evolui e a concorrência se intensifica, a receita do grupo foi de 43,23 mil milhões de yuans, um aumento homólogo de 1,1%; o lucro operacional principal foi de 5,4 mil milhões de yuans, uma queda homóloga de 13,3%; o lucro líquido foi de 4,04 mil milhões de yuans, uma descida homóloga de 14%.

Na conferência de resultados de 25 de Março, Zhou Zhaocheng, vice-presidente do conselho e director executivo, sublinhou que a volatilidade do lucro se deve principalmente a investimentos estratégicos, incluindo inovação de produtos, actualização da experiência nas lojas e escalada de novos formatos de negócio; é, em maior medida, um investimento proactivo da empresa com base no desenvolvimento a longo prazo.

O grande destaque desta prestação de contas não é, por si só, o número, mas sim o regresso do fundador Zhang Yong ao cargo de CEO em 13 de Janeiro de 2026. Zhang Yong cessou funções como CEO em Março de 2022; os gestores profissionais Yang Lijuan e Gou Yiqun assumiram a sucessão, um após o outro. No início de 2026, Zhang Yong regressa à linha da frente.

Na conferência de resultados, Zhou Zhaocheng explicou em detalhe a lógica do regresso: “Neste momento, a empresa e, na verdade, todo o sector da restauração estão num processo de escalada da concorrência; e nós, no interior da nossa empresa, também estamos activamente a explorar, na fase crítica, a segunda curva de crescimento… O regresso do Sr. Zhang Yong ao cargo de CEO permitirá reunir de forma mais eficaz o consenso de toda a equipa, clarificar a direcção estratégica e acelerar a optimização e actualização do negócio global do grupo.”

Esta alteração não muda a estratégia existente; apenas melhora a eficiência de execução e a directividade da transmissão de informação. As três principais prioridades de trabalho de Zhang Yong e da gestão são claras: consolidar a marca principal, avançar o Plano Romã do Sangue para incubar novos projectos e usar tecnologia inteligente para concretizar uma ruptura na plataforma central (middle/back office).

Base do negócio principal: receitas ligeiramente acima, lucros em recuo

O ambiente macro continua cheio de desafios e a procura do consumo evolui rapidamente. A resposta entregue pelo Haidilao em 2025 reflecte o custo da transformação; no período, a receita total do grupo atingiu 43,23 mil milhões de yuans, com um crescimento homólogo de 1,1%. Os restaurantes do Haidilao continuam a ser o pilar absoluto, com a receita a representar 86,9% da receita total.

Mas a vertente do lucro suportou uma pressão evidente. O lucro operacional principal do grupo registou 5,4 mil milhões de yuans, uma queda homóloga de 13,3%; o lucro líquido foi de 4,04 mil milhões de yuans, uma descida homóloga de 14%. Na conferência de resultados, a gestão deu uma definição clara: isto não se deve a uma deterioração da operação, mas sim a investimentos estratégicos proactivos com base no desenvolvimento a longo prazo. Para satisfazer melhor as necessidades dos clientes, o Haidilao lançou mais produtos novos com boa relação qualidade/preço, o que, no curto prazo, é inevitável afectar a performance da margem bruta. Além disso, a subida do investimento para melhorar a experiência de serviço aumentou os custos de fase.

Os dados de rotatividade das mesas (turnover rate) comprovam a resiliência do negócio principal. A rotatividade média das lojas de hotpot próprias do Haidilao foi de 3,9 vezes por dia; este número caiu ligeiramente face às 4,1 vezes do ano anterior, mas continua numa faixa saudável. A rotatividade nas cidades de primeira linha, segunda linha e abaixo das de terceira linha manteve-se em 3,9 vezes, o que significa que a distribuição do fluxo de clientes é equilibrada. O valor médio por cliente foi de 97,7 yuans, uma ligeira subida de 0,2 yuans.

Segunda curva de crescimento: delivery e Plano Romã do Sangue

Enquanto o negócio principal estabiliza a base, o novo motor de crescimento do Haidilao já arrancou. O negócio de delivery destaca-se; durante o ano inteiro, a receita de delivery foi de 2,66 mil milhões de yuans, um salto homólogo de 111,9%, representando 6,1% da receita total da empresa.

Os “pratos quentes para acompanhar o arroz” de hotpot tornaram-se best-sellers, contribuindo com mais de 70% da receita dos envios; a taxa de crescimento homólogo excedeu 300%. O Haidilao conseguiu, finalmente, entrar em cenários de consumo de alta frequência tanto para “uma pessoa só a comer” como para refeições de trabalho. No futuro, as categorias de delivery serão ainda alargadas a pratos rápidos, fast food, massa e afins, concretizando uma dupla tracção dos “do local” e “para casa”.

O Plano Romã do Sangue passou, oficialmente, do laboratório interno para o amplo mercado. Até ao fim de 2025, o grupo operava 20 marcas subsidiárias e 207 lojas. A receita operacional das outras cadeias de restaurantes do grupo foi de 1,52 mil milhões de yuans; destas, o Plano Romã do Sangue contribuiu cerca de 890 milhões de yuans.

Alguns projectos demonstraram uma capacidade de explosão muito forte. O assado de churrasco “Yanhqing” é um exemplo; no final de 2025 tinha 80 lojas e, ao longo do ano, a receita foi de 480 milhões de yuans. Neste momento, continua a ser refinado um modelo de lucros de longo prazo.

Actualmente, há 8 estabelecimentos do “grande restaurante de marisco” com foco em extrema relação qualidade/preço, com as lojas de Nanning e Guangzhou a manterem a rotatividade em cerca de 6 e 5,5+ respectivamente. A gestão acredita que este modelo tem potencial, nos próximos três anos, para atingir a escala de 500 lojas. O projecto de sushi ainda está numa fase inicial, mas a rotatividade por loja já ultrapassou 6 vezes. Com base nas vantagens da cadeia de abastecimento existente, espera-se que o negócio de sushi abra 100 lojas no prazo de dois anos.

No conjunto, o Plano Romã do Sangue tem algumas poucas marcas já lucrativas; as restantes encontram-se em perdas de arranque. A empresa não vai definir metas específicas de abertura de lojas; primeiro tem de “testar e executar o modelo de loja” e, no caso de um desempenho fraco, serão feitos ajustes atempados. Depois do regresso de Zhang Yong, este plano foi colocado numa prioridade mais alta, com possibilidade de acelerar a eficiência de incubação.

Evolução da lógica a nível de base: perseguir extrema relação qualidade/preço

A guerra de preços na indústria da restauração torna-se cada vez mais intensa. O Haidilao escolheu um caminho diferente: o rumo central da empresa no futuro passa a focar-se em extrema relação qualidade/preço. Isto não é uma simples concorrência por preços baixos; é a melhoria da experiência global através da integração da cadeia de abastecimento, optimização de produtos e operação digital.

Esta transformação estratégica reflecte-se directamente na estrutura de custos. Em 2025, a proporção de custos de matérias-primas e de consumíveis subiu para 40,5%, um aumento homólogo de 2,6 pontos percentuais. Isto deve-se principalmente ao impacto do aumento da participação dos negócios de delivery, franchising e dos novos restaurantes do Plano Romã do Sangue. Excluindo os novos negócios, o custo das matérias-primas do hotpot da marca principal subiu apenas 0,9 ponto percentual, porque foram lançados mais produtos frescos e de elevada vitalidade, incluindo mariscos e peixe em cortes frescos.

O controlo de custos com pessoal revelou uma resiliência muito forte. A proporção do custo total com pessoal foi de 32,6%, uma descida homóloga de 0,4 ponto percentual. O regime de salários por peça e o mecanismo flexível de contratação de mão-de-obra tiveram um papel. A proporção de rendas de propriedade manteve-se em 1%; a depreciação e amortização tem vindo a cair de forma contínua devido à reutilização dos activos nas lojas e ao ciclo real de utilização de 5 a 10 anos.

O que sustenta uma matriz tão grande de negócios é uma transformação profunda da estrutura organizacional. O Haidilao está a abandonar modelos padronizados e a avançar para a diversificação das lojas. A frente do palco, como unidade de combate, recebeu uma autonomia mais ampla; o poder de decisão sobre produtos foi delegado para as regiões; os produtos com características localizadas acumulam mais de 100 itens.

O sistema de plataforma central foi remodelado, e a requisição inteligente de materiais e a gestão de inventário de alta precisão já foram implementadas. O modelo de gestão está a passar por uma transformação profunda, mudando de uma dependência de experiência para decisões baseadas em dados.

Na expansão das lojas, o Haidilao mantém ainda o princípio de abertura prudente com foco em qualidade. Até ao fim de 2025, incluindo 1304 lojas próprias e 79 lojas em regime de franchising, o total de lojas era de 1383. No decurso do ano, foram abertas 79 lojas próprias e 21 lojas em franchising; ao mesmo tempo, 85 lojas com desempenho abaixo do esperado foram encerradas ou transferidas. Em 2026, prevê-se que a taxa de crescimento de novas lojas se mantenha em um dígito médio.

Do ponto de vista financeiro, o conselho recomenda o pagamento de dividendos monetários de final de período de 0,384 HKD por acção, com o montante total de dividendos ao longo do ano a atingir 3,91 mil milhões de HKD. Embora a proporção de distribuição tenha descido ligeiramente face ao ano anterior, continua num nível elevado.

O Haidilao já atravessou 32 anos: de uma pequena loja na província de Sichuan até a uma cadeia global. Com Zhang Yong no comando novamente, o que ele lidera não é apenas uma cadeia de hotpot; é uma grande organização que tenta remodelar o formato do negócio da restauração tirando partido da cadeia de abastecimento e de uma plataforma central inteligente. De depender da expansão por loja única para a coordenação entre múltiplas marcas, a lógica comercial do Haidilao está a ser reconstituída.