Do incubação ao crescimento: a marca secundária do Haidilao acelera a expansão e o alcance

Pergunta ao AI · Como é que o Haidilao equilibra investimento a curto prazo com crescimento a longo prazo numa estratégia multi-marcas?

Em 2025, o Haidilao registou receitas num novo máximo histórico. Ao mesmo tempo que, na marca principal, se mantém firme o “pilar” base do mercado, o “Plano Granada Vermelha”, há muito maturado e incubado internamente, entrou oficialmente numa fase de expansão do lado do mercado. A 31 de Março, o repórter do Beijing Business Daily soube, numa reunião de apresentação de resultados do Haidilao, de mais detalhes. A marca de incubação também não define objectivos concretos de abertura de lojas: primeiro corre o modelo de loja e só depois abre lojas. “Excelentes valor/preço” é a principal direcção do desenvolvimento futuro do Haidilao. Numa fase em que, no sector da restauração, a tendência de consumo racional se intensifica e a concorrência por preços se torna ainda mais acesa, o Haidilao está a reconfigurar a sua competitividade através de um duplo planeamento das marcas principal e secundárias. E como continuar a criar razões para que os consumidores decidam visitar a loja é também a chave central para atravessar os ciclos do sector.

Incubar marcas de elevado custo-benefício

2025 é o ano em que o “Plano Granada Vermelha” do Haidilao deixa de exibir as características de “borbulha” da incubação inicial e passa, de forma integral, a uma expansão orientada para o mercado. Através da reunião de apresentação de resultados do relatório anual de 2025, o repórter do Beijing Business Daily ficou a saber que, em 2026, o Haidilao terá previsões claras relativamente a marcas secundárias que tiveram um desempenho particularmente notável, como as de sushi e as de marisco em “grande prato”. Na reunião de apresentação de resultados, a administração do Haidilao referiu que o modelo de “marisco em grande prato” tem potencial e oportunidade, nos próximos três anos, de atingir o objectivo de 500 lojas; o modelo de sushi tem potencial e oportunidade, nos próximos dois anos, de abrir 100 lojas.

Fica claro que o Haidilao pretende ampliar rapidamente a escala da segunda marca. E os dados dos relatórios financeiros confirmam, de forma intuitiva, a força motriz de crescimento que a segunda marca trouxe à empresa. Em 2025, as outras receitas operacionais de restaurantes do grupo Haidilao atingiram 1,521 mil milhões de yuan, um aumento anual de 214,6%, tornando-se a principal força de crescimento para além da marca principal. Entre os projectos referidos acima, actualmente a taxa global de rotatividade do sushi mantém-se acima de 6; em várias localizações, a taxa de rotatividade da primeira loja de “marisco em grande prato” está acima de 5,5.

No final de 2025, o Haidilao já operava 20 marcas secundárias que abrangem segmentos específicos, como marisco em “grande prato”, sushi, refeições ligeiras ocidentais, hot pot de pequeno fogão e fast food chinês, entre outros, e o número total de lojas aumentou para 207.

Relativamente ao planeamento deste ano, o Haidilao afirmou que, dentro do “Plano Granada Vermelha”, continuará a avançar com o mecanismo de incubação de duplo sistema. Este duplo sistema inclui os cozinheiros e a cozinha do povo. Os cozinheiros concentram-se principalmente em projectos de empreendedorismo autónomo dos colaboradores; os projectos da cozinha do povo concentram-se sobretudo em iniciativas planeadas e coordenadas a partir da sede.

No entanto, na reunião de apresentação de resultados, o Haidilao também mencionou que as marcas de incubação não definem objectivos concretos de abertura de lojas; primeiro correm o modelo de loja e depois abrem lojas. “Excelentes valor/preço” é a principal direcção do desenvolvimento futuro da empresa; a expectativa é que, através do “Plano Granada Vermelha”, sejam encontrados mais projectos alinhados com “excelentes valor/preço”.

Por detrás da volatilidade dos lucros

Ao mesmo tempo que as receitas atingem novos máximos, em 2025, o lucro líquido e o lucro operacional principal do Haidilao registaram alguma volatilidade face ao ano anterior. A mudança nesses dados é precisamente a materialização directa do facto de o Haidilao ter estado, ao longo do último ano, em constante “movimento”.

Em 2025, o Haidilao avançou com uma gestão diferenciada em torno do princípio “uma loja, uma estratégia”. Até ao final de 2025, o Haidilao tinha concluído, no total, perto de 300 remodelações de lojas temáticas com características próprias, tendo já formado vários modelos, como lojas de cortes frescos, lojas nocturnas, lojas para pais e filhos, lojas amigas de animais de estimação e lojas de bairro.

Por outro lado, os custos de incubação na fase inicial decorrentes do acelerar da expansão do “Plano Granada Vermelha” são igualmente um factor importante para a volatilidade dos lucros. Uma estratégia multi-marcas significa que o Haidilao precisa de continuar a investir de forma sustentada em aspectos como a escolha de local e a expansão de lojas, o afinar dos modelos, a adaptação da cadeia de abastecimento, a coordenação organizacional, entre outros. Por exemplo, novos formatos como a integração do marisco de “grande prato” no hot pot, bancas de mercado com escolha própria, “uma pessoa, uma panela”, entre outros.

Na reunião de apresentação de resultados, o Haidilao também afirmou que, na estratégia de produtos, lançou mais produtos novos com qualidade e excelentes valor/preço, o que, a curto prazo, teve algum impacto no desempenho da margem bruta. Em segundo lugar, na melhoria contínua da experiência de serviço, a empresa aumentou o investimento na inovação de materiais e em detalhes das lojas. Além disso, o negócio multi-marcas está a promover continuamente e os novos formatos relacionados ainda se encontram na fase de investimento e de escalada, o que tem impacto no lado dos lucros no curto prazo.

O vice-director do departamento de investimentos do China Institute of Urban Development Research, Yuan Shuai, afirmou que uma série de acções do Haidilao permitiu que o mercado visse a determinação dos gigantes do hot pot em se reinventarem. A inovação da marca principal tem como objectivo alinhar-se com as tendências do mercado e aumentar a fidelidade dos utilizadores; a disposição das marcas secundárias serve para explorar necessidades de consumo de diferentes níveis. E, durante este processo, existem também custos de tentativa e erro. Estes investimentos a curto prazo reduzem o lucro do período; mas, a longo prazo, na essência, trata-se das dores inevitáveis de uma transformação estratégica da empresa e também do caminho necessário para acumular energia para um desenvolvimento sustentado.

Criar razões contínuas para voltar à loja

Neste momento, o sector da restauração já entrou plenamente numa fase de consumo racional. Com a desaceleração do crescimento do sector e o aumento da concorrência por preços, as decisões dos consumidores sobre onde comer tornam-se cada vez mais cautelosas; “vale a pena ou não” tornou-se o critério central para avaliar as escolhas de refeições. E é por isso que, no passado, quando se olhava para o Haidilao, o foco era apenas na marca principal de hot pot. Mas agora, o Haidilao começou a formar um planeamento claro em vários segmentos, como hot pot de “grande prato”, grelhados, sushi e pequeno hot pot. Do início, em que se espalharam experiências para testar, passando para uma expansão sistematizada.

“Quer seja quebrar o padrão de ‘uma face para mil lojas’ ou concretizar a dupla força motriz de ir à loja e chegar a casa, o Haidilao está a reestruturar, de forma sistemática, o sistema de padronização para diferenciação, concluindo a transição de uma procura do extremo na excelência do serviço para uma personalização da experiência. É precisamente isso que o Haidilao procura construir, no meio da filtragem do mercado, como a sua competitividade central.” afirmou Bai Wenxi, vice-presidente executivo da China Enterprise Capital Alliance.

Ao decompor os dados do relatório semestral e do relatório anual, verifica-se que, no segundo semestre de 2025, o Haidilao já apresentou sinais relativamente claros de recuperação operacional. A variação homóloga das receitas passou de uma descida de 3,7% no primeiro semestre para um crescimento de 5,9% no segundo semestre; a redução na variação homóloga das receitas operacionais dos restaurantes do grupo estreitou-se de 6,9% para 2%; a redução na variação homóloga das receitas operacionais dos restaurantes da marca principal Haidilao estreitou-se de 9% para 5,1%; e a redução na variação homóloga do lucro operacional principal também estreitou-se de 14% para 12,7%. No entanto, no ambiente de mercado actual e perante uma concorrência intensa, o Haidilao continua a enfrentar o teste essencial de continuar a atrair os consumidores para irem à loja.

Yuan Shuai acrescentou ainda que, para o Haidilao continuar a refinar a sua competitividade central e criar razões sustentadas para os consumidores voltarem à loja, é necessário apostar de forma precisa em múltiplas dimensões, como produtos, serviços no local, cadeia de abastecimento e digitalização, mantendo-se alinhado com a procura do mercado. A marca principal e as marcas secundárias precisam de ter um posicionamento claro e de optimizar continuamente a cadeia de abastecimento global; através de compras centralizadas e fornecimento directo das zonas de origem, reduzir os custos dos ingredientes. Com o apoio de sistemas inteligentes para prever o fluxo de clientes, controlar os inventários e reduzir o desperdício de ingredientes, através de operações eficientes e vantagens de custo, o Haidilao pode construir barreiras competitivas em múltiplas camadas, permitindo uma capacidade de resposta mais flexível num ambiente de mercado complexo.

Beijing Business Daily, Guo Binlu