Não consegue vencer a margem de juros, com o que os bancos vão contar na próxima década?

Pergunte à IA · Como é que o setor bancário pode resolver o problema da compressão da margem financeira através da transformação digital inteligente?

Introdução: Reestruturar totalmente a lógica de exploração bancária, a estrutura de ativos e os modelos de serviço por via da transformação digital inteligente.

Depois de “uma década de ouro”, o setor bancário chinês entrou num período de transformação profunda.

A combinação de ajustamentos estruturais na economia macro, do aprofundamento da liberalização das taxas de juro e do aumento da exigência na supervisão financeira, juntamente com o impacto da revolução tecnológica, tem vindo a evidenciar de forma persistente quatro pressões no setor: taxas de juro baixas, margens financeiras estreitas, riscos elevados e supervisão rigorosa.

Até 29 de março, nos 13 bancos que já divulgaram os seus relatórios financeiros, a margem financeira líquida média em 2025 contraiu para cerca de 1,5%, recuando 10 bps em termos homólogos e ficando cerca de 60 bps abaixo de 2020. De acordo com dados da Administração Nacional de Supervisão Financeira, em 2025 os bancos comerciais chineses realizaram um lucro líquido acumulado de aproximadamente 2,4 biliões de renminbi, o que representa um crescimento de cerca de 2,3% face ao ano anterior.

Perante uma pressão global sobre o setor, a diferenciação bancária intensificou-se, e o modelo tradicional de expansão de escala já não consegue prosseguir.

Alguns bancos mantêm-se agarrados aos negócios tradicionais, caindo em impasses como “escassez de ativos”, custos elevados de passivo e subida de riscos; outros bancos tentam romper o impasse com a transformação digital.

Até maio de 2025, os bancos de grande e média dimensão tinham já criado, tanto na sede como nos níveis das sucursais provinciais, departamentos especializados de finanças tecnológicas. Em todo o país, existem 2178 unidades de “Technology Branch” (sucursais tecnológicas) criadas.

De acordo com estudos setoriais, os bancos comerciais nacionais já definiram, de forma generalizada, estratégias de digitalização; os bancos de grande e média dimensão, na sua maioria, estabeleceram departamentos especializados de digitalização, mas, para a maioria, a digitalização ainda se encontra no estágio inicial de “substituir pessoas por ferramentas”: canais online, trabalho móvel, aprovações eletrónicas.

O relatório global de banca do McKinsey para 2025 indica que, atualmente, as instituições financeiras com uso em grande escala de agentes de IA ainda representam menos de um décimo a nível mundial. Contudo, à medida que a tecnologia de IA é profundamente embutida nos processos centrais do negócio, formando um ciclo inteligente “perceção–decisão–execução”, os bancos líderes poderão reduzir os custos operacionais em 15%-20% e aumentar o retorno sobre o capital próprio dos acionistas em 4 pontos percentuais.

Alguns bancos começaram a explorar vias de transformação mais profundas. A transformação digital inteligente deixou de ser “uma questão de escolha” e passou a ser “uma questão obrigatória”.

Em 2024, o Banco de Merchants (招商银行) lançou a estratégia “IA + finanças”, aplicando a inteligência artificial a cenários como consultoria de investimentos inteligente e controlo de risco. O Ping An Bank (平安银行), apoiado nas vantagens tecnológicas do grupo, construiu um sistema de serviços inteligentes com IA, impulsionando a integração profunda entre inteligência artificial e serviços financeiros. O Industrial and Commercial Bank of China (工商银行) construiu o ecossistema “Digital ICBC”, promovendo a digitalização de todo o fluxo do negócio.

O Xingye Bank (兴业银行), por sua vez, utiliza a digitalização inteligente como motor central, reestruturando a lógica do negócio, otimizando a estrutura de ativos e posicionando novas áreas emergentes, alcançando um crescimento estável que atravessa o ciclo. Em 2025, as suas receitas e lucros líquidos registaram crescimento positivo por dois anos consecutivos. Os seus ativos totais ultrapassaram 11 biliões de renminbi, mantendo-se em segundo lugar entre os bancos por ações (joint-stock). A taxa de créditos problemáticos estabilizou-se num nível baixo de 1,08%, tornando-se um exemplo típico da transformação digital inteligente entre bancos por ações.

Dizer adeus à “era de ouro”

Nos últimos dez anos, o setor bancário chinês beneficiou dos dividendos da urbanização e da industrialização, conseguindo um crescimento acelerado através da concessão de crédito, das receitas por margem financeira e dos negócios tradicionais corporativos. Assim, consolidou-se uma inércia operacional: “dar prioridade à escala, às garantias, ao offline e aos setores tradicionais”. Com a mudança do modelo de desenvolvimento económico, este conjunto de modelos maduros deixou de funcionar rapidamente, e a compressão das margens financeiras tornou-se um problema comum ao setor.

Desde 2020, com múltiplos cortes na LPR e a promoção da comercialização das taxas de depósitos, a remuneração dos ativos bancários tem vindo a cair continuamente, enquanto o custo do passivo apresenta uma rigidez relativamente forte, conduzindo a uma redução gradual ano após ano da margem financeira líquida.

Entre eles, os grandes bancos estatais têm, graças à rede de agências e à base de clientes, uma resiliência da margem financeira relativamente mais forte; os bancos por ações e os bancos de pequena e média dimensão, por falta de vantagem de escala, sofreram uma queda mais acentuada da margem financeira.

Em 2025, a margem financeira líquida dos grandes bancos estatais caiu, em termos gerais, para abaixo de 1,5%, enquanto a margem financeira líquida dos bancos por ações se manteve, em geral, acima de 1,6%; porém, as receitas líquidas de juros continuam sujeitas a pressão de descida. Para estabilizar a margem financeira, a maioria dos bancos foi forçada a reduzir os custos do passivo. Ainda assim, a tendência de depósitos com prazo e de longo prazo é evidente; nos bancos de pequena e média dimensão, até surgiu uma situação de “competição por aumento de juros para captar depósitos”, o que comprime ainda mais o espaço de rendibilidade.

Na fase de transformação da economia, as necessidades de financiamento em infraestruturas tradicionais, imobiliário, retalho grossista e retalhista abrandaram; a oferta de ativos de boa qualidade é insuficiente, levando os bancos a um impasse de “há dinheiro, mas não há onde investir”, isto é, uma escassez de ativos. Ao mesmo tempo, o modelo tradicional de crédito, dependente de “ver relatórios e ver garantias”, tem dificuldade em se adaptar às características de setores emergentes com menos ativos fixos, alta I&D e alto crescimento. A oferta financeira em áreas estratégicas nacionais como tecnologia, economia verde e fabrico avançado é seriamente insuficiente.

Quem possui ativos reais de boa qualidade, estáveis e de baixo risco consegue tomar a iniciativa na mudança do setor. No entanto, os modelos tradicionais de gestão de ativos dependem fortemente de experiência humana, tornando difícil alcançar precificação exata e controlo de risco dinâmico.

As empresas de ciência e tecnologia — “poucos ativos tangíveis, poucas garantias, alto risco” — apresentam uma contradição natural com os sistemas tradicionais de avaliação de crédito. Um grande número de empresas tecnológicas em fase inicial, por falta de garantias, teve dificuldade em obter financiamento bancário. Por outro lado, os riscos em áreas tradicionais como imobiliário e plataformas de financiamento locais continuam a libertar-se, com algumas bancos a verem a sua taxa de créditos problemáticos aumentar, aumentando a pressão para a gestão e resolução de riscos, criando um cenário de “escassez de ativos com risco elevado em simultâneo”.

Embora os bancos comerciais nacionais já tenham definido, de forma generalizada, estratégias de digitalização, a vasta maioria ainda se limita ao estágio inicial de substituição de trabalho por ferramentas, concentrando-se apenas na otimização de processos e na redução de custos e aumento de eficiência, sem integrar a digitalização inteligente na lógica central do negócio.

Por exemplo, alguns bancos lançaram iterações do banco móvel e atendimento ao cliente inteligente; porém, a aprovação de crédito, a avaliação de risco e a gestão de clientes continuam a depender da experiência humana. Alguns bancos investiram grandes somas na construção de sistemas tecnológicos, mas o problema dos “silos de dados” é grave: os dados de empresas e de retalho e de interbancário não conseguem ser interligados, dificultando a realização de marketing preciso e controlo inteligente de risco.

Comparando com o exterior, bancos internacionais como JPMorgan e Goldman Sachs já aplicaram IA em etapas centrais como precificação de transações, modelação de risco, pesquisa sobre a indústria e análise de sentimento. No mercado interno, a transformação digital inteligente dos bancos ainda tem alguma distância.

A estrutura do negócio bancário converge em alta medida: no corporativo, concentra-se em grandes empresas estatais e imobiliário; no retalho, foca-se em empréstimos à habitação e cartões de crédito; nos negócios intermédios, depende de pagamentos e compensações e distribuição por agência, faltando poder competitivo diferenciado. Com clientes de qualidade limitados, os bancos entram em guerra de preços e guerra de recursos, levando à queda contínua das receitas totais.

Ao mesmo tempo, instituições financeiras emergentes como bancos digitais e empresas de consumo financeiro, apoiadas em operações mais leves e vantagens de digitalização inteligente, captaram quota no mercado de crédito ao retalho e no financiamento a pequenas e microempresas, desviando ainda mais clientes dos bancos tradicionais.

O setor reconhece de forma generalizada que a transformação não é “uma questão de escolha”, mas sim “uma questão obrigatória ligada à sobrevivência”. Porém, como romper o impasse, torna-se o difícil problema colocado a todos os bancos.

Romper o impasse da “escassez de ativos”

As Two Sessions nacionais de 2026 (两会) apontaram uma direção para este impasse. No relatório de atividades do governo, foi mencionada pela primeira vez a “criação de novas formas de economia inteligente”, incorporando “coordenação de computação e eletricidade” (算电协同) no novo projeto de infraestrutura, com o investimento na rede elétrica no “15º quinquénio” (十五五) a ser estimado em 4 biliões de renminbi. Energias verdes como hidrogénio verde e novos sistemas de armazenamento de energia foram incluídos pela primeira vez nas seis principais indústrias futuras.

Na área de finanças tecnológicas, o relatório de atividades do governo propõe claramente “reforçar serviços financeiros de inovação tecnológica ao longo de toda a cadeia e todo o ciclo de vida”, exigindo que as instituições financeiras passem de “procurar lucro no curto prazo” para um modelo de capital paciente de “companhia de longo prazo”. Para empresas tecnológicas em áreas-chave de tecnologias essenciais, será implementado de forma regular um “green channel” para financiamento e operações como emissão em bolsa e fusões e aquisições.

Sob esta orientação de política, o setor bancário continua a explorar formas de capacitar a finança para a indústria através de meios de digitalização inteligente, reconfigurando a perceção e a metodologia de precificação dos bancos sobre os ativos ligados à indústria.

Por exemplo, no campo das finanças tecnológicas, cada vez mais bancos estão a converter indicadores de ativos leves — como patentes, I&D, barreiras tecnológicas e equipas de investigação — em “ativos de crédito tecnológico” quantificáveis, elegíveis para concessão e controláveis em termos de risco, alcançando verdadeiramente o apoio financeiro ao longo de todo o ciclo de vida das empresas de ciência e tecnologia.

Como ilustração, o Banco de Construção (建设银行) criou um sistema de avaliação de capacidade dinâmica de inovação, centrado em quatro dimensões de fatores: talentos, tecnologia, fundos e mercado, lançando produtos como “善新贷” e “善科贷”. O Industrial and Commercial Bank of China (工商银行) aproveita a vantagem do grupo ICBC em “dívida, hipoteca e garantia de ações” (债贷保股), construindo uma matriz de serviços ao longo de todo o ciclo de vida para empresas tecnológicas. O Citic Bank (中信银行) lançou “科创e贷”, um crédito puro online baseado em confiança; e tem como base central de concessão de crédito indicadores como “pontos de inovação empresarial” e qualificações de ciência e tecnologia.

O Xingye Bank (兴业银行), por sua vez, tem como ponto central a “abordagem de fluxo tecnológico” (技术流) como sistema de avaliação, concedendo crédito de forma precisa às empresas tecnológicas a partir da capacidade de inovação tecnológica. Até ao final de 2025, o “fluxo tecnológico” do Xingye Bank já serviu mais de 365 mil clientes empresariais de tecnologia.

No setor transformador (manufatura), o crédito para manufatura do Xingye Bank aproxima-se de 1 bilião de renminbi, muito acima da média do setor. Ao mesmo tempo, o saldo do financiamento corporativo imobiliário diminuiu em mais de 50 biliões de renminbi face ao ano anterior, e o capital flui com precisão para as áreas centrais da economia real.

Estes resultados de otimização estrutural refletem, sem exceção, a capacidade de precificação precisa e controlo dinâmico do risco trazida pela capacitação com digitalização inteligente.

Da digitalização inteligente à inteligização

Perante os desafios do setor, os bancos líderes deram início, em massa, a explorações de transformação, com as principais direções concentradas em quatro dimensões: atualização de digitalização inteligente, otimização da estrutura de ativos, disposição de novas áreas e operação integrada.

Os grandes bancos estatais, aproveitando vantagens de escala, promovem digitalização inteligente em todo o território. O Industrial and Commercial Bank of China, o Banco de Construção e o Agricultural Bank of China (农业银行), entre outros, aproveitando vantagens de fundos, clientes e agências, tomaram a digitalização inteligente como alavanca central para uma atualização em escala total.

Os bancos por ações orientados para retalho focam-se na digitalização do retalho, construindo uma vantagem em gestão de património. Bancos por ações com foco em retalho, como o招商银行 e o 平安银行, ligam profundamente a digitalização inteligente à gestão de património e ao crédito ao retalho.

Os bancos de finanças industriais aprofundam a economia real e posicionam-se nas áreas de tecnologia e economia verde.

Diferente da cobertura total dos grandes bancos estatais e do enfoque C-end dos bancos orientados para retalho, o núcleo da transformação destes bancos é usar a digitalização inteligente para resolver as dores da finança industrial, alcançando competição diferenciada com base em setores característicos.

Os bancos de finanças industriais característicos, representados pelo Xingye Bank, saíram tanto do quadro tradicional de negócios corporativos quanto do erro de “superficialização”. Com a digitalização inteligente como elo, conectam indústrias emergentes como tecnologia, economia verde e manufatura, reestruturando a lógica subjacente da operação.

A transição de “digitalização” para “inteligização” é o ponto mais alto da competição no setor bancário.

Na perspetiva do presidente do Xingye Bank, Lu Jiajin (吕家进), a transformação digital inteligente é uma batalha pela sobrevivência. O banco elevou a digitalização inteligente ao núcleo estratégico, criando um grupo de liderança para “inteligência artificial + ação”. Nos últimos três anos, o investimento em tecnologia foi de cerca de 8 mil milhões de renminbi, e a equipa tecnológica ultrapassa 8000 pessoas. Atualmente, com a capacitação pela digitalização inteligente, o crescimento de clientes de elevado património ultrapassa 12%, o ciclo de entrega de TI diminuiu mais de 30% e o marketing inteligente com IA atingiu cumulativamente 21,39 milhões de pessoas.

Os resultados da digitalização inteligente também se refletem diretamente em indicadores financeiros.

A taxa de juros pagos sobre passivos do Xingye Bank diminuiu 43 bps em termos homólogos; a margem financeira líquida manteve-se em 1,71%. A redução é muito melhor do que a média do setor, e as receitas líquidas de juros registaram crescimento positivo por três anos consecutivos.

No lado dos ativos, a digitalização inteligente impulsionou uma otimização profunda da estrutura de crédito do banco, abandonando a dependência tradicional de “imobiliário + infraestruturas”, para se virar para três áreas estratégicas: economia verde, tecnologia e manufatura. Em 2025, o crédito verde do banco atingiu 1,1 biliões de renminbi, com crescimento de 19,05% em termos homólogos; o crédito para manufatura chegou a quase 1 bilião de renminbi, com crescimento de 15,10%; e a área de imobiliário caiu bastante.

No campo das finanças tecnológicas, em resposta às dificuldades de adaptação do modelo tradicional de crédito às características das empresas tecnológicas — “poucos ativos, alto crescimento” —, o Xingye Bank desenvolveu um sistema de avaliação “fluxo tecnológico” (技术流), analisando a empresa a partir de 15 dimensões como patentes de invenção, equipas de investigação e vantagens tecnológicas.

Em 2025, o valor de crédito aprovado pelo “fluxo tecnológico” foi de 1,15 biliões de renminbi; o saldo de empréstimos tecnológicos foi de 1,12 biliões de renminbi, ocupando o 1.º lugar entre os bancos por ações. A taxa de créditos problemáticos foi apenas de 0,85%. O banco, ao fazer a ligação de “ações e obrigações com empréstimos” através da AIC (Financial Assets Investment Company), tornou-se “parceiro de crescimento” para empresas tecnológicas; no mesmo ano, alocou 6,808 biliões de renminbi.

A digitalização inteligente está a sair dos bastidores para a frente. Deixa de ser apenas uma ferramenta e torna-se num motor. Esta tendência de transformação já se tornou consenso no setor.

O Banco de Construção integra a “administração pública inteligente” nos serviços governamentais; o Agricultural Bank of China presta serviços em “aldeias inteligentes” (智慧乡村) aos clientes rurais; o Banco da China (中国银行) usa a “inteligência para transfronteiras” para ajudar as empresas a expandirem-se para o exterior (智慧跨境).

E a transformação do Xingye Bank concretizou uma mudança qualitativa — de aplicação de ferramentas para reconstituição de paradigmas.

O banco interliga dados de empresas e de retalho e de interbancário através de digitalização inteligente, impulsionando o desenvolvimento integrado de “finanças industriais + serviços ecossistémicos”. O sistema CRM foi disponibilizado com um mapa de ecossistema da indústria, permitindo uma atualização de “captação única (de um só ponto)” para “captação por ecossistema”. Cobre uma base de objetivos com 1800 linhas de perfil de clientes, 2023 clientes centrais e 175k clientes.

Este paradigma de transformação de “digitalização inteligente + indústria + ecossistema” poderá permitir que bancos por ações como o Xingye Bank saiam de uma competição homogénea e formem uma força competitiva central capaz de atravessar o ciclo.

A resposta da “questão obrigatória”

A digitalização inteligente não é uma atualização tecnológica; é uma reestruturação abrangente da lógica de negócio, da estrutura de ativos e dos modelos de serviço. No futuro, a transformação do setor bancário deverá refletir três grandes tendências:

Primeiro, a digitalização inteligente torna-se a principal capacidade competitiva do banco, sendo profundamente embutida em todo o fluxo de processos de negócios. No futuro, IA, big data e computação em nuvem serão a infraestrutura base do banco. Desde marketing de clientes, aprovação de crédito e controlo de risco até transações de investimento e gestão operacional, todo o ciclo será realizado de forma inteligente.

Os bancos que ainda permanecem na digitalização e na utilização de ferramentas serão progressivamente eliminados pelo mercado. Os bancos que conseguem integrar profundamente a digitalização inteligente nos negócios centrais terão vantagem competitiva.

Segundo, cadeias de valor em setores característicos tornam-se a chave para romper o impasse, abandonando a competição homogénea. A diferenciação do setor continuará a intensificar-se. Os grandes bancos estatais focar-se-ão em serviços em escala total; os bancos por ações em setores característicos; e bancos pequenos e médios em mercados regionais segmentados. Finanças tecnológicas, finanças verdes, gestão de património e finanças industriais tornar-se-ão áreas centrais de atuação dos bancos por ações. Apenas aprofundando os setores e formando vantagens diferenciadas será possível atravessar o ciclo.

Terceiro, tornar a economia real o foco central da transformação, com a criação de valor a substituir a expansão por escala. A indústria bancária deverá abandonar completamente a lógica antiga de “escala acima de tudo” e passar para um banco de “equilíbrio entre qualidade, eficiência e risco”.

Em torno do planeamento das principais estratégias nacionais como o sistema moderno de indústrias, inovação tecnológica e desenvolvimento verde, alavancar negócios para unificar benefícios económicos e benefícios sociais, será uma direção central da transformação bancária.

Num novo ponto de partida para o desenvolvimento, vários bancos já posicionaram a digitalização inteligente como direção estratégica do “15.º quinquénio” (十五五).

O Banco de Construção propôs a estratégia “digital construction” (数字建行); o ICBC promoveu a atualização de “Digital ICBC” (数字工行); o Agricultural Bank of China planeou a transformação “inteligência agrícola” (智慧农行); e o Xingye Bank definiu claramente “cinco integrações” como direção estratégica: digitalização inteligente, verde, internacionalização, integração e ecologização (综合化, 生态化).

À medida que a tecnologia de IA acelera a sua evolução, a indústria bancária global encontra-se no cruzamento de transformação digital. Alguns bancos escolhem “orientação por ferramentas”, vendo a IA como meio para reduzir custos e aumentar eficiência; outros escolhem “orientação por setores” (赛道化), encarando a IA como direção para investimentos e posicionamento.

Mas a escolha verdadeiramente visionária é a “orientação por paradigmas” — usar a digitalização inteligente para remodelar a lógica de operação do banco, fazendo com que a inteligência se torne num sistema operacional de base desde a estratégia até à execução.

A digitalização inteligente não é uma questão de escolha; é uma questão obrigatória. Não é “cobertura por cima” (apenas embelezamento); é a base da sobrevivência.

Para todos os bancos, apenas afastando o pensamento de curto prazo e aprofundando a digitalização inteligente com serviços à economia real, conseguirão manter-se firmes nas transformações do setor e tornar-se, de facto, um banco de valor de primeira linha com capacidade de atravessar o ciclo.