Edição Especial | Presidente da Deloitte China, Jiang Ying: “Força de Execução + Força de Inovação + Força do Coração” para forjar em conjunto a “Liderança do Novo Humanismo” na era da IA

2026年的中国企业家，正站在一个前所未有的历史十字路口。Al正从虚拟世界的内容生成迈向物理世界的生产力工具，地缘冲突与保护主义正重塑全球经贸格局。Como é que as principais PME privadas da China, neste contexto, se tornam amigas do tempo e da sociedade, aprofundam redes globais e conduzem o desenvolvimento da indústria? O presidente da Deloitte China, Jiªng Ying, que tem consecutivamente servido como membro da Conferência Consultiva Política do Povo Chinês durante nove anos, aceitou recentemente o nosso convite, para partilhar as suas observações minuciosas e reflexões sistemáticas sobre as principais PME privadas da China.

Membro da Conferência Consultiva Política do Povo Chinês, presidente da Deloitte China, Jiªng Ying

Na sua perspetiva, as empresas privadas constituem uma parte bastante dinâmica do ecossistema de inovação económica da China, com vantagens de elevada sensibilidade ao mercado e de operações organizacionais relativamente ágeis. A Deloitte China tem acompanhado e apoiado, há muito tempo, o desenvolvimento das empresas privadas chinesas; em particular, desde que, em 2018, introduziu o programa das Best Managed Companies (BMC, “Best Managed Companies”, doravante “BMC”), ao longo de sete anos, identificou no total 74 empresas de excelência em gestão e “campeões invisíveis” em várias áreas, decifrando continuamente a lógica subjacente que lhes permite manter vitalidade e competitividade.

No entanto, para alcançar um desenvolvimento sustentável e de longo prazo, as empresas privadas precisam de prestar ainda mais atenção à criação de valor. Ela resumiu três direções que podem ser melhoradas para as empresas privadas: “força de crescimento” na construção de uma civilização empresarial com características chinesas, “nova força” focada em estimular novas forças produtivas e “força do coração” no aprofundamento da organização e da liderança centradas nas pessoas. Seguem excertos da conversa:

**PME privadas chinesas: Construir base com resiliência e remodelar a visão
**

HBRC: Com base na sua investigação e observações, quais são os pontos de destaque e os aspetos mais otimistas da economia chinesa, no momento atual, que lhe chamam mais a atenção?

Jiªng Ying: Em 2025, apoiadas na rede de serviços profissionais e na plataforma de think tanks da Deloitte, em combinação com os canais de cumprimento de funções da Conferência Consultiva Política do Povo Chinês, continuámos a conduzir investigações sólidas na linha da frente. Foquei-me, em particular, no grupo das empresas privadas: formulei propostas em torno de duas grandes direções. Em primeiro lugar, como é que as empresas privadas participam em grandes projetos nacionais de avanço tecnológico. Em segundo, como é que respondem a desafios decorrentes de incertezas do ambiente externo, como os trazidos por guerras de tarifas. Visitei diretamente empresas da economia real e do setor transformador em Jiangsu, Zhejiang, Fujian, Xangai e outras regiões, e também realizei conversas aprofundadas, de um para um, com vários responsáveis máximos de empresas premiadas no âmbito do BMC.

Com base nas investigações, a resiliência e a vitalidade das empresas privadas são impressionantes. Ao contactar gestores empresariais privados de excelência, identifiquei três grandes caraterísticas: primeiro, mentalidade otimista, mantendo julgamentos de longo prazo sobre tendências do mercado; segundo, energia e motivação fortes, mantendo o entusiasmo empreendedor mesmo em ambientes complexos; terceiro, planeamento prospetivo, demonstrando capacidade de aprendizagem contínua e maturidade.

O impasse do “enrolar” e a corrida desenfreada da IA:

**Como é que as empresas resolvem o “dilema de vida ou morte” da “criação de valor”?
**

HBRC: A senhora contactou empresas de muitos tipos e de elevada qualidade. Atualmente, essas empresas têm alguma ansiedade comum que ultrapasse setores e escalas?

Jiªng Ying: A ansiedade dos empresários perante o “enrolar” (concorrência excessiva), a expansão para o exterior (go out) e o desenvolvimento de alta qualidade é generalizada. No entanto, na essência, todas essas ansiedades apontam para uma questão central: como é que uma empresa consegue uma transição de valor com qualidade, valor acrescentado e eficiência elevadas. O que é encorajador é que cada vez mais empresas já reconhecem, de forma clara, que não há saída no “enrolar”; estão ativamente a procurar formas de quebrar o impasse. Ou passam da concorrência apenas por um produto para uma concorrência integrada de “produto + serviços”, alcançando diferenciação ao aumentar dimensões de concorrência; ou integram a cadeia industrial para construir vantagens sistémicas. Por exemplo, a globalização da Anta (安踏集团) é um conjunto de modelo de negócio próprio, único e transferível, baseado em “marca + retalho”. A empresa insiste num modelo de governação com a marca no centro, concedendo plena autorização para decisões autónomas da marca, garantindo que cada marca mantenha singularidade e criatividade. Ao mesmo tempo, o grupo constrói uma plataforma partilhada, formando vantagens de escala e eficiência de sinergia nos bastidores, como na cadeia de abastecimento, digitalização, finanças, recursos humanos e gestão de riscos. Esta combinação de “vitalidade da marca” e “eficiência da plataforma” constitui a vantagem competitiva central da Anta, distinguindo-a de empresas tradicionais de marca única.

Para quebrar o impasse, as empresas precisam de se concentrar em três pontos-chave: primeiro, detetar com precisão as “zonas de desfasamento” entre procura e oferta, alcançando posicionamento diferenciado; segundo, melhorar a capacidade de integração abrangente, impulsionando a coordenação e a reconstrução de tecnologias, gestão e processos, em vez de apenas atualização de tecnologias em pontos isolados; terceiro, aperfeiçoar as regras de concorrência e os mecanismos de fixação de preços, quebrando o dilema de “vencer apenas com o preço mais baixo” e incorporando indicadores de valor, como qualidade, tecnologia, eficiência carbónica e custos ao longo do ciclo de vida, no sistema de avaliação. Já sugerimos ao governo que, em etapas como políticas industriais, apoio financeiro e concursos de contratação pública, sejam introduzidos indicadores de valor diversificados, reduzindo o peso do preço e fazendo com que o valor seja embutido nas regras. A própria empresa também precisa de levar o julgamento de valor de um preço isolado para capacidades sistémicas: prestar atenção a valores sistémicos como operação e manutenção, serviços e receitas de longo prazo. Por exemplo, a Costco faz com que os consumidores comprem valor através de uma seleção de produtos e de um sistema de membros.

Só a criação de valor consegue verdadeiramente libertar do “enrolar”. Os empresários estão a prestar atenção ativamente à IA e a abraçá-la; a procura da motivação profunda para a transformação rumo à digitalização e inteligência também nasce daqui.

HBRC: Atualmente, o desenvolvimento da IA acelera “por unidades de semanas”, avançando a alta velocidade. Por um lado, os empresários estão atentos a adotá-la; por outro, também enfrentam “medo de perder a oportunidade”. Com base na sua observação, em que estado se encontram as aplicações de IA das empresas chinesas e existe alguma boa estratégia de resposta?

Jiªng Ying: Atualmente, as aplicações de IA nas empresas já passaram do teste com ferramentas isoladas para uma penetração em escala. A tendência central é a transição para uma IA “nativa” (AI nativa): incorporar a IA na lógica subjacente do desenvolvimento empresarial, e não tratá-la como um mero “aditivo” tecnológico. As empresas já não se fixam na escolha de modelos nem na comparação de produtos; concentram-se em como integrar profundamente a IA na estratégia, nos processos e nas organizações, para impulsionar uma transformação sistémica. Tomando como exemplo empresas premiadas no BMC: o Grupo Lenovo construiu capacidades full-stack de “tudo é serviço”. Seja em produtos como PCs com IA e servidores, ou em serviços voltados para empresas, por trás está a construção de capacidades globais do Lenovo, desde servidores, armazenamento e equipamentos de rede, até soluções de cloud híbrida, computação de ponta e otimização com IA.

Naturalmente, as aplicações de IA ainda enfrentam múltiplos desafios: primeiro, o difícil equilíbrio entre retorno do investimento; segundo, riscos de credibilidade da IA e questões éticas; terceiro, a necessidade de elevar o valor do julgamento humano na colaboração homem-máquina; quarto, é urgente que o principal responsável participe a fundo. Como a transformação em IA é um projeto sistémico, apenas com aprendizagem ativa e promoção pessoal por parte do mais alto gestor se consegue atravessar barreiras organizacionais e garantir concretização.

É de salientar que os empresários têm uma resiliência muito forte perante mudanças tecnológicas. Apesar de haver ansiedade, raramente ficam passivos à espera; em vez disso, planeiam ativamente e respondem com proatividade. Este é precisamente o motor central do desenvolvimento das empresas. Além da IA, variáveis externas como a instabilidade da geopolítica e as oscilações dos preços de matérias-primas também estão a testar a firmeza das empresas; contudo, empresários de excelência conhecem bem a “arte de fortalecer o interior”: através do aprofundamento das competências centrais, da concentração na criação de valor e do avanço para a diversificação de mercados, constrói-se dentro da empresa uma dose de previsibilidade, para compensar a incerteza externa. Esta é a base para responder às mudanças do cenário.

Força de crescimento, nova força e força do coração:

**Liderança “centrada nas pessoas” para as novas pessoas na era da IA
**

HBRC: Perante estes problemas e ansiedades, que soluções existem para as empresas privadas? Que aspetos precisam de reforçar?

Jiªng Ying: Eu resumo as direções que as empresas privadas podem melhorar como “força de crescimento, nova força e força do coração”, para alcançar uma “liderança centrada nas pessoas para as novas gerações” na era da IA.

Primeiro, “força de crescimento”: com o “兴” (crescimento) de “兴旺” (prosperidade) como núcleo, defendendo uma civilização empresarial com características chinesas. As empresas devem incorporar responsabilidade social e o pensamento de longo prazo na lógica subjacente do desenvolvimento, quebrando rótulos negativos como “enrolar” e “concorrência por preços baixos”, de modo a que os produtos e os serviços promovam o progresso social. A estratégia de expansão para o exterior (go out) também mudou de uma simples “globalização” para um aprofundamento “uma estratégia para cada país”. Por exemplo, a empresa química de materiais novos premiada no BMC, Jinfa Technology (金发科技): como “campeã invisível” na categoria de novos materiais químicos, está enraizada no mercado indiano há 8 anos. O ponto-chave é encontrar uma equipa local que se adeque, criando emprego e gerando valor local através de operações localizadas. Este é um retrato vivo do pensamento de longo prazo e da civilização empresarial.

Segundo, “nova força”: com o “novo” de “novo e velho” (新旧) focado em novas forças produtivas, respondendo ao primeiro destaque do relatório de trabalho do governo para o “ecossistema económico inteligente”. O cerne materializa-se em quatro “altos”: inteligência elevada, eficiência elevada, valor elevado e verde elevado. O maior défice das empresas chinesas atualmente está em “valor elevado”. Muitas empresas, mesmo alcançando alta eficiência e alta componente verde, ainda não conseguem sair do dilema de preços baixos; a raiz está na fragilidade do valor da marca. Um exemplo de amostra de referência fornecido por empresas premiadas no BMC é o Grupo Shengr… (圣农集团). A Shennong (圣农) desenvolveu-se como uma empresa líder na indústria chinesa de frango de carne de pena branca, com o “inovação enraizada” como núcleo. A empresa cultivou de forma independente a primeira fornada de sementes de frango de pena branca do país, “Shengze 901” (“圣泽901”), e a versão melhorada “Shengze 901Plus”. Quatro indicadores — rácio de ração por carne, taxa de postura, velocidade de crescimento e resistência a doenças — estão todos ao nível líder internacional. A Shennong construiu a cadeia industrial completa e mais completa a nível global, realizando proteção, controlo e rastreabilidade do caminho completo desde as sementes até à mesa. Com a vantagem da cadeia industrial e serviços de elevada qualidade, tornou-se um fornecedor central de marcas líderes na restauração.

Terceiro, “força do coração”: com o “coração” (人心) como núcleo do “coração” (心), consolidando as bases de talentos e de organização. Até onde a empresa consegue ir, depende em grande medida da construção de um escalão de talentos. Contudo, no contexto do rápido desenvolvimento da digitalização e da IA, a dificuldade de formação de talentos aumenta: a motivação para cooperação entre universidades e empresas é insuficiente, e as próprias empresas caem no erro de “selecionar, mas não formar”. Para além disso, por vezes dão mais peso ao planeamento tecnológico do que ao valor das pessoas; a longo prazo, isso enfraquecerá inevitavelmente a competitividade central. Por isso, proponho a “liderança centrada nas pessoas” (Human Leadership), enfatizando que se deve colocar as pessoas em primeiro lugar; a tecnologia deve servir as pessoas, e não substituí-las. As empresas devem, através da melhoria contínua das capacidades das pessoas e da criação de novas curvas de crescimento, garantir que os colaboradores tenham espaço para desempenhar e sintam reconhecimento na sua existência.

Por fim, o sócio líder do projeto de empresas de excelência da Deloitte China (BMC), bem como o sócio de especialistas de consultoria de classe mundial, Zhao Jian, acrescentou que a vaga de IA e a onda de globalização estão a forçar as empresas a redefinir a gestão; este é o fator-chave para reforçar a competitividade central. E as empresas chinesas enfrentam um desafio triplo: “refazer os fundamentos”, “explorar localmente” e “evoluir por benchmarking”. No futuro, a atualização da gestão das empresas de topo precisa de se concentrar em quatro dimensões: primeiro, nova gestão cultural: formar um novo consenso de valores numa era fragmentada e consolidar a identificação dos trabalhadores da Geração Z; segundo, nova gestão de pesquisa e desenvolvimento: da pesquisa tecnológica à inovação abrangente, construir um novo modelo de organização de inovação e um sistema de trabalho de inovação sistémica com base em disciplinas intersetoriais; terceiro, nova gestão de recursos humanos: mudar de “usar pessoas como ferramentas” para prestar atenção ao índice de felicidade dos colaboradores, criando um ciclo virtuoso entre felicidade e alto desempenho; quarto, gestão estratégica verdadeiramente: impulsionar a empresa a passar de uma estratégia movida por oportunidades para uma estratégia de longo prazo, resolvendo o dilema de “setenta a oitenta por cento das empresas só têm plano operacional, mas não têm estratégia”.

Ao longo dos anos, a Deloitte tem-se dedicado profundamente ao ecossistema das PME privadas na China. Através de atividades como o projeto BMC, acompanha continuamente as trajetórias de atualização e inovação de empresas privadas de topo, co-criando em profundidade com as empresas e explorando em conjunto caminhos para crescimento de rutura. Estes casos acumulados e perceções de ponta estão disponíveis para partilhar com mais empresas chinesas, ajudando-as a avançar com estabilidade e a longo alcance na jornada do desenvolvimento de alta qualidade.

Cheng Mingxia | Diálogo Qi Qi | Texto Gui Yan | Planeamento

AD