Área de Quebra-Gelo (Parte Inferior): Quais são os resultados práticos da transformação dos consultores de investimento em nível local?

问AI · Como é que as práticas regionais orientam a poupança dos residentes para investimentos de longo prazo?

Colaborador convidado Wang Lining · Repórter do China Jingying Bao Xia Xin · Pequim · Cantão · Hefei报道

Quando os consultores de investimento passam para o modelo do “buy-side” (comprar do lado do cliente), um “fator de mudança lenta” que está a remodelar a lógica do sector já começou silenciosamente a acontecer. À medida que as práticas regionais de Cantão e de Anhui avançam gradualmente, começa a surgir uma questão mais profunda: nesta transformação para o lado do comprador dos consultores de investimento, o que é que, afinal, está a ser remodelado?

À primeira vista, a transição altera primeiro a forma como as instituições desenvolvem os seus negócios — de uma lógica de operação centrada na venda de produtos para uma orientação no sentido de prestar serviços aos clientes e acompanhar estes a longo prazo; de um modelo de ganhos de curto prazo dependente de comissões de transacção e de taxas de subscrição, passando progressivamente para um mecanismo de obtenção de valor de longo prazo baseado em taxas contínuas pelos serviços.

Em essência, a transição para consultoria de investimento do lado do comprador toca em problemas estruturais que há muito se colocam no mercado de capitais chinês a longo prazo: por exemplo, como é que a enorme poupança dos residentes se converte efectivamente em capital de longo prazo? Como é que o serviço financeiro profissional consegue verdadeiramente cobrir e servir os investidores comuns? Como é que as finanças impulsionam o desenvolvimento da economia regional e até do país inteiro? Como é que se consegue fazer com que o comportamento do dinheiro no mercado mude do impulso de transacções de curto prazo para a orientação de alocação de longo prazo?

Estas questões não são novas. Ao longo dos mais de 20 anos passados, quer departamentos reguladores, quer meio académico, quer instituições do sector, têm discutido repetidamente temas relacionados, mas sempre faltou uma abordagem eficaz para lhes dar resposta. A emergência da consultoria de investimento do lado do comprador parece fornecer um novo caminho de entrada para estas questões.

Diferentemente do que acontecia no passado, em que muitas vezes se ficava por desenhos institucionais ou apelos conceptuais, a transformação para o lado do comprador começa pelas práticas regionais: começa pela reestruturação no interior das instituições; e começa pela reconstrução da relação mais básica entre consultor de investimento e cliente.

Para além dos exemplos regionais de Cantão e de Anhui, ainda é preciso responder a questões mais específicas sobre a transformação dos consultores de investimento do lado do comprador: a lógica comercial das instituições consegue realmente inverter-se? O comportamento de investimento dos residentes consegue ser alterado de forma sistemática? Esta transição, chamada por muitos profissionais do investimento de “difícil, mas correcta”, até que ponto consegue avançar?

Reestruturação do modelo de negócio das instituições de investimento

O impacto dos consultores de investimento do lado do comprador nas instituições é, em primeiro lugar, uma espécie de “cirurgia” na estrutura de receitas.

No modelo de “venda” (sell-side), o dinheiro da instituição vem da venda de produtos — taxas de subscrição, comissões “de cauda” — e não tem relação directa com se o cliente ganha ou não dinheiro. Quanto mais o cliente efectua trocas de posições com frequência, mais estável se torna a receita da instituição. Esta lógica funciona bem quando o mercado se expande rapidamente, mas quando a volatilidade aumenta e as perdas se acumulam, a desfasagem de interesses dificilmente fica encoberta. O que a consultoria de investimento do lado do comprador tem de fazer é inverter esta estrutura — fazer corresponder a receita da instituição à experiência de alocação de longo prazo do cliente; só quando o serviço é bom é que a instituição consegue obter retornos de forma sustentável.

“Durante o processo de promoção da venda de produtos financeiros, os consultores de investimento, ao prestar serviços aos clientes, descobrem que há muitas dores (pontos de sofrimento) por parte destes. A resolução dessas dores precisa de começar pelo modelo de negócio.” O fundador, presidente e CEO da Shanghai Qihui Technology, Xu Haining, disse ao repórter do China Jingying Bao que, já em 2018 e 2019, a Oriental Securities começou a explorar este caminho — não por exigência regulamentar, mas porque foi “empurrada” pelos clientes. Na altura, a empresa candidatou-se a um fundo-semente de 2 mil milhões de renminbis, para fazer follow-up e recomendar produtos aos clientes; “vou dizer aos clientes que o produto financeiro que lhe recomendo tem também um investimento por parte da Oriental Securities; nós também somos titulares (investidores), estamos fortemente ligados aos interesses do cliente.” Ela reconheceu que isto era uma melhoria no modelo sell-side, mas a lógica já apontava para o lado do comprador.

No entanto, nessa altura, 99,9% do mercado ainda era sell-side. Somente a auto-melhoria de uma única instituição dificilmente consegue alterar o ecossistema do sector. Xu Haining afirmou com franqueza que a transformação para consultores do lado do comprador “não é um espectáculo a solo de uma única instituição ou de um único departamento; é um projecto sistémico que exige orientação de políticas, coordenação do ecossistema e articulação entre instituições”.

O significado das práticas de Cantão e de Anhui reside precisamente aqui.

Um ecossistema completo construído com políticas como alavanca; e um caminho endógeno que nasce de necessidades reais a partir do lado da indústria. Existindo em simultâneo duas demonstrações diferentes, o sector passa a ter coordenadas identificáveis: Cantão reflecte uma lógica de base de transformação sistematizada e ecologizada; a transição da gestão de património para a consultoria do lado do comprador precisa de ser sistematizada, não pode ser apenas “fazer bem uma coisa” — é preciso reconstruir e recriar a ecologia da organização; Anhui, por sua vez, avançou ainda mais na extensão do serviço dos consultores para a indústria e para a tecnologia, aproximando-se da estratégia nacional de tornar o país uma potência tecnológica (科技强国), fazendo com que a transformação dos consultores do lado do comprador produza um efeito do tipo “faísca que incendeia a pradaria”, por irradiação de pontos.

“A prática de Anhui não é um jardim de vasos isolado, mas sim um novo blueprint para inovar o modelo de operação.” Liang Huabin, vice-presidente executivo da Guoyuan Securities, considerou que iniciar a transformação dos consultores do lado do comprador é uma “captura estratégica” para o desenvolvimento das corretoras. As práticas de Cantão e de Anhui trouxeram ao sector instituições o peso e a motivação reais para se transformarem. A base demonstrativa da Guoyuan Securities para a transformação dos consultores do lado do comprador não é apenas um participante profundo, mas também um beneficiário directo; forneceu um exemplo-modelo replicável para a ruptura de departamentos de balcão tradicionais. Ela acredita que, após a implementação das 12 medidas de Anhui, haverá corretoras regionais com maior representatividade que terão um melhor desenvolvimento inovador e uma melhor mentalidade: com o cliente no centro, reconstruindo a própria arquitectura organizacional da consultoria do lado do comprador.

Quanto à escolha do caminho de transformação dos consultores do lado do comprador, Xu Haining apresentou quatro recomendações: manter a combinação entre características locais e desenho a nível superior, permitindo que cada local construa um ecossistema diferenciado de consultoria do lado do comprador com base nos seus recursos e capacidades; planear a longo prazo com a mentalidade de “dez anos para afiar uma espada”, porque apenas com prática a longo prazo se formará uma verdadeira “memória muscular”; continuar a promover o esforço conjunto, de duas vias, entre regulação e instituições, sendo que as instituições devem agir de forma proactiva; estabelecer mecanismos de cooperação no ecossistema que integrem o lado dos activos, o lado dos clientes e o lado dos talentos.

Xiao Wen, presidente da Yimí Fund, compreendeu a reestruturação do modelo de negócio a partir de uma perspectiva mais macro. Na sua opinião, o significado da transformação dos consultores não se limita a uma actualização do negócio; está em consonância com a lógica profunda do “Plano Quinquenal” seguinte (“十五五”). “A gestão de activos é investir em coisas; a gestão de património é servir pessoas. O seu núcleo são as pessoas.” Ela salientou que saúde e riqueza são dois grandes problemas existenciais que os investidores comuns na China enfrentam. Por isso, ao mesmo tempo que servem os clientes, os consultores do lado do comprador ajudam os investidores a formarem uma lógica e uma filosofia de investimento verdadeiras na dimensão do património; ajudam a elevar o nível de “literacia financeira e de gestão de activos (财商)” dos investidores; e, na verdade, isso é uma parte de investir nas pessoas.

Ela também considerou que a construção do ecossistema dos consultores não pode depender apenas de instituições do mercado; existe uma falha fundamental. Só o governo consegue construir um ecossistema; as empresas isoladas, ao fazerem ecossistemas, têm limitações. Cantão incorporou de forma sistemática factores como políticas, talentos, investigação e tecnologia: é uma reconstrução a nível da cadeia industrial, e não apenas uma optimização local de uma instituição ou de um tipo de negócio.

A expectativa de Xiao Wen para o futuro também recai em operações concretas: a construção do ecossistema, a capacitação por tecnologia e a capacidade das instituições sob a alçada de promoverem efectivamente a execução. É preciso haver práticas, normas, indicadores e resultados verdadeiros; é preciso criar um circuito fechado (闭环). Na perspectiva de Xiao Wen, a realização desse circuito fechado é, em essência, transformar a gestão de património de verdade numa “actividade de serviços às pessoas”, e não num “negócio de vender produtos”.

Com base em dados das instituições já existentes, esta lógica já começou a ser validada localmente. A transformação também, de forma objectiva, fornece às instituições médias e pequenas a possibilidade de “ganhar no desvio” — em comparação com os modelos tradicionais sell-side que carregam fardos históricos, os consultores do lado do comprador oferecem às instituições uma “segunda curva de crescimento” para desenvolvimento diferenciado.

A Guoyuan Securities colocou a transformação dos consultores do lado do comprador como um “projecto n.º 1” da empresa. Após reestruturar a arquitectura organizacional e os mecanismos de avaliação, a taxa de retenção de clientes na base demonstrativa de Hefei ultrapassou 95%, e a satisfação atingiu 96%. Na área dos “Xin Yi Tou” (鑫易投) sob a HuaAn Securities, a proporção de clientes lucrativos no total de clientes do modelo de consultoria foi de 87,7%, mais de 10 pontos percentuais acima dos clientes que não são de consultoria.

Por detrás dos números está um conjunto de lógica de serviço orientada pela experiência de longo prazo do cliente, substituindo o sistema de avaliação anterior centrado no volume de vendas. No entanto, a melhoria dos dados não significa que “quanto maior a escala, melhor é a vantagem”. A profundidade e a qualidade da transformação, por vezes, são mais decisivas do que o volume no início.

Os profissionais do sector apontam que a liderança da Yimí Fund na classificação de escala, e o facto de estar entre as primeiras instituições a obter qualificações, é o resultado de ter mantido uma acumulação de transformação por quase seis anos. Muitas corretoras que obtiveram licenças no início têm até hoje escala menor ou nem sequer iniciaram. Assim, a escala não é necessariamente a chave para vencer. Em instituições com muito “stock” (grande massa já existente), às vezes a própria instituição é contrariada pelos fardos históricos do período sell-side e não ousa largar os “petites potes e panelas” tradicionais que tinham problemas com a experiência do cliente. Isso sugere que, para instituições médias e pequenas, a transformação para consultoria do lado do comprador pode ser um caminho diferenciado viável.

Liu Yuzhen, professora contratada “Bo Ya” da Peking University, acredita que os governos locais, ao impulsionarem a transformação do mercado de consultores do lado do comprador, desempenham o papel de “campo de testes de políticas” e “catalisadores do ecossistema”. Cantão construiu um enquadramento de políticas “1+4+N” através das “10 disposições sobre consultoria”, promovendo a transição da consultoria do lado do comprador de “evolução espontânea” para “liderança por políticas”. Anhui, por sua vez, através da plataforma TAMP co-construída com a Yimí Fund, alivia eficazmente os gargalos das instituições médias e pequenas na construção de recursos e capacidades. Ela recomenda que se crie o mais rapidamente possível um sistema de avaliação da qualidade de serviços, introduzindo instituições independentes de terceiros para avaliar a satisfação dos clientes e a experiência de rendimentos. Ao mesmo tempo, é preciso aperfeiçoar os mecanismos de tratamento de reclamações e de resolução de disputas, para reforçar a confiança dos investidores.

Optimizar a estrutura do dinheiro no mercado

A mudança na lógica do lado das instituições é apenas o primeiro passo desta transformação. O mais difícil é mudar o comportamento dos investidores.

O “problema da retalhização” no mercado de capitais chinês existe há muito tempo: a percentagem de investidores individuais é alta, o período de detenção é curto, a compra segue subidas e vende-se após quedas, a volatilidade do mercado é amplificada continuamente, e o capital de longo prazo está sempre em falta. A expressão “capital de longo prazo a entrar no mercado” é mencionada repetidamente, mas o mecanismo que realmente permite que os residentes “mantenham o dinheiro por mais tempo” não se tornou, até agora, um sistema.

“Ao mencionar em políticas a intenção de incentivar instituições a desenvolverem produtos financeiros adequados ao investimento de longo prazo, isso pode atrair mais investidores individuais para o investimento a longo prazo e optimizar a estrutura do dinheiro no mercado.” Tian Xuan, professora contratada “Bo Ya” da Peking University, disse ao repórter que o apoio de políticas locais ajuda a atrair para a prática recursos como instituições de consultoria de alta qualidade em todo o país, empresas de tecnologia financeira e talentos profissionais, promovendo também a troca e cooperação entre instituições e impulsionando a inovação do modelo de negócio. Isso não só pode elevar a estabilidade do mercado de capitais, como também proporcionar mais oportunidades de negócio para as instituições de consultoria e promover um desenvolvimento saudável do mercado de consultoria do lado do comprador.

Tian Xuan recomenda que os governos locais reforcem a coordenação de políticas entre regiões: em aspectos como formulação de políticas, padrões regulatórios e educação de investidores, devem estabelecer cooperação e criar um mecanismo de reconhecimento mútuo de qualificações das instituições de consultoria entre regiões. Ao mesmo tempo, deve-se incentivar as instituições de consultoria a aumentarem o investimento em tecnologia financeira, recorrendo a dados massivos, inteligência artificial e outras tecnologias para elevar a eficiência e a qualidade do serviço. E também promover que as empresas locais criem sistemas de pensões profissionais, orientando os fundos de segurança social a expandir a proporção de investimentos em categorias de participação (equity), criando um mecanismo verdadeiramente “sustentável” para introduzir capital de longo prazo.

Xiao Wen apresentou um ângulo diferente de observação, levando a posição dos consultores do lado do comprador a um nível mais profundo — não é apenas um tipo de modelo de serviço, mas sim um trabalho fundamental para alterar a estrutura de alocação de riqueza dos residentes. Na sua perspectiva, ao discutir “capital de longo prazo”, as pessoas tendem a olhar para instituições do lado dos seguros e da segurança social. Mas, na realidade, “o lado passivo do ‘capital de longo prazo’ são os activos financeiros familiares dos clientes. A estrutura de preferências e os prazos dos activos financeiros familiares determinam o comprimento (duração) do capital de longo prazo — além da segurança social, o lado passivo de fundos de investimento públicos, gestão de fortunas bancárias e seguros é, na verdade, instável; poucas pessoas vêem esta camada.” Ela acrescentou ainda que cada família tem “capital de longo prazo”, ou seja, dinheiro para a reforma; só que agora todos estão a tornar o “capital de longo prazo” em curto prazo, guardando a depósitos a prazo/conta remunerada de curto prazo e recebendo juros de curto prazo. A consultoria do lado do comprador tem como objectivo mudar a percepção de literacia financeira e patrimonial dos residentes.

Um responsável relacionado com a Yimí Fund para a área TAMP explicou que a cooperação entre a Yimí e a Guoyuan Securities já começou oficialmente, em Janeiro de 2026, a ser apresentada aos clientes. Actualmente, mais de 40 consultores-semente (seed) estão a prestar aos clientes serviços de alocação de acordo com o fluxo de serviço de consultoria do lado do comprador. O feedback dos clientes é que o consultor apresenta recomendações de investimento verdadeiramente centradas nas suas necessidades. No processo de serviço há apresentação científica e rigorosa de uma proposta de alocação de activos, análise de “asset look-through” (penetração de activos) e demonstração de simulações de cenários. A confiança e a satisfação dos clientes em relação ao consultor e ao serviço foram muito melhoradas. Para a parte da consultoria, através dos fluxos padronizados de serviço do lado do comprador, o suporte de ferramentas e soluções de pesquisa e investimento, e o acompanhamento ao longo de todo o processo, elevou-se a confiança dos clientes e a eficiência do serviço, proporcionando um bom modelo de serviço para orientar os clientes a “investir e manter por mais tempo” (capital de longo prazo, investimento de longo prazo). Do ponto de vista da estrutura de posições em carteira, após os clientes passarem por esse processo, a proporção de activos de participação (equity) também aumentou de forma evidente.

“O essencial da ‘prática de Anhui’ é reescrever o comportamento de alocação de activos financeiros dos residentes por meio de serviços de consultoria especializados e localizados.” O responsável acima afirmou que a prática mostra que quando os consultores conseguem centrar-se de forma clara no KYC do cliente (compreender suficientemente o seu cliente) para apresentar soluções correspondentes, e quando conseguem apresentar de forma “dataficada” a explicação da solução e análises de penetração de activos, a aceitação por parte dos investidores de activos de participação e de alocação a médio e longo prazo pode aumentar significativamente. Esta mudança de comportamento — de “transacção de curto prazo” para “alocação de longo prazo”, e de “detenção de produto único” para “gestão por carteira/combinação” — é precisamente o que orienta a poupança de curto prazo depositada nas contas dos residentes para fluir de forma ordenada, através de ferramentas padronizadas como fundos públicos e gestão de fortunas bancárias, para a base microcrucial que financia a inovação tecnológica e a economia real.

O director do Instituto de Pesquisa Financeira da Nankai University, Luo Ronghua, apontou que as políticas relevantes lançadas por ambos os governos locais têm significado não só de defender “centrar-se no investidor”, mas também de promover a padronização e transparência dos fluxos de serviço dos consultores. Ao reforçar a construção de mecanismos institucionais de base, como gestão de adequação, divulgação de taxas, apresentação de desempenho ao nível da combinação, registo de reequilíbrio e mecanismos de resolução de disputas, é que se consegue fazer com que a consultoria do lado do comprador deixe de ser apenas slogans e se torne um sistema de serviços executável, supervisionável e rastreável.

Luo Ronghua enfatizou: “A confiança dos investidores no mercado de capitais não nasce da publicidade; nasce de se as taxas são claras, se a estratégia é explicável e se os resultados são rastreáveis.” Se os governos locais conseguirem criar percursos-modelo nesses “pontos perceptíveis”, é possível melhorar, a nível de raiz, o dilema estrutural de “os fundos ganharem dinheiro, mas os fundos/participantes não ganharem”.

Luo Ronghua recomenda que os governos locais primeiro formem, dentro da sua jurisdição, modelos de divulgação de desempenho a nível de combinações de longo prazo, por exemplo indicadores como drawdown (recuo) em períodos de 3 ou 5 anos, volatilidade, e tempo de recuperação do maior drawdown (maior recuo). E depois ligar gradualmente esses modelos aos mecanismos de avaliação das instituições: apenas quando “desempenho de longo prazo” se tornar um indicador mensurável, comparável e passível de ser incluído na avaliação, é que o modelo de consultoria do lado do comprador pode ser realmente implementado.

Na educação dos investidores, Luo Ronghua defende que se deve mudar de a mera divulgação de conceitos para a construção por ferramentas e por mecanismos: promover combinações de risco por objectivo e regras de rebalanceamento, fornecer simulações de cenários e demonstrações de testes de stress. Ao reduzir interferências emocionais de curto prazo por meios de ferramentas, é que se ajuda a aumentar a verdadeira sensação de ganho de riqueza.

“Capital de longo prazo” a retribuir a economia local

Ao virar a lógica interna das instituições financeiras e ao mudar o comportamento de investimento dos residentes, a transformação dos consultores do lado do comprador acaba por apontar para outra questão: a poupança dispersa depositada nas contas dos residentes pode, por meio de serviços de consultoria especializados, ser verdadeiramente convertida em capital de longo prazo para apoiar o desenvolvimento das indústrias locais?

A exploração de Cantão já deu uma resposta preliminar. “O ecossistema/segmento de consultoria consegue, por um lado, satisfazer as necessidades crescentes de gestão de património; por outro, fornece à economia real uma fonte estável de ‘água viva’ para financiamento.” Um responsável relacionado com o Gabinete Financeiro do Comité Municipal do Partido Comunista de Cantão afirmou que promover o desenvolvimento da actividade de investimento consultivo é uma medida importante para dinamizar o mercado de capitais e reforçar a confiança dos investidores. O ecossistema de consultoria construído por Cantão tem como um dos objectivos usar o desenvolvimento da actividade de consultoria para apoiar as reformas do mercado de capitais, ajudando-o a tornar-se um novo polo para servir o desenvolvimento económico e social de Cantão, dando um suporte forte ao sistema de indústria financeira moderna de Cantão. Desde que a empresa Canton Investment Advisory Industry Chain Investment Co., Ltd. foi estabelecida, já foram implementadas a Guangdong Development Trust seed fund e a Yuekai Securities seed fund, com um total de 219 milhões de renminbis de fundos angariados; actualmente, está-se a promover em particular 7 projectos de investimento. Isto significa que, por meio da construção do ecossistema de consultoria, o capital financeiro já começou a criar pontos de aplicação concretos no lado da indústria.

O caminho de Anhui é mais directo. Um responsável pela HuaAn New Xing Consulting, Qian Cheng, disse ao repórter que, no significado das práticas de Anhui no nível das empresas e das políticas, está o facto de transformar políticas de topo como “orientar o capital de longo prazo a entrar no mercado” e “desenvolver o investimento indexado” em práticas locais, tornando-se um instrumento-chave para a implementação de políticas do mercado de capitais em Anhui e para a conversão do “bónus de políticas” em resultados reais de desenvolvimento regional. Este é um caminho específico para os serviços de consultoria do lado do comprador servirem a economia local: não só prestar serviços profissionais de alocação aos residentes, como também dirigir as poupanças dispersas dos civis para o capital de participação de longo prazo de que a indústria de inovação científica e tecnológica (科创) necessita.

O responsável pela base de Anhui da Guangzhou Investment Advisory Academy disse que o núcleo deste processo está no modelo de coordenação de “impulso regulatório — necessidades das instituições — co-construção por múltiplas partes”. Reúne forças de várias partes, incluindo instituições do mercado, associações do sector e educação profissional, para formar progressivamente um consenso sobre o valor do investimento a longo prazo. Orientar “capital de longo prazo e investimento de longo prazo” não é uma engenharia de ruptura pontual; é um projecto sistémico que requer consenso de ideias, formação de talentos, arquitectura organizacional, criação de sistemas, acumulação de conhecimento e avanço persistente com trabalho contínuo (久久为功).

Contudo, entre a formação do “capital de longo prazo” e a verdadeira retribuição à economia local, ainda existe uma distância institucional que precisa de ser ultrapassada.

Quanto à transformação actual, um responsável do Gabinete Financeiro do Comité Municipal do Partido Comunista de Cantão reconheceu que, actualmente, o negócio de consultoria ainda não atingiu uma transição estável e completa do estado de piloto para a normalização. No nível institucional, a inovação dos modelos de serviço, o âmbito da alocação de activos e os participantes ainda estão limitados pelo quadro regulatório existente, o que leva à compressão de alguns espaços de negócio e dificulta a libertação plena de recursos de alta qualidade. O talento é outra lacuna ainda mais difícil. Actualmente, existem cerca de 73k consultores de investimento de valores mobiliários (securities) em todo o país, e cerca de 207k profissionais na gestão de fortunas bancárias, mas em termos de avaliação de competência para exercício de profissão, padrões de formação e ideias de serviço, ainda não se formou uma norma do sector unificada e autoritária. As principais instituições relatam, em geral, que o ciclo de formação de consultores é longo e que há requisitos elevados de competências compostas; a falta de uniformidade de padrões limita ainda mais a elevação do nível profissional global. Cantão já começou a explorar a criação de um sistema de certificação de escalas/ranks para consultores, mas uma clarificação institucional a nível superior ainda exige aguardar o avanço a nível nacional.

Wu Fei, professor da Shanghai Advanced Finance School da Shanghai Jiao Tong University, disse ao repórter que, actualmente, a consultoria do lado do comprador ainda está numa fase inicial, com mais questões a concentrar-se em barreiras sistémicas: ainda não existe uma norma e padrões unificados a nível nacional para o negócio de consultoria; as interfaces institucionais entre pensões, seguros, gestão de fortunas bancárias e consultoria ainda não estão interligadas; e há ainda necessidade de criar sistemas de avaliação da qualidade do serviço e de crédito. A acção proactiva dos governos locais, no fim, consegue apenas preencher algumas lacunas; as rupturas mais profundas dependem de um avanço coordenado a nível nacional.

O director do Instituto de Desenvolvimento Financeiro da Nankai University, Tian Lihui, resumiu as duas dimensões da transformação do lado do comprador com “quebrar o gelo” e “moldar a alma”: o primeiro consiste em romper as inércias antigas da venda, fazendo com que “centrar-se no investidor” saia do slogan e se torne orientação de regulação, fornecendo amostras vivas para a transformação em todo o país; o segundo consiste em remodelar o ecossistema do sector, através da aglomeração industrial e de orientação sistemática, cultivando o “solo” de capital, serviços e talentos adaptados ao longo prazo (long-termism). Ele sugere que regras locais sejam elevadas a referências do sector, incentivando a cobrança diversificada com base em activos e desempenho, e usando a educação financeira localizada para alterar a mentalidade financeira dos residentes.

Xu Haining manteve-se também atenta a potenciais tendências de curto-prazismo e oportunismo dentro do sector. Na sua opinião, a consultoria do lado do comprador é uma obra de longo prazo de “dez anos para afiar uma espada”. Apesar de o desenho a nível superior ser importante, apenas com a prática de longo prazo é que se forma uma verdadeira “memória muscular”. Isto porque a prática de longo prazo dos consultores é o que desbloqueia o “último quilómetro” de servir os clientes; é o trabalho do executor ao serviço do cliente. Ela disse que, nesse processo, é preciso prestar atenção à avaliação de desempenho das instituições do mercado na prática: é “cabeça de carneiro com venda de bode” (prometem uma coisa mas fazem outra)? É que as práticas são realmente fiéis e genuínas?

De Cantão a Anhui, a implementação da consultoria do lado do comprador na China já demonstrou que é possível, e o caminho também já é visível. Mas, do modelo de amostra regional ao paradigma do sector; da condução por políticas ao auto-ciclo em funcionamento, ainda há uma distância real. É preciso continuar a aperfeiçoar o sistema, continuar a acumular educação de investidores, e a lógica de avaliação interna das instituições tem de ser verdadeiramente invertida. Sem qualquer peça, o circuito fechado não consegue funcionar. O desfecho final desta transformação ainda não chegou, mas quem conseguir primeiro colocar o circuito fechado a funcionar deverá conseguir, em primeiro lugar, ganhar o mercado de gestão de património da próxima era.