Caminho difícil da transformação (Parte 1): Quais obstáculos precisam ser superados para "avançar em direção ao comprador"?

问 AI · Por que a transformação da gestão de riqueza cai num impasse de conflito de lógica empresarial?

Colaboração especial: Wang Lining · Repórter do Jingjing Económico: Xia Xin · Reportagem de Pequim e Xangai

A nível regulatório, existe uma orientação activa e um consenso da indústria já se consolidou: a indústria da gestão de riqueza precisa de uma transformação profunda, passando de vender para os clientes do lado da procura. Ao abrir os relatórios anuais, planos estratégicos e materiais de comunicação externa das principais instituições dos últimos anos, expressões como “centrar-se no cliente”, “cumprir com a responsabilidade fiduciária”, “acompanhar a longo prazo”, “transformar-se para o lado da procura” aparecem com alta frequência. À primeira vista, a bandeira dos consultores de investimento do lado da procura está a ser erguida cada vez mais alto por mais instituições.

Mas por baixo da bandeira, vê-se outra realidade: no dia a dia dos consultores de investimento na linha da frente das instituições, o trabalho continua a funcionar com os produtos como eixo central para vender. Lançamento de novos fundos “best-seller”, com o envio aos clientes em primeira mão; mudanças no mercado, em primeiro lugar o cálculo de como ajustar carteiras para promover transacções; a pressão de aumentar volume no fim do ano desce, fazendo com que a remuneração do consultor seja muito menos “real” do que as comissões……

É evidente que, entre o consenso político e a implementação no mundo real, o caminho ainda é longo e difícil. Claro que o impasse não é um problema de uma instituição isolada; é um encontro comum de toda a indústria de gestão de riqueza na sua rota de transformação. A lógica dos consultores de investimento do lado da procura não é complicada: colocar-se na posição do cliente, tendo a afectação de activos como núcleo, usando o acompanhamento a longo prazo como forma, e tendo como objectivo a satisfação real do ganho do cliente. Contudo, depois de esta estrada aparentemente clara entrar no interior das instituições, ela rapidamente se ramifica, desvia e fica atolada na lama.

Onde exactamente ficou bloqueada a transformação? Nas entrevistas do repórter do jornal “China Business News” com várias casas de valores, fundos públicos e instituições de gestão de riqueza de terceiros, foi-se tornando gradualmente clara uma imagem de impasse composta por três obstáculos: o conflito fundamental entre duas lógicas empresariais — a do lado da oferta e a do lado da procura; a falta de talentos de consultoria e a ruptura sistemática de competências; e a dependência profunda da via de sucesso antiga. Juntos, constituem barreiras difíceis de transpor antes da transformação dos consultores de investimento do lado da procura. Compreender estes impasses é a premissa para perceber a dificuldade da transformação.

Conflito fundamental de lógica empresarial

No passado, no modelo do lado da oferta, a lógica de receitas das instituições de investimento era clara: vender os produtos, e as comissões serem recebidas no período; a experiência de investimento subsequente do cliente e a receita da instituição já não tinham ligação directa. Este modelo funcionou durante muitos anos, formando um conjunto coerente de sistemas de avaliação, mecanismos de incentivos e lógica de produtos.

Mas os requisitos dos consultores do lado da procura são completamente diferentes: receitas ligadas à retenção e valorização a longo prazo dos activos do cliente, com investimento inicial elevado e ciclo de retorno longo, sendo que o rendimento precisa de esperar até que a dimensão de activos sob gestão acumule para um volume considerável para se concretizar.

Isto significa que, em geral, os consultores do lado da oferta se ancoram em escala de curto prazo e lucro do período, enquanto a lógica de base dos consultores do lado da procura é “o interesse do cliente em primeiro lugar, a prioridade aos ganhos a longo prazo” — existindo uma cisão fundamental de valores entre as duas lógicas de base.

“Um problema de adequação entre a lógica de negócios do modelo do lado da oferta e a orientação de valores do modelo do lado da procura é a contradição central na transformação das instituições para consultores do lado da procura.” Um responsável relevante do Citic Securities considera que o modelo do lado da oferta se concentra em fornecer produtos e serviços de negociação, o que se alinha com as necessidades imediatas de negociação e de alocação por item de alguns clientes, sendo uma parte importante da gestão de riqueza das casas de valores; já o modelo do lado da procura tem como núcleo identificar e corresponder as características de risco e retorno do cliente, concentrando-se em soluções diversificadas de alocação e serviços de ciclo de vida completo. As suas principais aspirações diferem, tal como os públicos-alvo e os cenários de serviço, com cada lado com ênfases próprias. As principais instituições podem até ter dotações de recursos e capacidades organizacionais para romper sistemas, mas para muitas instituições médias e pequenas, a dificuldade de replicação não deve ser subestimada.

Ao ser entrevistado pelo repórter, o presidente da Yimi Fund, Xiao Wen, afirmou que as características do negócio de consultoria do lado da procura são “alto no investimento e baixo no investimento, baixo no retorno antes e alto depois”; a lógica de base é “o interesse do cliente em primeiro lugar, a prioridade ao retorno a longo prazo”. Contudo, a estrutura de capital das instituições financeiras licenciadas, a avaliação da administração e os objectivos operacionais estão, em geral, ancorados em escala e lucro de curto prazo. Existem, portanto, contradições fundamentais entre dois valores de base.

“Antes, a receita das instituições vinha sobretudo de comissões de transacção e taxas de distribuição de produtos; esta lógica de rentabilidade ficou profundamente incorporada no sistema de avaliação e de incentivos de desempenho da instituição.” O fundador, presidente e CEO da Shanghai Qihui Technology, Xu Haining, disse que, no modelo do lado da procura, a fonte de receitas sofre uma mudança fundamental: as taxas de consultoria e as taxas de gestão de activos tornam-se o núcleo. As duas lógicas empresariais são inerentemente opostas na direcção que impulsionam — no modelo do lado da oferta, os incentivos levam a vender mais e mais rápido; no modelo do lado da procura, exige-se colocar a valorização a longo prazo dos activos do cliente em primeiro lugar. Estando sujeita às limitações do sistema antigo, a motivação intrínseca para que os consultores realizem serviços do lado da procura é reprimida desde a origem, constituindo o obstáculo institucional mais profundo à transformação.

Esta contradição também fica claramente exposta no mecanismo de avaliação.

Xu Haining apontou que, actualmente, a maioria das instituições ainda dá mais peso aos indicadores de desempenho centrais sob dimensões do lado da oferta, como “escala de vendas” e “receita de comissões”, enquanto os indicadores do lado da procura têm um peso claramente inferior. Ao mesmo tempo, a tendência de encurtar os ciclos de avaliação dificulta compatibilizar com a natureza de serviço dos consultores do lado da procura. “Os mandatos de gestores executivos são normalmente de três anos, e a avaliação operacional é feita num ciclo de um ano; já o que os consultores do lado da procura valorizam — o acompanhamento a longo prazo do cliente e a acumulação de valor — muitas vezes precisa de um período mais longo para se revelar plenamente. O desalinhamento entre os dois faz com que a resistência institucional à transformação já comece, em termos de desenho de avaliação.” Xu Haining disse.

Sabe-se que, no passado, no âmbito do sistema de avaliação das instituições de investimento, o conselho de administração e a assembleia de accionistas faziam a avaliação da camada de gestão a longo prazo com base em metas rígidas, como receitas anuais, taxa de crescimento de lucros e a escala AUM de curto prazo, enquanto o nível de remuneração da administração, decisões de nomeação e exoneração e até as vias de promoção estavam fortemente ligadas ao desempenho de curto prazo.

No passado, a lógica de receitas do modelo do lado da oferta era clara: vender os produtos, receber as comissões no período; a receita da instituição ficava bloqueada no instante em que a transacção era concluída. A experiência de investimento do cliente depois disso já não se relacionava directamente com a receita da instituição. Este modelo funcionou durante muitos anos, formando um conjunto completo de sistemas maduros de avaliação, mecanismos de incentivo e lógica de produtos. Nesse processo, também se cultivou uma grande massa de beneficiários adquiridos — desde executivos de topo das instituições até gerentes de finanças na linha da frente; cada pessoa que obteve sucesso sob a lógica do lado da oferta se tornou, de forma invisível, guardiã desta lógica.

Xiao Wen salientou que os consultores do lado da procura exigem que retenção do cliente, lucros reais da conta, duração média de detenção e receita sustentável de honorários de consultoria para consultores sejam os principais critérios de avaliação. Estes indicadores têm ciclos longos e efeito lento, o que não é consistente com os objectivos operacionais de curto prazo perseguidos pela administração. Essa contradição faz com que, de forma generalizada na indústria de consultoria, surja uma “avaliação em dois trilhos”: de forma nominal, entram indicadores do lado da procura; na prática, a atribuição continua a basear-se em métricas de vendas. Assim, as equipas de consultoria “viram do discurso para a acção” mas “não mudam a acção”; a avaliação não consegue verdadeiramente transitar para o que é centrado no lado da procura.

Tian Xuan, professor contratado por mérito na Universidade de Pequim (Peking University), disse que, quando a ponderação de avaliação se inclina excessivamente para o crescimento de escala e para a receita de comissões em trimestres ou anos, os consultores acabam, de facto, obrigados a reequilibrar carteiras com frequência, para corresponder às expectativas de rendimento de curto prazo dos clientes, em vez de seguir a lógica de alocação a longo prazo dos activos. Nesse sentido orientado para avaliação, os critérios de “fazer certo” e “fazer bem” não são consistentes com a direcção exigida pelos consultores do lado da procura, ou seja, “centrar-se no cliente”.

Esta contradição existe igualmente na construção do sistema de produtos das instituições de investimento.

Em instituições como corretoras e fundos públicos, existem vários “centros de lucro” independentes, como asset management e fundos públicos. Com a separação de departamentos e o mecanismo de centros de lucro, a selecção de produtos tende a priorizar o encaminhamento interno de produtos e a venda de produtos com comissões elevadas, para cumprir o desempenho de curto prazo de cada unidade de negócio. Já os consultores do lado da procura exigem que o sistema de produtos seja optimizado em todo o mercado, sem qualquer “vinculação de lucro”, tendo como único critério a adequação do risco e do retorno aos clientes. As barreiras internas de interesses trazidas pela estrutura organizacional impedem a instituição de construir verdadeiras estantes de produtos do lado da procura, independentes. Assim, o sistema de produtos continua a não conseguir escapar à dependência do caminho de venda do lado da oferta.

Tian Xuan, professor contratado por mérito na Universidade de Pequim, acredita que isto é uma “falta de neutralidade do sistema de produtos”, porque as instituições tradicionais do lado da oferta tendem a recomendar em primeiro lugar produtos geridos por si próprias ou por partes relacionadas, tendo como “estante” principal produtos com comissões elevadas e alta popularidade no mercado. Enquanto isso, os requisitos básicos dos consultores do lado da procura são partir das necessidades dos clientes, seleccionar as melhores ferramentas em todo o mercado, tendo a adequação do risco e do retorno do cliente como único critério. Isto entra em conflito directo com a lógica de produtos do lado da oferta. Na prática, embora algumas instituições anunciem como se fossem consultores do lado da procura, continuam a usar a lógica de venda orientada para o lado da oferta, levando a que a transformação “na prática não existe”.

“ A contradição central da transformação não está nos negócios, nem na tecnologia, mas nos interesses distribuídos no nível de base determinados pela estrutura organizacional e pelo mecanismo de avaliação; sem mudar esta base, a transformação dos consultores do lado da procura só pode permanecer na superfície.” Foi assim que Xiao Wen resumiu.

Escassez de talentos e ruptura de competências

Mesmo que a nível da estrutura de interesses se forme o consenso que impulsiona a transformação, no lado da execução as instituições enfrentam outro obstáculo igualmente espinhoso: uma lacuna sistémica de capacidade de talentos — e é, entre todos os gargalos, o elo que consome mais tempo e é mais difícil de resolver rapidamente.

As exigências de capacidades dos consultores do lado da procura para os profissionais são fundamentalmente diferentes das dos gestores financeiros tradicionais orientados para vendas. O núcleo de competências do segundo é a promoção de produtos e a manutenção de relações com clientes; já os consultores do lado da procura exigem que saibam tanto sobre alocação de activos e gestão de carteiras, como que compreendam profundamente as metas financeiras, a tolerância ao risco e a psicologia comportamental do cliente. Além disso, precisam de ter uma reserva composta de conhecimentos, como planeamento fiscal, estruturas jurídicas e planeamento de reforma. No modelo antigo, na última década e mais, a indústria produziu de forma concentrada talentos de vendas sob a lógica do lado da oferta. Agora, o que se precisa é um novo tipo de profissional que até aqui quase não foi cultivado em escala.

Tian Xuan considera que, no modelo dos consultores do lado da procura, a principal responsabilidade dos consultores muda de “venda de produtos” para “gestão de riqueza do ciclo de vida completo do cliente”. Contudo, actualmente, a maioria dos consultores ainda fica no nível de conhecimento pontual, faltando formação sistemática e acumulação prática.

Uma pessoa ligada ao Citic Securities também reconheceu que ainda são raros os talentos na indústria de consultoria que possuam capacidades de alocação multidimensionais. A literacia profissional em alocação de activos precisa de ser cultivada de forma sistemática, tornando difícil preencher a lacuna no curto prazo apenas por contratação ou formação.

Sobre o problema de escassez de talentos dos consultores do lado da procura, Xiao Wen também acredita que existe, no país, relativa falta de talentos compósitos que reúnam capacidades de pesquisa e investimento (investimento e pesquisa), negociação e capacidade de serviço ao cliente, e que não é fácil preencher a lacuna em pouco tempo.

“ O problema mais profundo é que, para a maioria dos profissionais existentes, já se formaram inércias comportamentais estáveis sob a lógica do lado da oferta. Os gerentes financeiros de linha da frente das instituições tradicionais estão habituados a obter remuneração através de avaliação por volume de vendas, expansão de escala e mentalidade de vender fundos de lançamento em primeira mão. Para abandonar a comissão elevada de curto prazo e passar a honorários de consultoria de longo prazo, sem um mecanismo de transição razoável, a disposição de todo o equipa para cooperar torna-se, por si só, um problema.” Disse Xiao Wen. “Por isso, a transformação de competências das equipas de consultoria tem de ter como pré-requisito a reconfiguração dos mecanismos de avaliação e incentivos. Se os indicadores de avaliação ainda forem dominados pela lógica do lado da oferta, mesmo que os consultores tenham capacidade do lado da procura, faltará a motivação para desenvolver proactivamente serviços do lado da procura.”

Com uma comparação intuitiva usando “maratona”, Xu Haining fez uma analogia para a actual ruptura de talentos e competências dos consultores. “No dia a dia, se não acumular volume suficiente por mês, ao entrar em competição não haverá memória muscular, e nem se sabe como respirar, fazer força e distribuir a energia. O consultor é o principal veículo para os serviços de consultoria do lado da procura; toda a transformação precisa, no fim, de ser aplicada no cliente através do consultor. A transformação da capacidade da equipa é a base para o sucesso da transformação. O cultivo de consultores do lado da procura não se faz num só dia: requer formação teórica a longo prazo, ensaios práticos e acumulação em cenário de combate.” Explicou Xu Haining.

Xu Haining considera que mesmo após completar a formação teórica, se ao voltar ao trabalho não houver mesas de trabalho complementares, não houver processos de serviço normalizados e não houver cenários reais de prática, o consultor ainda não conseguirá aplicar verdadeiramente o que aprendeu. “É como o ‘tipo que só estuda’: na vida real, consegue a carta, mas não se atreve a conduzir porque não tem carro.”

Do lado dos clientes existentes, há também desafios profundos de adaptação. Durante muito tempo, os investidores formaram, em ambientes do modelo do lado da oferta, inércias comportamentais como “perseguir subidas e vender em quedas” e “maximizar ganhos de curto prazo”, manifestando uma resistência instintiva ao modelo de lado da procura que cobra honorários de consultoria por escala ou por serviço.

Liu Yuzhen apontou que, durante muito tempo, os investidores na China formaram, em geral, a inércia operacional de “perseguir subidas e vender em quedas” e “maximizar ganhos de curto prazo”, e faltou-lhes conhecimento e identificação com as ideias dos consultores do lado da procura, como “deter a longo prazo” e “orientação por objectivos”. O problema mais realista, porém, é que existe uma resistência evidente dos clientes ao modelo de consultoria do lado da procura que cobra “taxas de serviço por escala”.

“Dentro do quadro de percepção de que a maioria dos investidores já está habituada, a venda tradicional de produtos não exige pagamento adicional; comprar fundos é o próprio serviço na totalidade. Já os consultores do lado da procura cobram honorários de consultoria, que são vistos como um custo adicional. Por detrás disso está um valor de longo prazo que ainda não foi amplamente reconhecido pelo mercado.” Disse Liu Yuzhen.

Em termos de causa, o modelo tradicional de venda de produtos é percebido pelo cliente como “gratuito”, enquanto a lógica de serviço pago exigida pelos consultores do lado da procura requer que o cliente realize uma reestruturação a nível de percepção.

Na visão de Tian Xuan, devido a expectativas rígidas de retorno e à dependência de produtos formadas ao longo do tempo, os clientes existentes tornarão significativamente mais difícil a adaptação dos serviços dos consultores do lado da procura. Trata-se de uma tarefa que não pode ser substituída por meios técnicos, nem pode ser “aprendida” rapidamente no curto prazo. Por isso, a modificação dos esquemas mentais dos clientes existentes não pode ser resolvida sistemicamente; exige acompanhamento e educação continuados por profissionais de consultoria, o que é, por si, um projecto que consome intensamente mão de obra e tempo.

Wu Fei, professor da Escola Superior de Finanças Avançadas da Universidade Jiao Tong de Xangai, considera que o gargalo mais difícil de ultrapassar actualmente é “reconstruir a percepção e a confiança dos clientes”. Porque mesmo que a instituição resolva problemas internos de mecanismos e de tecnologia, se o cliente não entender, não aceitar e não pagar, a transformação carece de uma base comercial sustentável. Isso exige que se melhore a literacia financeira de toda a sociedade e se cultive uma cultura do longo prazo.

No nível tecnológico, o atraso também é evidente. A maioria dos sistemas existentes foi desenhada com orientação de vendas e não consegue suportar eficazmente funções como acompanhamento de objectivos do cliente, alertas dinâmicos de exposição ao risco, sugestões de reequilíbrio de carteiras e geração de relatórios personalizados necessárias para os consultores do lado da procura.

Xiao Wen referiu que o estado geral actual da indústria é que os consultores na linha da frente dependem muito de experiência individual, os processos de trabalho são fragmentados, a operação é manual e a produção de serviços não é padronizada. Assim, não só é difícil garantir a estabilidade da qualidade do serviço, como também não consegue fornecer serviços universais em escala. O que o modelo de consultoria do lado da procura precisa é de uma plataforma digital em back-end que cubra todo o processo “decisão de pesquisa e investimento — construção de carteiras — monitorização de risco — acompanhamento do cliente”. Mas, na maioria das instituições, esta construção é quase do zero.

Existe interdependência entre talentos, ferramentas e cenários, mas no mercado actual de consultoria do lado da procura, a relação entre os três está altamente tensa. Sem ferramentas, mesmo consultores com capacidade não conseguem servir com eficiência; sem cenários, os talentos formados tendem a dispersar rapidamente; sem talentos, até a melhor ferramenta vira mero adereço. Este estado leva a que a construção de capacidade dos consultores do lado da procura caia num impasse do tipo “quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha”.

A dependência da via antiga é difícil de abandonar

Por detrás da ruptura da estrutura de interesses e da ruptura de capacidade de execução, as instituições de investimento enfrentam ainda um impasse mais profundo que é difícil de quantificar, avaliar e mudar. Esse é o obstáculo mais difícil de abalar na transformação dos consultores do lado da procura.

As instituições de asset management acumularam caminhos de sucesso ao operar durante anos sob o modelo do lado da oferta. Dentro da organização, desde a camada de gestão, até consultores na linha da frente, e desde departamentos de produtos até equipas de compliance, todos mantêm uma dependência quase instintiva do caminho de sucesso antigo. A tolerância da instituição, por cima e por baixo, para mudanças fundamentais é extremamente limitada.

Tian Xuan acredita que esta é uma “inércia de mentalidade organizacional” difícil de escapar. A transformação do lado da procura exige que, desde a gestão até a linha da frente, se abandone completamente o gene de “vender para primeiro” e se estabeleça uma cultura do longo prazo baseada em “servir como base”, aceitando voluntariamente as “dores” de receitas durante o período de transformação. Para instituições que dependem a longo prazo da lógica de comissões, isso significa uma revolução de autonegação; é fácil imaginar a dimensão da resistência.

Nos profissionais da linha da frente, essa dependência do caminho antigo aparece de forma ainda mais concreta e é ainda mais difícil de intervir.

“ Muitos gerentes financeiros de linha da frente de instituições tradicionais estão habituados há muito tempo a obter remuneração por meio de avaliação por volume de vendas, expansão de escala e venda de fundos de lançamento em primeira mão. Após a transição para consultoria, continua a ser difícil erradicar a inércia mental de ‘venda do lado da oferta’.” Disse Xiao Wen. Trata-se de um fenómeno contraditório generalizado na indústria.

“ Abandonar as comissões elevadas de curto prazo e mudar para honorários de consultoria de longo prazo é uma reestruturação dupla das fontes de rendimento e da forma de trabalho. Sem um mecanismo razoável de transição, é difícil que a equipa coopere verdadeiramente.” Disse Xiao Wen. “O cerne desta questão não é se o consultor concorda com a ideia do lado da procura, mas sim que existe uma grande lacuna entre reconhecimento e acção.”

Por isso, do ponto de vista externo de uma instituição de investimento, a bandeira da transformação para consultores do lado da procura já foi trocada; mas no contacto diário com o cliente e na apresentação de produtos, a lógica da venda do lado da oferta continua silenciosamente a conduzir cada decisão minuciosa e concreta.

Alguns profissionais consideram que a raiz profunda deste fenómeno está em que a estrutura de incentivos individual ainda não foi verdadeiramente reestruturada. Quando os indicadores de avaliação ainda se baseiam principalmente em escala de vendas e em receita de comissões, e as pressões de desempenho mensais e trimestrais caem efectivamente sobre os consultores, a escolha racional torna-se apenas uma: sob slogans de lado da procura, continuar a avançar pela rota do lado da oferta. Assim, “transformação” acaba por se tornar uma actualização discursiva superficial e não uma mudança efectiva de comportamento.

Liu Yuzhen disse de forma directa que as experiências de sucesso existentes e os interesses adquiridos trazidos pelos modelos tradicionais de consultoria fazem com que a organização crie uma grande resistência interna e externa perante a transformação. Mesmo que os gestores de topo tenham firmeza estratégica, a inércia de interesses da camada executora de base costuma impedir que a reforma chegue ao chão.

Os entrevistados consideram que a falha na transmissão entre vontade da alta administração e execução de base dentro das organizações de investimento não vem de uma oposição deliberada dos níveis inferiores; provém antes de um facto mais fundamental: numa estrutura de incentivos que tem métricas de vendas como núcleo, praticar comportamentos que se alinhem com a lógica do lado da procura significa, dentro do quadro de regras existente, prejudicar proactivamente os próprios interesses.

Sem reestruturar a estrutura de incentivos, a ocorrência generalizada desse comportamento em si mesma é algo que foge ao senso comum.

Na visão de Liu Yuzhen, o primeiro desafio que a transformação enfrenta é o risco de pressão de receita a curto prazo e queda de quota de mercado. Isso levará algumas instituições a “ir e voltar” repetidamente na transformação para consultores do lado da procura: quando o mercado está favorável, há margem para explorar o modelo do lado da procura; mas quando há instabilidade de mercado ou pressão de desempenho no curto prazo, a instituição recua imediatamente para comportamentos orientados ao lado da oferta, para preencher a lacuna com as comissões de realização rápida de curto prazo. Este estado de “transformação com vento a favor e recuo contra o vento” faz com que a transformação esteja sempre sujeita ao risco de ser redefinida.

E, no contexto em que a reforma de redução de taxas na indústria de gestão de activos continua a avançar, esta urgência de “fazer contas” intensifica-se ainda mais. Vários entrevistados afirmaram que o espaço para comissões de vendas e para a partilha de taxas de gestão, que sustentam o modelo do lado da oferta, está a ser comprimido de forma sistemática, enquanto a substituição de receitas no modelo do lado da procura precisa de tempo para se estabelecer. O “período de vazio” intermédio de receitas é, para instituições médias e pequenas que já não têm folga financeira, uma questão real de vida e morte. Para instituições de investimento que já estão sob pressão, resolver o dilema entre “viver a curto prazo” e “ser, provavelmente, correcto a longo prazo” não é fácil.

No nível de conformidade e controlo interno, essa dependência do caminho antigo também deixa lacunas institucionais profundas.

Tian Xuan considera que a maior parte do sistema de compliance das instituições de investimento actualmente foi desenhada em torno de “conformidade de venda de produtos”, cobrindo cenários tradicionais como venda de fundos, divulgação de informações e gestão de adequação. Mas o modelo de consultoria do lado da procura gera novos tipos de comportamento de serviço — optimização contínua de carteiras, reequilíbrio de activos baseado no ciclo de vida do cliente, recomendações de intervenção no nível de finanças comportamentais e acompanhamento prolongado do progresso por objectivos. Dentro do quadro de compliance em vigor, os limites ficam difusos e os padrões não são claros. O sistema de compliance carece de mecanismos de resolução de disputas e de mecanismos de compensação especificamente para serviços de consultoria do lado da procura. Assim, quando surgem disputas de serviço, as instituições ficam facilmente expostas a riscos legais.

Hu Conghui, vice-directora do Instituto de Economia e Gestão Empresarial da Beijing Normal University, afirma que a transformação das capacidades e a reconstrução cultural dos consultores do lado da procura envolvem uma redistribuição de interesses; no curto prazo, é também a característica que tem mais resistência e mais dependência da via. É justamente porque o modelo antigo continua a gerar retornos visíveis que o custo de o quebrar é tão pesado.

A ruptura da lógica empresarial, a ruptura do sistema de competências e a inércia de dependência do modelo antigo — estas barreiras na rota de transformação para consultores do lado da procura, cada uma com seu peso real, exigem custos reais para serem ultrapassadas. Diante das instituições está um caminho longo sem atalhos.