De liquidação total a ultrapassar fronteiras, quem preencheu a lacuna?

Pergunta ao AI · Como é que a Gap consegue uma reviravolta contra a maré através de uma estratégia de localização?

O que aconteceu a esta grande empresa norte-americana de vestuário na China, com altos e baixos ao estilo de montanha-russa, tornou-se um exemplo de reestruturação de marcas à maneira chinesa e, mais do que isso, uma questão que todas as marcas internacionais que esperam manter-se no mercado chinês durante muito tempo não conseguem evitar.

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Por / Diário Capitalista

Apenas há 4 anos atrás, a conhecida marca de moda norte-americana Gap no mercado chinês estava a fazer muitas liquidações e a fechar lojas com frequência, levando o exterior a considerá-lo como mais um exemplo de fracasso de uma marca internacional na China. Mas agora, ela vai dar início a uma grande ofensiva.

Recentemente, a imprensa internacional noticiou que, depois de vários anos de dificuldades no mercado e de ajustes estratégicos, o negócio da Gap na China alcançou, no último trimestre, pela primeira vez, o equilíbrio entre receitas e despesas no trimestre. Este feito marcos, após ter ficado profundamente atolada na lama dos encerramentos e das liquidações, insuflou uma nova vitalidade nesta marca norte-americana. Seguindo-se a este anúncio, o plano de expansão mostra ainda mais ambição — a empresa de e-commerce Baozun, como operadora exclusiva da Gap para a Grande China, anunciou que irá adicionar 50 lojas este ano no continente chinês, cobrindo cidades de primeira a terceira linha, e, em simultâneo, planeia reabrir lojas em Hong Kong mais tarde ainda no decurso do ano, abrindo um novo capítulo para o desenvolvimento da marca na China.

Falando com franqueza, sob a guerra comercial e o ambiente internacional intrincado, esta notícia é, de certo modo, um tanto surpreendente. Nos últimos anos, algumas marcas internacionais na China enfrentaram um “contratempo” semelhante. Por exemplo, o gigante retalhista francês Carrefour tem vindo a sair gradualmente do mercado chinês; a marca de jeans norte-americana GUESS também anunciou recentemente que ou vai encerrar ou vai encerrar todas as suas lojas na China; marcas de fast fashion que antes dominaram o mercado, como Forever 21 e New Look, também se retiraram uma após outra; até mesmo a IKEA, que aprofunda a sua presença no mercado chinês, anunciou o encerramento de 7 centros comerciais…

Numa altura, parte da opinião pública menos favorável emitiu a tese de que “o mercado chinês está a perder o seu encanto”, questionando a inclusividade do mercado de consumo chinês e o seu potencial de crescimento. Mas a retoma da Gap contra a maré destruiu, precisamente, este preconceito — não há mercados maus, só empresas que sabem gerir melhor.

Para compreender a “volta à vida” da Gap na China, é necessário recuar ao histórico desta marca e à sua postura aquando da entrada no mercado chinês. A Gap nasceu em 1969, em São Francisco, nos EUA, fundada pelo casal Don e Doris Fisher. Naquela época, a sociedade norte-americana atravessava profundas rupturas intergeracionais, e a “diferença de gerações” (Generation Gap) tornou-se uma palavra-chave na cultura e na sociedade. O casal Fisher captou com sensibilidade o clima emocional daquela era e nomeou a marca Gap, com a intenção de colmatar as divergências estéticas entre diferentes gerações através de roupa simples, casual e com preços acessíveis. Calças de ganga, hoodies com logótipo e t-shirts básicas — estas peças sem demasiados adornos transformaram-se em símbolos da marca Gap. Nem é uma marca pioneira que persegue tendências, nem uma marca tradicionalmente conservadora e rígida; em vez disso, assume uma postura de “básicos à americana” e entra no armário das famílias comuns nos EUA. A estrela de Hollywood Sharon Stone a usar uma camisola de gola alta Gap numa cerimónia dos Óscares deu ainda mais à marca uma influência que atravessa as classes sociais.

Antes de entrar no mercado chinês, a Gap já tinha concluído uma implantação inicial na Ásia. Em 1995, abriu a sua primeira flagship asiática em Hanshin Hankyu, no Japão. Mas quando a Gap entrou oficialmente na China em 2010, já tinha perdido o melhor momento. A primeira vaga de fast fashion do mercado de vestuário chinês já se fazia sentir desde o início do século XXI — foi a era dourada da expansão dos centros comerciais. De 2002 a 2007, a Uniqlo, a Zara e a H&M abriram lojas sucessivamente no mercado chinês e rapidamente concluíram a “batalha” pela posição nos principais círculos comerciais.

E, quando os antigos executivos da Gap deram uma entrevista em 2011, admitiram com franqueza que a marca estava sempre à espera de que a classe média na China amadurecesse e que consideravam que só depois de 2010 é que seria o melhor momento para entrar. Embora esta avaliação parecesse cautelosa do ponto de vista estratégico, do ponto de vista do panorama competitivo, traduziu-se numa perda da vantagem do primeiro a chegar. Assim, quando a Gap chegou, a maioria dos bons locais já tinha sido repartida quase por completo, e a perceção da marca por parte dos consumidores já vinha ordenada de forma prévia, deixando-a também a perder terreno para os concorrentes.

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Mais importante ainda, os “básicos à americana” de que a Gap se orgulhava, não se tornaram suficientemente diferenciados no mercado chinês. A Uniqlo também aposta em básicos, mas é mais forte na investigação de tecidos e na eficiência da cadeia de abastecimento; a Zara e a H&M captam o nível de sensibilidade da moda dos jovens com uma velocidade de lançamento ainda mais rápida. Em comparação, o design dos produtos da Gap carece de novidade, a reação da cadeia de abastecimento é lenta: o ciclo do desenho até às prateleiras é bem mais longo do que o dos concorrentes e, nas lojas, os produtos parecem frequentemente antiquados.

Mesmo assim, nos primeiros anos da sua entrada no mercado chinês, a Gap ainda conseguiu aproveitar uma janela de desenvolvimento rápido graças ao “efeito halo” da marca e ao domínio preciso do grupo de consumidores dos “anos 80”. Mas o bom cenário não durou. À medida que os anos 90 e os anos 00 foram progressivamente se tornando o principal motor de consumo, a sua procura por personalização, o reconhecimento do “estilo nacional” (guochao) e a dependência de social e-commerce fizeram com que o modelo tradicional da Gap parecesse pesado. A marca tentou atrair todos os consumidores, mas não conseguiu ancorar com precisão o público-alvo; a imagem da marca oscilava entre a “marca nacional” e o “centro de descontos”.

Depois de 2016, o negócio da Gap na China começou a apresentar uma tendência de queda. A velocidade de expansão das lojas abrandou e o número de encerramentos foi aumentando gradualmente. Nessa fase, a Gap ainda não tinha percecionado a gravidade do problema, continuando a aplicar uma estratégia de operação unificada a nível global, sem ajustar à localização às necessidades dos consumidores chineses — um erro que preparou armadilhas para a crise que viria a seguir.

A verdadeira crise começou em 2020. Nesse ano, devido ao impacto da pandemia global, a retalho offline sofreu um golpe severo. Na China, as lojas da Gap encerraram em grande escala, e as vendas caíram significativamente. O que piorou a situação foi que a marca Old Navy, do seu portefólio, após 6 anos de entrada na China, devido ao fraco desempenho, em março de 2020 fechou todos os canais de vendas, retirando-se completamente do mercado chinês. Esta medida não só fez a Gap sofrer perdas enormes, como também abalou a confiança dos consumidores na marca.

Em 2022, a decadência da Gap no mercado chinês já não podia ser escondida. Encerramentos em grande escala e promoções com cortes frequentes de preço levaram a marca a ser rotulada como “perspetivas preocupantes”. Foi precisamente nessa altura que a GAP tomou a decisão que, hoje em dia, parece a mais correta: em novembro do mesmo ano, a empresa de e-commerce Baozun Co., Ltd. assinou um acordo de aquisição com a Gap Inc. para adquirir, em dinheiro, o negócio da Gap na Grande China. O preço-base inicial da transação de participação era de 40 milhões de dólares.

A Baozun não é uma cara desconhecida no mercado de capitais. Fundada em 2007, a empresa presta há muito serviços de operação de e-commerce para marcas internacionais e tem uma compreensão profunda da lógica de operação das marcas multinacionais no mercado chinês. Mais importante ainda, ela já tinha uma base de cooperação com a Gap. Além disso, nesta aquisição, a Baozun não se limitou a obter uma autorização de marca: através da sua subsidiária integral, White Horse Hongkong Holding Limited, adquiriu duas entidades responsáveis pela operação do negócio da Gap na Grande China. Os acordos têm uma duração de 20 anos; os primeiros 10 anos podem ser renovados duas vezes.

Justamente, assumir uma marca internacional numa situação de dificuldades é muito mais desafiador do que operar uma marca local. O que a Baozun precisava fazer não era apenas copiar o modelo global da Gap para a China, mas reestruturar fundamentalmente a lógica de funcionamento da marca na China. O modelo tradicional de operação de marcas multinacionais tende a estar preso a planeamentos de produtos unificados globalmente e a ciclos de encomenda; a equipa chinesa não tem autonomia suficiente e, por isso, tem dificuldade em reagir rapidamente às mudanças do mercado local. O que a Baozun precisava quebrar era precisamente este quadro de padronização.

A transformação começa pela cadeia de abastecimento. A Gap na China deixa de depender de encomendas unificadas globalmente e passa a criar um contacto estreito com produtores locais de fabrico. A categoria central da Gap é maioritariamente de produtos de algodão; depois de a aquisição de matérias-primas ser feita em escala local, o ciclo de compras é reduzido de forma significativa. Do desenvolvimento de um novo produto ao seu lançamento, o prazo mais rápido é encurtado para dentro de 6 semanas; as encomendas em seguimento podem chegar ao armazém em até duas semanas. A criação desta cadeia de abastecimento flexível permite que a Gap na China responda de forma flexível às mudanças do mercado, sem mais ficar presa à cadeia de abastecimento global morosa. Em 2025, a percentagem de produtos com design e produção localizados já ultrapassou 70%.

Ajustes na estrutura de produtos surgem em seguida. A Gap China montou uma equipa local de design e desenvolvimento, melhorando as modelagens e integrando a cultura local. Um detalhe bastante representativo: a equipa chinesa concluiu a melhoria da modelagem dos hoodies ao longo de meio ano; ao aumentar o peso do tecido e a sensação de firmeza/estrutura, respondeu à necessidade dos consumidores nacionais por um equilíbrio entre “relaxamento” e “sofisticação”. Isto não é apenas um ajuste fino do template global, mas uma reestruturação profunda baseada em perceções dos consumidores locais.

A estratégia de canais também mudou de forma fundamental. A Gap China deixa de se fixar no “modelo de grandes lojas” nos centros comerciais das cidades de topo, passando a adotar uma estratégia de lojas mais flexível: nas cidades de primeira linha e em parte das de nova primeira linha, mantém lojas próprias diretas, responsáveis pela melhoria da experiência em lojas-padrão; nas outras de nova primeira linha e na maioria das cidades de segunda linha e abaixo, apoia-se em parceiros de franchising/consórcio de modo a expandir rapidamente a rede de vendas sob a forma de “lojas parceiras”.

Este modelo de operação mais leve em ativos alivia, por um lado, a pressão sobre o cash flow e a margem causada por investimentos densos no início e, por outro lado, divide o risco com os parceiros. Até ao final de 2025, a quota das lojas em consórcio na rede de lojas da Gap China está já perto de 40%. Ao mesmo tempo, a marca continua a reforçar o retalho digital, consolidando os efeitos de sinergia entre a operação de tráfego de private domain, as plataformas de e-commerce e os canais proprietários DTC, formando um modelo de operação omnicanal com integração profunda entre online e offline.

A narrativa da marca também está a mudar silenciosamente. No passado, a Gap contava histórias do “estilo de vida casual de uma cidade pequena”; hoje, começa a oferecer inspiração para “o uso diário dos jovens chineses”. Em colaboração com marcas locais de tendência como Melting Sadness, e com IPs locais como “O Palácio já publicou” (上新了故宫), a marca mantém a tonagem de marca internacional ao mesmo tempo que introduz ligações culturais que dialogam com os consumidores chineses. Quando a marca se liberta de uma única etiqueta e começa a co-criar com a cultura local, deixa de ser apenas um Logo frio e passa a tentar fazer parte do estilo de vida do consumidor.

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Uma série destes ajustes começa a revelar resultados no desempenho financeiro. O relatório de resultados do primeiro trimestre de 2024 da Baozun para o seu negócio de gestão de marcas (incluindo Gap China) mostra que as dias de rotação de inventário diminuíram 20 dias ano contra ano. Na indústria do vestuário, a melhoria da eficiência da rotação de inventário significa diretamente uma melhoria na eficiência de uso de capital e uma redução do risco de acumulação de stocks. Em 2025, a Gap China alcançou um crescimento de receitas de mais de 20% ano contra ano. No quarto trimestre de 2025, pela primeira vez a marca alcançou o equilíbrio entre perdas e lucros no trimestre — embora a margem de lucro ainda seja reduzida. Para o negócio de “gestão de marcas” liderado pela Gap, após ajustes, o lucro operacional foi de 1,8 milhões de yuans, mas este é um ponto de viragem com significado marcante desde que a Baozun assumiu.

Especialmente a próxima nova ronda de expansão, o que significa que a Gap não apenas travou a tendência de queda, como também voltou a ligar o motor da expansão.

Atenção, preto no branco! A trajetória da Gap na China encaixa perfeitamente num pano de fundo narrativo maior. Nos últimos anos, a retração de algumas marcas de empresas multinacionais no mercado chinês foi atribuída de forma simplificada a “o mercado chinês estar a perder atratividade”. Mas o “Diário Capitalista” considera que as dificuldades do Carrefour se devem sobretudo ao declínio geral do formato tradicional de grandes armazéns; o enfraquecimento da GUESS está intimamente relacionado com a insuficiente velocidade de atualização de produtos e com a falta de capacidade para alcançar consumidores jovens. O ponto comum destes casos é o seguinte: quando o ambiente de mercado e a estrutura dos consumidores mudam profundamente, as empresas que se agarram ao modelo antigo inevitavelmente enfrentam desafios. E as marcas que conseguem ajustar-se de forma flexível e realizar uma localização profunda ainda têm oportunidades de encontrar o seu lugar.

Note que a concorrência no mercado de vestuário chinês nunca diminuiu. Em 2025, o panorama da indústria global da moda continua a ser reconfigurado; a marca desportiva Anta levou a marca europeia centenária FILA a uma “volta à vida”, liderando o grupo Amer Sports, que tem Salomon e Arc’teryx, a voltar aos lucros; a Yageer, através de um portefólio de várias marcas, concluiu a transição de um grupo de produção tradicional para uma plataforma de holding de moda. Estes casos mostram que a reestruturação estratégica das empresas chinesas para marcas internacionais está a injetar uma nova dinâmica no desenvolvimento das marcas internacionais no mercado chinês. A história da Gap é apenas mais uma nota de rodapé nesta tendência.

Não há mercados maus; há apenas empresas que sabem gerir melhor. A experiência da Gap na China não é um caso isolado. A mensagem que ela transmite ao mundo é: a dimensão e a profundidade do mercado de consumo chinês continuam a ser consideráveis, mas o sucesso já não depende apenas do “efeito halo” internacional da marca; depende de saber compreender verdadeiramente os consumidores deste mercado e de conseguir reconquistá-los com a velocidade da localização, com produtos localizados e com narrativas localizadas.

A transformação da Baozun na Gap, na essência, é um teste de “operar marcas internacionais à maneira chinesa”. A resposta entregue por este teste, pelo menos, prova que, com as estratégias e a capacidade de execução adequadas, uma marca internacional em dificuldades tem toda a possibilidade de concretizar um segundo crescimento no mercado chinês.

Claro, o caminho à frente da Gap China continua cheio de desafios. Se a Gap consegue manter o crescimento ao mesmo tempo que melhora progressivamente a rentabilidade por loja e alcança um lucro sustentável, continua a ser a chave para testar os resultados da sua transformação. Mas pelo menos, da liquidação e encerramento até ao primeiro equilíbrio entre perdas e lucros; do rumor de saída à reabertura das lojas, a curva da Gap na China já contou uma história sobre “costurar” — quando os fundadores, o casal Fisher, nomeou a marca com “diferença de gerações” (Generation Gap), a intenção era ligar gerações diferentes. Muitos anos depois, longe de milhares de quilómetros de São Francisco, no mercado chinês, esta marca norte-americana, através de uma transformação profunda localizada, não só “costura” diferenças intergeracionais como também a distância invisível entre marcas internacionais e consumidores chineses. E talvez seja precisamente esta a questão que todas as marcas multinacionais que querem continuar a operar durante muito tempo no mercado chinês não conseguem contornar.

【Este artigo destina-se apenas a troca de ideias e não constitui aconselhamento de investimento; tenha em conta os riscos de investimento. Escrever dá trabalho; se o seu telemóvel ainda tiver bateria, ajude com um like e com a partilha. Desejo a todos os espectadores um 2026 com alegria no coração, para receberem a chegada do Ano Novo, acumulando as bênçãos ano após ano, e partindo para um percurso tranquilo em todas as estações!】

Declaração do autor: opiniões pessoais, apenas para referência