Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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No setor de tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o passo natural seguinte para as empresas em crescimento. Mas avançar para novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo simples. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram escalar as suas ofertas a nível global, vários desafios vêm à tona — desde compreender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar por fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro da fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e das estratégias que impulsionam estas mudanças. É por isso que tivemos a oportunidade de falar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que tem uma vasta experiência a expandir negócios tanto em mercados maduros como emergentes. As suas perspetivas sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem um olhar renovado sobre o que é preciso para ter sucesso no ambiente fintech competitivo de hoje.

Aproveite a entrevista!

1. Liderou esforços de expansão internacional tanto em mercados maduros como emergentes. Quais são os sinais mais precoces de que um mercado está verdadeiramente pronto para novo software financeiro ou infraestruturas?

Existem três aspetos principais que considero em termos de expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, uma vez que as empresas operam num único grande mercado, enquanto empresas semelhantes de média dimensão na Europa provavelmente operam através de fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com várias moedas e, portanto, enfrentam uma complexidade maior.

*   **Nível de maturidade do gabinete do CFO**

O software financeiro normalmente assenta nos sistemas de registo existentes das empresas. O valor que pode acrescentar depende, em grande medida, da qualidade e da estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados estão fragmentados e precisam de ser ligados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos gatilho**

Os desenvolvimentos do mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. As alterações regulamentares são um exemplo importante, já que as empresas precisam de estar preparadas. Foi o caso em Espanha com a introdução do European Single Electronic Format (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação da conformidade global do Pillar 2 para o imposto mínimo. Estes eventos estão entre alguns dos gatilhos que levam as empresas a procurar soluções de tecnologia financeira.

2. Tendo passado anos em finanças corporativas e M&A, que padrões tem observado quanto ao sucesso — ou falhanço — das aquisições estratégicas quando passam da mesa de negociações para a integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências no que diz respeito à preparação para os negócios.
Os aspetos culturais são frequentemente subestimados de forma significativa, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como pude vivenciar em primeira mão nas minhas funções de liderança.

As sinergias de receitas são frequentemente sobrestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contraste, as sinergias de custos, que variam consoante o modelo de negócio e a estrutura organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto no adquirente é muitas vezes subestimado. As operações exigem uma quantidade enorme de tempo e energia da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessário haver abertura e aceitação da mudança por parte dos colaboradores da empresa adquirente.

Pela minha experiência, é importante ser deliberadamente criterioso quando se trata de estimar sinergias de receitas. Também é necessário investir muito tempo a testar os produtos do alvo e a falar com clientes, porque se o produto em si não estiver certo, então o investimento não terá sucesso. E é preciso ter uma boa compreensão da cultura da empresa através de inquéritos aos colaboradores e outros meios, para avaliar a possível resistência à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder começa mesmo com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso crucial acertar estes aspetos desde o início. Como eu digo sempre, “mais vale nenhum negócio do que qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2,500 transações da L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO para CEO muitas vezes significa alargar a perspetiva sem perder precisão. Como é que o seu percurso na área das finanças moldou a sua abordagem à tomada de decisões num papel estratégico mais abrangente?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisões. A experiência como CFO deu-me fortes capacidades analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. A partir de cálculos de “guardanapo”, sei se uma decisão está, em termos gerais, certa ou não. Acredito que esta é uma força comum para os CFOs que transitam para funções de CEO.

4. Trabalhou em ambientes de negócio regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais frequentemente ignorados ao escalar através de fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é preciso equilibrar a perspetiva global com as especificidades e exigências locais. Não existe um modelo único que sirva para todos. A questão prende-se, na realidade, com o nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, perfis de compradores e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Na sua perspetiva, que competências essenciais são agora necessárias para líderes de finanças que queiram contribuir para além da apresentação de relatórios e da conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de guardião dos dados financeiros para parceiro estratégico do negócio, com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, a automação e o pensamento comercial, aconteceu há cerca de 20 anos.

Mais recente é a velocidade da mudança do ambiente, juntamente com um elevado nível de incerteza, que os CFOs têm de navegar. Os CFOs precisam de ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações de desenvolvimentos geopolíticos e regulamentares, bem como as mudanças a nível local, para decidir o que deve ser uma prioridade para o negócio. A tecnologia é uma habilitadora da exatidão e da eficiência, bem como da agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, analytics e consolidação na tecnologia financeira, onde é que acha que a verdadeira inovação ainda está subdesenvolvida?

Na minha perspetiva, há duas áreas claras que se destacam. A primeira é na interseção do ecossistema de ferramentas de finanças (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão de documentos) e a infraestrutura de TI mais abrangente. Esta é uma área crítica em que conhecimentos operacionais valiosos podem ser ignorados devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem colmatar lacunas e garantir previsões de tesouraria mais precisas e orçamentação dinâmica que reflitam condições reais do mercado em tempo real.

A segunda área de inovação está na interseção entre o gabinete do CFO e os organismos reguladores — por exemplo, divulgações em conformidade com o Ministério das Finanças. A tecnologia tem potencial para simplificar as divulgações e os processos de conformidade, reduzindo esforço tanto para as empresas como para os reguladores. Um envolvimento mais próximo entre fornecedores de tecnologia e reguladores melhorará significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que procuram assumir funções de liderança a partir de áreas técnicas ou de finanças, que perspetiva ou disciplina lhe serviu melhor para fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs, hoje, precisam de ter uma visão abrangente e interesse em todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico significa que estão bem posicionados para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, não acredito que a função de CFO deva ser vista apenas como um degrau. Naturalmente, é preciso estar disposto a assumir um conjunto ainda mais amplo de responsabilidades. Mas, sobretudo, é necessário capacitar a sua equipa — só tornando-se dispensável é que conseguirá transitar com sucesso para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é Chief Executive Officer na Lucanet.

Depois de estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França), com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlo, Elias Apel trabalhou durante mais de uma década em fusões e aquisições e consultoria de finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal internacional de parceiros da Lucanet e, em 2020, todas as atividades internacionais de go-to-market em mercados de crescimento existentes e novos.

Elias entrou para o conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de transitar para a função de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável por estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócio.