Novo fenómeno na conferência de resultados! Quando os CIOs dos bancos assumem o centro do palco, como é que a "mente mais forte" vai liderar o futuro

Quando a IA, a capacidade de computação e os dados se tornarem os novos “bens de produção” da indústria bancária, a transformação digital entra numa zona de águas profundas de “impulso tecnológico e núcleo estratégico”. Um grupo que antes se dedicava às “bastidores” está agora a avançar, em massa, para o foco da ribalta — os Chief Information Officers (CIO) dos bancos.

Na conferência de resultados de 2025, o CIO subiu ao palco lado a lado com o presidente do conselho de administração e o director-geral, enfrentando o mercado em directo na apresentação de resultados, tornando-se o novo fenómeno de topo.

De “zelador” da operação e manutenção tecnológica para “timoneiro” da transformação digital e inteligente, a mudança de identidade do CIO assinala que a tecnologia passou de “um custo” do banco para “um motor de crescimento”. Munidos com experiências práticas como estratégias de IA para todos os cenários, resultados de implementação de modelos de grande escala e um sistema de formação de talentos, enviam ao mercado a determinação e o caminho da transição tecnológica bancária.

CIOs reúnem boosts tecnológicos e saem do “normal”, em conjunto

Numa conferência de resultados do sector bancário de 2025, um grupo que até então raramente aparecia em público está, com “boosts tecnológicos”, a sair em massa para o primeiro plano. São os CIO dos bancos: enquanto “guardiões técnicos” das bastidores, agora estão a entrar de forma concentrada na ribalta, transmitindo ao mercado o progresso de implementação da transformação tecnológica bancária e os futuros planos.

À medida que a tecnologia de IA passa de “percepção e cognição” para “execução e decisão”, as aplicações bancárias de IA já ultrapassaram o nível de simples ferramentas.

O vice-presidente do Banco de Transporte, e também CIO, Qian Bin, ao tomar a palavra, deixou logo claro a “estratégia de IA para todos os cenários”, destacando que, ao aplicar IA, os elementos tecnológicos, os direitos de propriedade intelectual e os activos digitais podem ser convertidos em activos de crédito. Através de modelos algorítmicos para optimizar combinações de acções, obrigações, empréstimos, leasing e custódia, oferece-se aos clientes um serviço integrado e abrangente para todo o ciclo de vida.

Depois de uma fase de expansão de escala e de “corrida à velocidade”, “prioridade ao valor e controlo do custo” tornou-se a orientação para a transformação bancária. O vice-presidente do Banco Postal e CIO, Niu Xin Zhuang, mencionou as quatro grandes direcções — baixo capital, baixo custo, elevada eficiência e elevada inteligência — revelando a lógica da transformação do Postal. Na via do “baixo custo”, “aumentar a capacitação de cenários com a plataforma inteligente e digital como motor”; “lançar acções de prospecção com a lista de fundos como alvo”; “acumular fundos de baixo custo como base no ecossistema de títulos e documentos comprovativos”; e “reduzir o custo do risco com o controlo de risco abrangente como núcleo”.

Os principais bancos por quotas também levaram os modelos de grande escala dos laboratórios para as operações de linha. Desde que o presidente do China Merchants Bank, Mi Jianmin, propôs em 2023 criar o primeiro banco inteligente da indústria, o China Merchants Bank começou a planear a aplicação de modelos de grande escala. “Até ao final de 2025, acumulámos 856 cenários de aplicação de modelos de grande escala já implementados”, disse o CIO Zhou Tianhong, apresentando os resultados mais recentes com um conjunto de dados. O China Merchants Bank classifica o potencial de contribuição dos modelos de grande escala em três categorias, segundo padrões quantificados: alto valor, valor médio e baixo valor. Ele também adiantou que, em 2026, os “trabalhos de alto valor” serão implementados de forma integral.

Quando as aplicações de IA se tornam padrão, o “apoio de talentos” também é essencial. O CIO do Banco Minsheng, Zhang Bin, reconheceu que, desde o início de 2024, o recrutamento de pessoal da linha de tecnologia do banco se tem centrado em três áreas — IA, segurança e arquitectura. Em 2025, o banco estabeleceu um sistema normalizado de formação e certificação de engenheiros de IA; ao mesmo tempo, definiu um mecanismo de colaboração entre analistas de negócio e arquitectos de soluções inteligentes para suportar a mudança de “fusão de resultados” para “criação conjunta de resultados”.

Os CIO dos bancos fizeram, em grande número, aparições nas conferências de resultados, enviando três sinais inequívocos ao mercado de capitais. Na óptica de Bai Wenxi, vice-director do China Enterprise Capital Alliance, o investimento em tecnologia passou de “um item de custo” para “um motor de crescimento”. No passado, os investimentos em tecnologia nas contas dos bancos eram frequentemente classificados como despesas de custo. O facto de o CIO subir ao palco indica que o banco pretende que os investidores voltem a compreender: IA, capacidade de computação e dados não são meros investimentos consumíveis; são activos estratégicos capazes de gerar “activos de crédito” e impulsionar a monetização do negócio. A transformação digital entra na “zona de águas profundas”. O CIO, lado a lado com o presidente do conselho e o director-geral, demonstra que a estratégia tecnológica subiu a “um projecto do primeiro responsável”, transmitindo ao mercado a determinação e a capacidade de execução para promover a digitalização e inteligência de ponta a ponta. Os bancos estão a construir uma competitividade diferenciada da “narrativa tecnológica”; cada banco desenha, através da voz do CIO, um plano tecnológico único para os investidores, usando as capacidades tecnológicas como novo ponto de apoio para um prémio de avaliação.

Promoção interna e selecção transversal de áreas, a aumentar

A partir das declarações conjuntas dos CIOs dos bancos, percebe-se sem dificuldade que já não são apenas gestores de operação e manutenção tecnológica. São também formuladores de estratégia tecnológica, impulsionadores da integração de negócios e exploradores do valor dos dados.

Enquanto o mais alto responsável na área de tecnologia de informação bancária, a função central do CIO é liderar a criação de um sistema de tecnologia de informação eficiente, seguro e iterável, assumindo integralmente responsabilidades-chave do banco em planeamento, construção, operação e manutenção, segurança, entre outras.

O grupo de CIOs dos bancos estatais, em geral, possui anos de experiência e um historial interno rico em gestão, e na sua maioria são quadros centrais que trabalharam longamente dentro do próprio banco, crescendo gradualmente. Por exemplo, Qian Bin, que inicialmente era oriundo do “grupo do ICBC”, exerceu cargos como director-geral do departamento de tecnologia da informação do Banco Industrial e Comercial da China (Xangai), vice-director-geral do departamento de tecnologia da informação da sede e vice-director-geral do departamento de banca privada. Posteriormente, foi vice-presidente do Banco de Transporte e CIO.

Niu Xin Zhuang exerceu cargos como director-geral do departamento de desenvolvimento de tecnologia do Minsheng Bank, director-geral do departamento de tecnologia da informação e director-geral da empresa de tecnologia do Minsheng. Em 2020, integrou o Postal Savings Bank, como director-geral do departamento de inovação em tecnologia financeira. Esses CIOs dos bancos estatais, com foco no sistema bancário por muitos anos, conhecem tanto a lógica de funcionamento de vários negócios bancários e as características das necessidades dos clientes, como têm uma compreensão profunda da evolução do desenvolvimento de tecnologia de informação bancária e das bases existentes.

E a criação deste cargo importante de CIO não se limita a bancos listados ou a bancos médios e grandes. Além disso, em comparação com os bancos estatais, a selecção e o modelo de nomeação dos CIOs em bancos pequenos e médios são mais flexíveis e diversificados: há promoções internas e também formas como selecção pública (“sea selection”) e introdução de talentos através de instituições externas. Por exemplo, o novo CIO do Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, até então trabalhou durante muito tempo na linha de tecnologia do China Guangxia Bank. Antes, foi vice-director-geral do departamento de tecnologia da informação do China Guangxia Bank e director do centro de serviços de big data.

O Bank of Shangrao e outros, anteriormente, também realizaram selecção pública (“sea selection”) para CIO da sede, com requisitos claros sobre a experiência e capacidades dos candidatos, como: possuir mais de seis anos de experiência de trabalho em tecnologia de informação; ter uma forte capacidade de percepção e experiência bem sucedida na implementação de tecnologias como big data, cloud computing, inteligência artificial e blockchain; ter capacidade de previsão sobre tecnologias de informação emergentes e capacidade prática de promover a implementação da estratégia de transformação digital.

Segundo estatísticas não completas do Beijing Business Daily, desde 2025, cerca de 30 bancos, incluindo Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, Hebei Province Rural Credit Cooperatives Union, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank e Liaoshen Bank, tiveram o estatuto de qualificação de CIO aprovado.

Como Bai Wenxi afirmou, o modelo de “promoção interna” dos bancos estatais reflecte a consideração prioritária de “compreender o banco”. Os veteranos da linha de tecnologia conhecem profundamente a lógica do negócio bancário e o ambiente regulatório, o que pode evitar a situação de “duas peles separadas” entre tecnologia e negócio. Já os bancos pequenos e médios, através de promoção interna, recrutamento externo e selecção pública (“public sea selection”), conseguem melhor resolver carências estruturais na reserva de talentos. Contudo, é preciso ter atenção ao poder de voz do cargo de CIO nas decisões estratégicas; além disso, o ciclo de investimento em tecnologia é longo e os efeitos demoram, o que cria naturalmente tensão com as avaliações de desempenho de curto prazo do banco.

Como tornar o CIO mais responsável, com mais poder e mais capaz de agir

A competição futura no sector bancário já não se limita à disputa de escala, agências e negócios tradicionais. É uma competição pela capacidade de implementar estratégias tecnológicas. De acordo com dados públicos de 2025, o Industrial and Commercial Bank of China, o China Construction Bank e o Bank of China ultrapassaram todos os 25 mil milhões de yuan em investimento em tecnologia financeira; os bancos por quotas também seguem o ritmo: o investimento em tecnologia da informação do China Merchants Bank chegou a 12.9B de yuan. No caso do Everbright Bank, o investimento tecnológico representou cerca de 5% da receita de exploração; no caso do Huaxia Bank e do Industrial Bank, as proporções do investimento em tecnologia da informação na receita foram respectivamente 4,29% e 3,58%. Numa recente conferência de resultados, o presidente do Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, também revelou que, nos últimos três anos, o investimento acumulado em tecnologia do banco atingiu 21,7 mil milhões de yuan, mantendo a dimensão global das equipas de tecnologia do banco em cerca de 6.000 pessoas.

À medida que a transformação tecnológica bancária se aprofunda, passando pela actualização da arquitectura de base, optimização da governação de dados, construção de controlo de risco inteligente, inovação financeira por cenários e capacitação da operação com IA, cada etapa depende de uma coordenação tecnológica eficiente e de execução efectiva. Nesse processo, o nível de decisão do CIO, a capacidade de alocação de recursos e a eficiência de execução determinarão directamente a competitividade de longo prazo de um banco.

Como permitir que o CIO realmente realize “mais responsabilidade, mais poder e mais acção”? Na opinião de analistas, por um lado, é necessário clarificar o limite das responsabilidades e poderes do CIO na estratégia de todo o banco; por outro lado, é necessário estabelecer um sistema de avaliação e incentivos que corresponda.

O economista-chefe do China United Bank, Dong Xinmiao, apontou que, para vários tipos de bancos — especialmente bancos pequenos e médios —, para desempenhar eficazmente o papel do CIO ainda é necessário adoptar mais medidas. Clarificar responsabilidades e poderes, e dar capacitação em alto nível. Os bancos comerciais não só devem criar um CIO, como também devem garantir que o CIO tenha responsabilidades, poder e espaço para agir. O CIO deve ser membro da equipa de gestão sénior do banco; pode acumular o cargo com o de vice-presidente do banco; pode entrar no conselho de administração e participar profundamente nas decisões estratégicas, em vez de ser apenas o responsável de uma linha técnica. Ao mesmo tempo, combinar talento interno com talento externo. O CIO não pode estar apenas ele a lutar sozinho; deve坚持 manter uma combinação entre “auto-estruturação interna” e “mobilização de conhecimento externo” para reforçar a construção do corpo de tecnologia financeira. Por um lado, encorajar talentos técnicos a rodar por linhas de negócio, e talentos de negócio a aprender pensamento tecnológico, para cultivar quadros multifuncionais; por outro lado, através de formas como “sea selection” para introduzir e optimizar talentos externamente.

Bai Wenxi sugere que, na estrutura organizacional, se recomende a criação de um “Comité de Estratégia Tecnológica” liderado directamente pelo presidente do conselho, onde o CIO, como director executivo, tenha direito de veto. Separar o orçamento de tecnologia das tradicionais linhas financeiras, e criar um “Fundo Estratégico de Tecnologia” independente. O CIO deve ter poder de liderança sobre a direcção dos fundos, evitando que a pressão de desempenho de curto prazo comprima o investimento tecnológico de longo prazo. No mecanismo de avaliação, implementar um modelo “de dupla via” para avaliar: não só a eficiência da entrega tecnológica do CIO, mas também o impacto do apoio tecnológico ao negócio. Introduzir o “índice de retorno do investimento em tecnologia” como KPI central, responsabilizando o CIO pelos retornos comerciais da sua aposta tecnológica.

No mecanismo de talentos, Bai Wenxi acrescentou ainda que se deve quebrar as amarras do sistema tradicional de remuneração bancária para talentos de tecnologia, concedendo ao CIO certa autonomia de remuneração para contratar os melhores engenheiros de algoritmos e arquitectos. Em simultâneo, estabelecer o regime de “rodízio bidireccional” entre departamentos de tecnologia e de negócio, para formar uma escada de talentos multifuncionais que entendam tanto tecnologia como negócio, resolvendo fundamentalmente o gargalo de talentos da integração entre tecnologia e negócio.

Beijing Business Daily, Song Yitong

(Editor: Qian Xiaorui)

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