Onde as Instituições Financeiras se Encaixam na Cadeia de Valor de AR/AP

Um único pedido de compra desencadeia agora uma teia de aprovações, trocas de dados e decisões de financiamento que se estendem muito para além dos processos tradicionais de contas a pagar e a receber. À medida que os fluxos de trabalho de AR/AP se tornam mais complexos, bancos e redes enfrentam uma questão crítica: onde é que realmente se enquadram numa cadeia de valor cheia de oportunidades, mas com pouca clareza?

Para mitigar esta incerteza, Hugh Thomas, Analista Comercial e Empresarial Principal da Javelin Strategy & Research, mapeou a cadeia de valor de AR/AP, delineou os principais intervenientes no setor e analisou de que forma as instituições financeiras se podem diferenciar no seu relatório mais recente, Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers.

Tornar-se Enraizado no Processo

Historicamente, muitas empresas de serviços financeiros excederam-se nos seus esforços para estabelecer um papel nos processos de AR/AP.

“Quando comecei neste negócio, havia bancos a tentar entrar no espaço da contratação (procurement) de forma eficaz”, disse Thomas. “Quando a Ariba surgiu no Canadá, foi um conjunto de parceiros bancários que estavam a facilitar o seu crescimento. Eles levavam a relação de tesouraria com as pessoas para o espaço da contratação (procurement) e diziam: ‘Aqui está este mercado onde pode ir e fazer compras pontuais, etc.’”

“Se a história provou alguma coisa, é que isso talvez foi um passo demasiado longe para os bancos em termos de expandir a cadeia de valor”, disse ele. “Não necessariamente quer que um componente estratégico da sua contratação (procurement) seja uma função de quem usa para os serviços de tesouraria junto de um banco. Vamos deixar todos fazerem aquilo que é o componente crítico da missão do seu trabalho.”

Houve sucessos assinaláveis, particularmente através de parcerias e integrações. Por exemplo, a Mastercard tem uma relação com a SAP Taulia que permite finanças incorporadas (embedded finance) em ambientes empresariais. A Visa formou relações semelhantes, em que os parceiros do negócio tratam das aprovações enquanto tanto o comprador como o vendedor movem fundos internamente, após o que a Visa ou a Mastercard finaliza a transação.

Assim que as redes de cartões ficam enraizadas nestes processos, conseguem oferecer às empresas parceiras serviços adicionais com valor acrescentado, reforçando ainda mais essas relações.

“Vê-se isto em termos de ajudar fornecedores como a SAP a compreender. É aqui que alguém vai estar mais disponível para aceitar um cartão virtual”, disse Thomas. “Ou os bancos estão a partilhar casos de uso em termos de pagamentos em tempo real que tentam cruzar e polinizar em termos de utilização, e depois conseguem construir soluções melhores para endereçar e fazer crescer os pagamentos em tempo real em parceria com os fornecedores ao longo desta cadeia de valor.”

Procurar o Widget

Dadas estas oportunidades, é crucial para as empresas de serviços financeiros compreenderem a cadeia de valor de AR/AP de forma holística. Do ponto de vista de contas a pagar, por exemplo, um departamento pode notificar a contratação (procurement) de que precisa de um widget. A contratação (procurement) identifica o widget, negocia o preço e devolve a informação ao departamento que fez o pedido.

“Tenha em mente que existe algum risco ao fazê-lo do ponto de vista do comprador; a contratação (procurement) pode dizer: ‘Fornecedor de widget, damos-lhe os fundos agora, se quiser, se quiser dar-nos um desconto por nos pagar agora’, ” disse Thomas. “Ou, ‘Podemos dar-lhe um cartão e pode autorizar, de modo a que tenha os fundos efetivamente afetados (earmarked) para ser pago, ou podemos pagar-lhe quando os bens chegarem’ imediatamente.”

Ao analisar onde correm os fluxos de dados e onde reside o risco ao longo da cadeia de valor, as instituições financeiras podem ajudar os clientes a gerir melhor o fluxo de caixa e a equilibrar as operações. Neste papel, o banco atua efetivamente como uma rede bancária intermediária entre contrapartes.

Para o conseguir, uma instituição financeira (FI) tem de compreender o processo de ponta a ponta de AR/AP e introduzir a sua solução de uma forma que permita aplicá-la em múltiplos pontos da cadeia de valor. Isto aplica-se tanto às perspetivas do comprador como do vendedor: o vendedor pode receber o pagamento mais cedo, o comprador pode alargar os prazos de pagamento, ou o banco pode intervir para permitir simultaneamente ambos os resultados.

“A ideia geral de compreender a cadeia de valor é para um financiador em potencial, ou para um árbitro em potencial do momento do pagamento e dos dados do pagamento e da mitigação do risco, perceber que dados estão disponíveis, onde e que controlos estão disponíveis, onde e que compromissos estão disponíveis, e onde é que se pode então ligar as suas soluções de forma mais eficaz”, disse Thomas.

Encontrar Lacunas na Execução

Outra consideração fundamental para os bancos é salvaguardar as receitas. A maioria das empresas que atualmente preenche lacunas no processo de AR/AP são fornecedores fintech de software-as-a-service. Embora alguns ofereçam capacidades de nicho, outros começaram a assumir aspetos do papel tradicional do banco.

Algumas fintechs já fornecem soluções de aceleração de capital de giro ou ofertas de cartões virtuais que, de forma plausível, poderiam cortar a quota de mercado de um banco. Uma instituição financeira que compreenda este panorama pode escolher fazer parcerias de forma seletiva, trabalhando apenas com fornecedores que não apresentem um conflito de interesses.

Além disso, uma compreensão completa dos intervenientes na cadeia de valor de AR/AP desbloqueia oportunidades adicionais.

“Em qualquer ponto do ciclo de vida de uma fatura a receber (receivable), há uma oportunidade de fazer tudo, desde financiá-la até vendê-la a alguém por $0.50 por dólar — com a noção de que talvez eles consigam recuperar o crédito que estenderam e que se transformou em dívida incobrável”, disse Thomas. “A recomendação é olhar para essas lacunas de execução, especialmente quando sugerem uma potencialidade para integrar ferramentas incorporadas de pagamento e de liquidez, e depois usar dados em tempo real para influenciar o método de pagamento e o timing.”

Quem é Quem no Jardim Zoológico

Ao influenciar o timing no processo de AR/AP, os bancos podem criar benefícios dinâmicos tanto para si como para os seus clientes.

“À medida que os dados se tornam mais prontamente disponíveis, consegue dizer melhor: ‘Se eu deslocar todos estes para 45 dias, acho que ainda estaremos em conformidade’”, disse Thomas. “‘Estamos a pagá-los em 30 dias apenas porque existe um ciclo de pagamento com o qual estamos a trabalhar ou que mantém tudo em sintonia. Mover estes para 45 dias, conseguimos fazer isto porque temos uma nova solução de IA agentica integrada (plugged in) ou algo do género, por isso pagamos exatamente no dia.’”

Quando as instituições financeiras fazem parcerias com fornecedores de AR/AP, torna-se possível combinar ferramentas de dados e de automação para entregar valor incremental. Por exemplo, em cenários específicos, um banco poderia estender o processo ainda mais para melhor responder às necessidades dos clientes.

“É a origem disto: olhar para quem é quem no jardim zoológico, em termos deste espaço, tanto no lado dos pagamentos (payables) como no lado das faturas a receber (receivables)”, disse Thomas. “A melhor forma de fazer isso, se quiser perceber quem está a atuar onde, é através de uma análise da cadeia de valor.”

“As outras peças são apenas sobre segmentar e priorizar com quem quer trabalhar com base na forma como eles monetizam, e usar o relatório para dizer: ‘Aqui está uma lista longa, um catálogo de quem faz o quê, onde está na cadeia de valor e como é que ganham dinheiro’”, disse ele. “‘Vamos triagem dessa lista e perceber com quem é que quer falar primeiro em termos de onde acha que a sua solução pode encaixar.’”

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