Caminho difícil da transformação (Parte 2): Quais obstáculos precisam ser superados para "avançar em direção ao comprador"?

Repórter do China Economic Daily: Luo Ji
Pequim e Xangai

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À medida que a transformação profunda do sector de gestão de património se acelera, a transição de consultores institucionais “do modelo tradicional de venda” para consultoria do lado da compra (buy-side) tornou-se um consenso do sector e uma tendência inevitável.

Esta transformação profunda, que envolve a reconfiguração do ecossistema da indústria, o ajustamento do quadro de interesses e a actualização dos modelos de serviço, por um lado enfrenta gargalos reais como conflitos de modelos de rentabilidade, mecanismos de avaliação desfasados e insuficiência de capacidades profissionais; por outro lado, nas práticas de exploração das instituições pioneiras, o sector também tem revelado um conjunto de experiências e práticas que são replicáveis e passíveis de divulgação.

Uma sondagem e entrevistas do jornal “China Business Journal” a mais de uma dezena de instituições e académicos mostram que, actualmente, muitas instituições líderes já alcançaram avanços na transformação através de caminhos diversificados, como inovação organizacional, reforma de sistemas, capacitação tecnológica e acompanhamento dos clientes. Embora as instituições que ainda não se transformaram tenham receios de desequilíbrio entre os custos de transformação e os ganhos de curto prazo, a vaga de transformação do sector também lhes permite avançar a pequenos passos e de forma estável, realizando a transformação e promovendo um desenvolvimento empresarial sustentado.

Criar “zonas especiais” internas e “campos de ensaio”

Na parte mais profunda do mar da transição para consultoria do lado da compra, várias instituições pioneiras já saíram das amarras do pensamento tradicional, encontrando novas rotas de transformação através de inovação institucional, reorganização organizacional e construção de capacidades.

“‘Reforma de incremento’ é uma via importante para as instituições se transformarem no lado da compra.” Xu Haining, fundador, presidente e CEO da Shanghai ZhiHui Technology, aconselha que, tal como na reforma e abertura da China, se criem, no interior das organizações, equipas independentes, departamentos independentes e avaliação independente, estabelecendo modelos-piloto de transformação; depois de resumir a experiência, promover a nível nacional.

“Algumas instituições, ao criar departamentos independentes de consultoria do lado da compra, fazem a separação em relação ao negócio tradicional de mediação do lado da venda, evitando a interferência da pressão de resultados do lado da venda no negócio do lado da compra. Ao mesmo tempo, concedem ao negócio do lado da compra um período de incubação de desempenho, sem definir indicadores de rentabilidade de curto prazo.” Com base na sua experiência prática, Xu Haining explicou que, no nível da sede, a sede monta um sistema unificado de pesquisa e investimento (投研), um sistema de alocação de activos e um sistema de selecção de produtos, oferecendo aos consultores na linha de frente modelos de combinações padronizadas, relatórios de pesquisa e investimento e ferramentas de serviço ao cliente, reduzindo a dificuldade do trabalho dos consultores. Assim, os consultores podem concentrar-se na comunicação com os clientes e no ensino/instrução financeira (投教) e no acompanhamento, concretizando rapidamente a prestação de serviço do lado da compra, equilibrando eficiência de serviço no curto prazo com construção de capacidades no longo prazo.

No que respeita à formação de talentos, Xu Haining considera que as instituições, ao estabelecerem um sistema de formação por níveis para consultoria do lado da compra, podem melhorar rapidamente as capacidades práticas. Para criar um trajecto profissional claro para os consultores, do “consultor júnior” ao “consultor sénior” e depois ao “consultor-chefe”, é possível quebrar o “tecto de carreira” tradicional dos consultores, “alimentado por desempenho comercial”, fazendo com que os consultores transformem o serviço do lado da compra numa direcção de desenvolvimento profissional a longo prazo.

Além disso, Xu Haining salientou que a construção do serviço de acompanhamento ao cliente também é crucial: “Através de formatos como cursos de ensino online, salões de investimento presenciais, artigos, vídeos curtos e transmissões em directo, com respostas a todas as perguntas, para permitir que os clientes compreendam o valor do investimento a longo prazo, reduzir operações não racionais e alongar de forma eficaz o tempo de detenção do cliente. A taxa de retenção e a taxa de recompra dos clientes melhoram significativamente, revelando uma tendência de investimento em sentido contrário ao vento, com um desempenho em que os ganhos dos clientes ficam acima do desempenho das carteiras”.

“A reforma de incremento já é um consenso das instituições; e, nas explorações práticas, cada uma tem também as suas próprias percepções.”

“Como uma instituição que iniciou cedo a transformação de gestão de património, a via prática do CITIC Securities passa por, com base em consolidar o valor central do negócio do lado da venda, promover de forma gradual o desenvolvimento do lado da compra, alcançando uma situação de ganhos mútuos e cooperação entre ambos.” afirmou um responsável relevante do CITIC Securities.

De acordo com a informação, no que respeita a garantias do sistema, o CITIC Securities adopta a operação de “mecanismo de dupla separação + coordenação de duplo ‘corredor’ (double-track)”, reservando espaço suficiente de desenvolvimento para o negócio do lado da compra, mantendo-se fiel ao longo prazo e evitando que a transformação se desvie. No que respeita à actualização dos serviços, através do sistema “1+1+N” e de uma equipa de mais de cem especialistas, aplica-se o modelo de serviços profissionais do tipo To B ao negócio do tipo To C, alcançando a transição de “serviço de produto único” para “serviço integrado de alocação e configuração por equipa”. No que toca à materialização das capacidades, é criado o “modelo industrial de consultoria do lado da compra + solução de espectro total”: por um lado, padronizam-se componentes de activos; por outro, personaliza-se a combinação segundo um modo tipo LEGO, melhorando qualidade e eficiência. Com base na padronização, realiza-se a configuração personalizada, equilibrando eficiência e adaptabilidade. No que respeita ao compromisso com a ideia, volta-se à essência da gestão de património, dando prioridade às necessidades do cliente, defendendo o longo prazo e acreditando firmemente que a acumulação de reputação é a base para a expansão de escala, para que a consultoria do lado da compra se enraíze na criação de valor ao cliente.

O CICC Wealth Management, por sua vez, coloca os pontos-chave de ruptura da transformação no alicerce de construção de estrutura organizacional, criação de mecanismos de avaliação e redução do limiar de compreensão.

Um responsável relevante do CICC Wealth Management explicou que, ao nível da estrutura organizacional, no nível da sede, o CICC Wealth Management montou a sede de produtos e soluções (IPS), formando um círculo ecológico integrado “pesquisa – investimento – promoção” na própria sede. Além disso, em coordenação com a equipa de tecnologia financeira, assume a responsabilidade pelo desenvolvimento digital do fluxo “pré-investimento – durante o investimento – pós-investimento”, apoiando a melhoria de eficiência e qualidade do negócio. No desenvolvimento do negócio, o negócio de consultoria do lado da compra também é liderado pela sede; em conjunto, com as várias sucursais, fornece soluções personalizadas aos clientes.

“Em termos de mecanismo de avaliação, o CICC Wealth Management presta mais atenção a indicadores como a dimensão dos activos em continuidade do cliente e o desempenho longo prazo dos activos do cliente. Ao estabelecer incentivos de avaliação que se ligam aos interesses de longo prazo do cliente, em vez de se ligarem a comportamentos de transacção de curto prazo, os consultores conseguem reduzir o ‘vai-e-vem’ dos activos do cliente.” afirmou o referido responsável.

No que diz respeito ao limiar de compreensão, o responsável sublinhou que as instituições de consultoria do lado da compra devem conceber produtos de investimento com estrutura simples e fáceis de compreender, evitando cláusulas complexas, formatos de negócio e processos de operação, para que os pequenos e médios investidores consigam perceber de forma clara as características de risco e retorno dos produtos e também operá-los de forma conveniente, reduzindo os custos de participação e os custos de tempo dos investidores.

Combinando anos de experiência prática, desempenho de mercado e observação profunda, o presidente da Yinqi Fund, Xiao Wen, considera que se deve ancorar na “pedra no caminho” e nos pontos de avanço em diferentes fases da transformação, fazendo uma ruptura institucional, e descrevendo detalhadamente as vias de transformação em quatro aspectos.

Em primeiro lugar, o principal ponto de dor no início da transformação da consultoria do lado da compra reside no conflito entre interesses de curto e longo prazo. A chave para resolver este ponto de dor está em estabelecer “campos de ensaio” internos e reconstruir o sistema de KPI.

“Na modalidade de ‘campo de ensaio’ interno, ou seja, adoptando o caminho do Charles Schwab, instituições de grande dimensão abrem internamente ‘campos de ensaio’ do negócio de consultoria para investidores; oferecem apoio independente de recursos e ciclos de avaliação, permitindo que explorem primeiro, sem o peso da avaliação tradicional do negócio.” Xiao Wen explicou ainda. “A reconstrução do sistema de KPI” significa que algumas instituições começaram a aumentar metas de ‘perspectiva de longo prazo’, como a estabilidade do desempenho das carteiras de investimento, a taxa de recompra (reinvestimento) de clientes e a duração média de detenção, em vez de uma única escala de vendas (AUM). No nível regulatório, também se procura promover a criação de um sistema de avaliação do sector que tenha como núcleo a receita de investimento dos fundos e a proporção de clientes com lucro. E além disso, está a reforçar-se o papel de restrição do benchmark de desempenho.

Em segundo lugar, a transformação da equipa é o maior obstáculo endógeno, sobretudo em corretoras e outras instituições tradicionais. Para resolver este problema, é necessário remodelar desde as equipas de vendas até às equipas do lado da compra.

“A prática pioneira prova que a consultoria do lado da compra exige uma coordenação eficiente de talentos de várias frentes, como tecnologia, big data, operações e produção de conteúdos, e não uma luta isolada dos ‘soldados’ de forma tradicional.” disse Xiao Wen.

Em terceiro lugar, sob a lógica acima, a construção do alicerce digital é crucial.

“Algumas instituições pioneiras já construíram sistemas de back-end (middle/back office) independentes para consultoria, consolidando capacidades centrais como alocação de grandes classes de activos, geração de estratégias de carteiras, monitorização dinâmica de risco e análise de atribuição de desempenho em encapsulamento de plataforma e em modo modular, de modo a tornar as capacidades de pesquisa e investimento replicáveis, as estratégias unificadas e a gestão de risco ‘penetrável’ (passível de escrutínio).” disse Xiao Wen ainda. “Com base no alicerce digital, realiza-se a digitalização e padronização do fluxo completo de perfis de clientes, avaliação de risco, configuração de carteiras, alertas de rebalanceamento e acompanhamento do investimento, transformando uma lógica complexa de alocação de activos em ferramentas front-end simples e fáceis de usar. Isto não só melhora significativamente a eficiência operacional dos consultores na linha de frente, como também garante estabilidade e consistência na qualidade do serviço, lançando uma base sólida para o desenvolvimento em escala e industrialização do sector.”

Por fim, na perspectiva de Xiao Wen, o negócio de consultoria é, na essência, a gestão de confiança. É necessário “pregar” a partir do longo prazo, intervir de forma contínua e por interacções em pré-investimento, durante o investimento e pós-investimento para impedir comportamentos irracionais. Ao mesmo tempo, habilita-se através de digitalização e inteligência. Por exemplo, utilizando assistentes de IA como o “AI mini consultor” de Yinqi Qie (且慢) e técnicas de compreensão semântica para melhorar a eficiência da interacção homem-máquina, alcançando acompanhamento personalizado de “mil pessoas, mil tempos, mil faces”, transformando a capacidade dos especialistas em capacidade de serviço em larga escala.

Quanto ao progresso e resultados da transformação, que são comuns entre instituições do sector, Tian Xuan, professor adjunto especialmente contratado (博雅特聘教授) da Universidade de Pequim, considera que, actualmente, as instituições do lado da compra que estão à frente na transformação já alcançaram um equilíbrio entre pressão de desempenho no curto prazo e objectivos de longo prazo através de reformas sistémicas. Para equipas do negócio tradicional, mantém-se uma certa proporção de peso de avaliação de receitas de curto prazo; para equipas do negócio em transformação, define-se indicadores de valor de longo prazo para o cliente. Algumas instituições fazem também a materialização diferida de incentivos, como pagar comissões em 3 a 5 anos, com remuneração ligada ao lucro/prejuízo do cliente.

O professor adjunto especialmente contratado Liu Yuzhen, da Universidade de Pequim (博雅特聘教授), resumiu, do ponto de vista do ritmo de transformação, quatro vias de transformação progressivas e graduais para as instituições do lado da compra e as suas funções.

Primeiro, é a estratégia de transformação “por etapas”, reduzindo o risco de reforma através de projectos-piloto.

“Algumas instituições usam o método ‘por etapas’ para promover gradualmente a transformação, evitando os ‘sintomas de choque’ de uma reforma integral. Por exemplo, em colaboração com a plataforma TAMP de terceiro, em algumas agências comerciais inicia-se primeiro a implementação do modelo de consultoria do lado da compra; após sucesso no piloto, promove-se.” disse Liu Yuzhen.

Segundo, existe o mecanismo de avaliação “de duplo trilho”. Liu Yuzhen apontou que as instituições ajustam gradualmente os mecanismos de avaliação, reduzindo o peso dos indicadores de vendas de curto prazo e aumentando a proporção de indicadores de longo prazo, como a taxa de retenção das contas dos clientes, a experiência de rentabilidade e a satisfação com o serviço. Algumas instituições, inclusive, testam ligar a receita do consultor ao crescimento de longo prazo dos activos do cliente, mudando gradualmente comportamentos dos consultores através de mecanismos de incentivos por fases. Assim, preserva-se a motivação de vendas de curto prazo e cria-se um amortecedor para a transformação das equipas.

Terceiro, reforçar a educação do cliente e a proposta de valor. Na visão de Liu Yuzhen, através de educação contínua ao investidor, as instituições ajudam os investidores a compreender a importância da alocação de activos e o valor do investimento a longo prazo, convertendo conceitos complexos de investimento em linguagem simples e acessível. Por exemplo, usando um enquadramento de “dinheiro longo, dinheiro estável, dinheiro activo” para ajudar os clientes a compreender os diferentes usos do capital e as respectivas estratégias de alocação. Ao mesmo tempo, fornecer soluções de experiência de consultoria com baixo limiar, como isenção de taxa inicial de consultoria para investidores, é também uma forma eficaz de ajudar os clientes a aceitarem gradualmente o modelo de consultoria do lado da compra.

Quarto, combinam-se a construção de capacidades internas com cooperação externa para colmatar rapidamente fragilidades de capacidade. Liu Yuzhen explicou que, actualmente, algumas instituições melhoram rapidamente a capacidade profissional dos consultores através da combinação de formação interna e cooperação externa.

Com a pressão de custos, talvez seja possível “avançar a pequenos passos”

Embora as vias de transformação se tornem cada vez mais claras, ainda existem hoje algumas instituições que não iniciaram ou não avançaram profundamente a transformação para consultoria do lado da compra. A principal razão é a preocupação com os custos e os benefícios da transformação; este tipo de receio é particularmente evidente entre instituições de pequena e média dimensão.

Um responsável do CITIC Securities afirmou de forma directa que, actualmente, as instituições que ainda não se transformaram podem ter três grandes preocupações, todas centradas no equilíbrio entre investimento de transformação e ganhos de curto prazo.

“Em primeiro lugar, o investimento inicial em sistemas de produtos, plataformas tecnológicas e talentos profissionais é elevado, e é difícil ver retornos significativos no curto prazo, testando escolhas estratégicas e firmeza; em segundo lugar, o modelo de receitas do negócio do lado da compra é mais orientado ao longo prazo, exigindo que se avance progressivamente com base em consolidar o negócio existente; em terceiro lugar, há limitações de recursos, tornando difícil montar rapidamente um sistema de serviços de consultoria do lado da compra completo.” disse o responsável ao fazer essa análise.

Xiao Wen também sistematizou os três grandes custos da transformação institucional: custo de talentos, custo de construção de sistemas e a natureza defasada das receitas (antes alta após baixa, depois baixa antes alta).

“A consultoria do lado da compra exige que os profissionais tenham capacidades integradas como alocação de activos, comunicação com clientes e orientação comportamental. Formar ou recrutar estes talentos profissionais custa caro. As instituições precisam investir muitos recursos na formação, e no curto prazo dificilmente conseguem cobrir através dos ganhos do negócio.” disse Xiao Wen.

Já no custo de construção de sistemas, o modelo de consultoria do lado da compra depende de plataformas inteligentes de pesquisa e investimento e sistemas de gestão de clientes, entre outros apoios tecnológicos. Construir ou adquirir sistemas relacionados exige um volume de capital considerável. Xiao Wen considera que, para instituições pequenas e médias, o investimento tecnológico pode tornar-se um fardo, além de ser necessário suportar continuamente custos de manutenção e actualização.

A transformação institucional precisa ainda suportar a pressão da defasagem nas receitas. “As receitas da consultoria do lado da compra estão ligadas à escala dos activos dos clientes (AUM). É necessário acumular uma certa escala de activos dos clientes para obter um rendimento estável. No início da transformação, pode-se enfrentar um crescimento lento das receitas ou até prejuízo, em contraste com os retornos rápidos do modelo tradicional de venda.” explicou Xiao Wen ainda.

Tian Xuan também considera que “as instituições que não têm acções de transformação, em geral, têm a preocupação de que o custo da transformação é superior ao benefício”.

“Especialmente quando se receia o custo explícito trazido pelo investimento inicial de mão de obra, pela modificação dos sistemas e pela reconfiguração de conformidade; e além disso, somam-se custos implícitos como o ciclo longo de migração de clientes e a dificuldade em quantificar o valor do serviço. O modelo de honorários só alcança o break-even quando a acumulação de clientes chega a uma certa escala. E com a volatilidade do mercado, a pressão sobre receitas de curto prazo pode abalar a determinação de transformação.” disse Tian Xuan.

Do ponto de vista da tendência de redução de taxas no sector, Hu Conghui, vice-decano da Escola de Economia e Administração Empresarial da Beijing Normal University, interpretou a inevitabilidade realista da transformação.

“Num contexto de avanço contínuo das reformas de redução de taxas na indústria de gestão de activos, o espaço de lucro tradicionalmente dependente da venda de produtos e da repartição de comissões de gestão foi comprimido de forma evidente, enfraquecendo objectivamente a atracção do modelo ‘vender produtos’.” disse Hu Conghui. “Isto cria uma oportunidade real para o desenvolvimento da consultoria do lado da compra. Embora a curto prazo existam preocupações com pressão nas receitas e aumento do investimento em sistemas, com a tendência de redução de taxas a ser irreversível, posicionar-se antecipadamente com consultoria do lado da compra — trocando por serviços de alta qualidade para sedimentar activos a longo prazo — pode, pelo contrário, tornar-se uma via de crescimento mais sustentável.”

“Embora os receios sejam compreensíveis, são de curto alcance. Com a tendência inevitável impulsionada pela regulamentação e com a actualização das necessidades dos clientes, a transformação é um ‘investimento para sobreviver’ orientado para o futuro, e não um custo opcional.” enfatizou Tian Lihui, director do Instituto de Pesquisa sobre Desenvolvimento Financeiro da Universidade de Nankai.

O responsável do CITIC Securities também enfatizou que, do ponto de vista das tendências de desenvolvimento da indústria, a consultoria do lado da compra é uma direcção importante para a indústria de gestão de património, formando um quadro complementar em relação ao negócio do lado da venda. As instituições devem, com base em consolidar as suas vantagens no negócio, concentrar-se em segmentos de clientes específicos e construir soluções de consultoria do lado da compra com características próprias.

“A construção deste tipo de soluções tem como núcleo capturar a essência do que a consultoria do lado da compra oferece aos clientes: ‘uma solução com características de risco-retorno adequadas’. Avançar a pequenos passos e promover a transformação de forma estável para alcançar um desenvolvimento do negócio sustentado.” acrescentou o responsável do CITIC Securities.

Instituições pequenas e médias podem seguir vias de transformação leves, diferenciadas e com ecossistema

A transformação já não pode ser evitada.

Em comparação com a transformação de incremento das grandes instituições líderes, que pode ser promovida de forma abrangente com base em recursos, talentos e vantagens tecnológicas, as instituições pequenas e médias tendem a estar limitadas por questões reais como escala, custos e capacidades. Então quais serão as diferenças nas suas vias de transformação?

Várias pessoas entrevistadas na indústria acreditam que as instituições pequenas e médias talvez precisem ainda mais de se concentrar em transformação leve, diferenciada e de cooperação (cooperativa).

Em relação às vias de transformação para instituições pequenas e médias, Xu Haining propôs quatro recomendações, para alcançar a ruptura com base em “ser pequeno e bonito, pequeno e especializado”.

“Primeiro, posicionar o negócio de consultoria do lado da compra como um negócio incremental da área de gestão de património e como uma segunda curva de crescimento, realizando um desenvolvimento coordenado com o negócio do lado da venda. Desta forma, usando receitas incrementais para compensar os custos de transformação, reduz-se a pressão de curto prazo.” disse Xu Haining.

Segundo, combinar os próprios talentos e virtudes, focando a construção da capacidade central dos consultores. Xu Haining sugere que instituições pequenas e médias podem, em conjunto com as suas características de base de clientes e dos consultores, conduzir de forma direccionada formação de capacidades como alocação de activos, acompanhamento do cliente e comunicação de educação financeira/investimento, para corresponder às necessidades de serviço de clientes em cenários de consultoria do lado da compra.

Terceiro, instituições pequenas e médias podem, em torno do negócio de consultoria do lado da compra, construir uma estrutura organizacional leve e adaptada, definir responsabilidades de cada posto e realizar uma operação sistemática do negócio de consultoria do lado da compra.

Quarto, instituições pequenas e médias podem procurar ativamente parcerias com instituições de qualidade na ponta de activos, plataformas de clientes e equipas profissionais de consultoria, alcançando complementaridade de recursos e partilha de capacidades, construindo ecossistema de negócio e criando a via de desenvolvimento de “pequeno e bonito, pequeno e especializado”.

Na prática, já existem plataformas de terceiros que oferecem a instituições pequenas e médias soluções de transformação de baixo custo e alta eficiência.

“Quanto a como reduzir o custo de construção dos sistemas, pensamos que o ponto de ruptura está em tornar os produtos das capacidades de middle/back office centrais em formato de produto e em saída modular, através da tecnologia financeira, permitindo que instituições médias montem rapidamente um ‘centro de habilitação leve, mas eficiente’ com um custo razoável.” explicou Xiao Wen. “A plataforma Yinqi TAMP fornece uma solução digital de middle/back office ‘plug and play’ (pronta a usar).

A plataforma Yinqi TAMP cobre três aspectos: o ‘cérebro externo’ para pesquisa de estratégias e alocação de activos, um ‘painel de consultor inteligente’ e uma ‘biblioteca de recursos’ para conteúdos e acompanhamento.

Primeiro, a Yinqi disponibiliza, por acordo de estratégia, as suas estratégias maduras de risco alvo da série “Qiming” (oito níveis, de gestão de tesouraria até alocação global) e o respectivo quadro de pesquisa e investimento para grandes classes de activos. Isto equivale a introduzir rapidamente para as corretoras uma ‘fábrica de estratégias padronizadas’ validada pelo mercado, permitindo que criem rapidamente um catálogo de produtos de alocação sistémica e hierarquizada, sem construir do zero uma equipa massiva de pesquisa e investimento.

Segundo, a plataforma Yinqi TAMP oferece também ferramentas integradas de diagnóstico de conta e planeamento de investimento, incluindo algoritmos profissionais (por exemplo, modelos KYC/KYP em parceria com a Morningstar). Estas ferramentas automatizam e padronizam processos complexos como análise de activos, construção de carteiras, revelação de risco e geração de recomendações (propostas), elevando de forma significativa a eficiência e a profissionalização do serviço de consultoria. Para a sede, isto é ainda um “instrumento de gestão” que permite unificar fluxos de serviço, monitorizar a qualidade do serviço e sedimentar dados de activos dos clientes, realizando uma capacitação mais intensiva e gestão consolidada.

Por fim, a plataforma Yinqi TAMP também oferece conteúdos sistematizados, desde interpretações de mercado e relatórios de estratégia até educação de investidores. Isto ajuda os parceiros a construir capacidades contínuas e profissionais de comunicação com os clientes, reduzindo a pressão sobre os consultores das filiais na criação de conteúdo e na qualidade.

“Consideramos que o núcleo deste modelo é ‘capacidade como serviço’. As instituições não precisam assumir custos fixos elevados de equipa; em vez disso, conforme a necessidade de desenvolvimento do negócio, introduzem de forma flexível módulos de capacidades do middle/back office, obtendo apoio profissional próximo do das instituições líderes com custos variáveis, encontrando uma via de capacitação viável sob a actual pressão de operação.” resumiu Xiao Wen.

Há também especialistas que reconhecem a importância do valor da cooperação externa para instituições pequenas e médias.

Liu Yuzhen mencionou que, actualmente, algumas instituições já cooperam com terceiros que têm capacidades de plataforma TAMP, introduzindo quadros padronizados de pesquisa e investimento, combinações de estratégias e ferramentas de serviço de consultoria, ao mesmo tempo que conduzem treino prático e acompanhamento em campo (run-through), melhorando progressivamente as capacidades de serviço da equipa de consultoria.

É evidente que, na nova fase de desenvolvimento da indústria, a transformação da consultoria do lado da compra já não é uma “questão de escolha”, mas sim uma “disciplina obrigatória” relacionada com a sobrevivência e o futuro da indústria. Esta transformação não tem respostas padrão, nem um atalho para ser feita de uma só vez. As grandes instituições podem planear integralmente com base em recursos; as instituições pequenas e médias podem seguir vias leves, diferenciadas e baseadas em ecossistema. O núcleo é manter a intenção original de colocar os interesses do cliente em primeiro lugar, defender o longo prazo e capacitar profissionalmente, resolvendo conflitos entre interesses de curto e longo prazo e equilibrando os custos e benefícios da transformação.

As pessoas entrevistadas consideram, de forma geral, que, com a orientação regulatória, a capacitação tecnológica, a maturidade dos clientes e o avanço contínuo das práticas das instituições, o caminho para a indústria de consultoria institucional avançar em direcção à consultoria do lado da compra acabará por se tornar cada vez mais amplo. Um novo ecossistema de gestão de património centrado no cliente, sustentado por profissionalismo e com o valor a longo prazo como objectivo está a ganhar forma aceleradamente.