Dinâmica de concorrência no mercado: por que as principais instituições fazem muito barulho e pouco efeito?

Repórter do Jīngjì (China) 孙汝祥, 夏欣, em Pequim, Xangai, Guangzhou

Em outubro de 2019, a Comissão Reguladora de Valores Mobiliários da China (CSRC) deu início ao projeto-piloto de serviços de consultoria de investimentos para fundos com fundos públicos, assinalando o início formal da transformação da indústria de gestão de riqueza na China para o modelo de “consultoria a partir da perspetiva do comprador”. Até ao final de 2025, as instituições piloto de consultoria para fundos tinham-se expandido das 18 da primeira leva para 60, abrangendo corretoras, fundos, bancos e instituições de venda por terceiros, entre outras.

Ao longo de mais de 6 anos, as instituições piloto têm divulgado com frequência sinais de transição para a consultoria ao comprador, mas, no andamento real da implementação, diferentes tipos de instituições mostram diferenças marcantes. Enquanto as principais instituições, como “força principal” da indústria, apresentam um desempenho “estável e lento” na transição; as instituições de terceiros mostram-se “dinâmicas e rápidas”.

Insiders indicaram ao repórter do “China Business News” que a causa fundamental do desempenho diferente entre os dois tipos de instituições reside no facto de ambas terem “génes” distintos.

Para as instituições de topo, o seu “génio de venda” está profundamente enraizado. No modelo tradicional de vendedor, acumularam-se uma grande escala de vendas e um modelo de lucros estável; a transição tende a ficar condicionada pelo “aprisionamento ao estoque” (dependência do já existente). Ao mesmo tempo, as barreiras de interesses entre departamentos também tornam a cadeia de decisão mais longa, dificultando uma resposta rápida às necessidades do mercado.

Já as instituições de terceiros possuem um “génio de comprador” mais forte e mais orientado para o mercado, com uma estrutura organizacional e processos de decisão mais flexíveis. Sem encargos históricos, conseguem também construir modelos de negócio com maior dedicação segundo a lógica do comprador.

Insiders afirmam que, à medida que as instituições de topo acelerarem a transição, as instituições de terceiros enfrentarão uma compressão competitiva multidimensional em termos de marca, recursos e mercado. Existem ainda opiniões de que as instituições de topo certamente vão reduzir a diferença de implementação, mas as diferenças de génio são difíceis de eliminar.

Quanto ao futuro do enquadramento da indústria, insiders consideram que, no curto prazo, a tendência de “estável e lento” para as instituições de topo e de “dinâmicas e rápidas” para as instituições de terceiros deverá manter-se. No médio e longo prazo, espera-se que se forme um quadro de mercado com coexistência entre serviços à escala e serviços personalizados: grandes instituições podem tornar-se “gigantes” de categoria completa, enquanto as instituições de terceiros poderão continuar a liderar de forma persistente em nichos de clientes específicos ou em serviços premium.

“Estrondo de trovoada, mas pouca chuva” na transição das instituições de topo

O andamento da implementação da transição das instituições de topo para a consultoria ao comprador é amplamente acompanhado pela indústria.

“Durante o processo de transição para o comprador, existe consenso na estratégia por parte das instituições de topo, mas a implementação é demasiado conservadora.” O fundador, presidente e CEO da Shanghai Zhihui Technology, Xu Haining, afirmou diretamente.

“Sinais de transição são divulgados com frequência, mas as ações reais avançam devagar.” A professora Jiang Ping, do Departamento de Finanças da Escola de Economia e Comércio Internacional da Universidade de Comércio Exterior da China, disse que, por exemplo, algumas corretoras mencionam repetidamente em público e em relatórios financeiros a importância estratégica da transição para consultoria ao comprador, mas nas medidas concretas de implementação parecem cautelosas e conservadoras; os esforços de transição, por um período bastante longo, não resultaram em crescimento de negócios significativo. A atual taxa de contribuição de receitas do negócio de consultoria ao comprador é relativamente baixa, o que reduz o entusiasmo de algumas instituições para expandir negócios. Além disso, embora as instituições de topo se mostrem ativas em investimentos tecnológicos, na inovação concreta dos modelos de serviço parecem, em comparação, relativamente conservadoras.

“No momento atual, as instituições de topo dão grande importância estratégica à transição para o comprador e são bastante ativas, mas na execução são prudentes; na prática, o progresso é relativamente lento. Isso manifesta-se num crescimento limitado do volume das contas de consultoria, enquanto a venda de produtos tradicionais continua a dominar, e o sistema de avaliação ainda não foi totalmente tornado algo de longo prazo.” Luo Ronghua, presidente do Instituto de Pesquisa em Finanças da Universidade de Finanças e Economia do Sudoeste, afirmou.

O diretor do Instituto de Desenvolvimento Financeiro da Universidade de Nankai, Tian Lihui, também considerou que a transição das instituições de topo apresenta a característica de ser “sistémica, mas lenta”; de cima para baixo, está a ser reconstruída a organização e a avaliação, como a criação de departamentos de consultoria e a realização de testes com novos modelos de incentivos.

Tomando as corretoras como exemplo, “apesar de as corretoras terem começado a testar relativamente cedo e de divulgarem com frequência sinais de transição, na implementação efetiva, a consultoria de fundos frequentemente enfrenta a situação embaraçosa de falta de apoio interno, sofrendo ‘resistência endógena’”. Xiao Wen, presidente da Yimi Fund, afirmou. “Em muitas corretoras, a consultoria de fundos ainda é vista como um departamento de nível secundário, ou mesmo terciário, dentro do departamento de gestão de riqueza. Assim, existe uma desvantagem evidente na alocação de recursos, recrutamento de talentos e nos meios de ação sobre as sucursais. Na avaliação e nos incentivos, as corretoras operam com ‘dois trilhos em paralelo’, o que torna a resistência à transição bem evidente. Embora tenham começado a introduzir indicadores do comprador, como a taxa de retenção de clientes e a taxa de ganhos das contas, a avaliação tradicional do volume de vendas e das receitas de comissões ainda pesa de forma significativa; a mentalidade de “vender produtos” da equipa de consultoria é difícil de erradicar no curto prazo.”

“Génio de vendedor” leva ao “aprisionamento ao estoque”

Na visão dos insiders da indústria, uma razão importante para a lentidão da transição das instituições de topo é que o seu forte “génio de vendedor” dá origem ao “aprisionamento ao estoque”, às barreiras de interesses departamentais, dificultando uma transição rápida.

“O ‘lento’ das instituições de topo não é porque elas ‘não queiram mudar’, mas porque ‘não se atrevem a fazê-lo rápido e não podem fazê-lo rápido’. A sua enorme estrutura organizacional e a configuração de interesses determinam que é necessário um período de amortecimento mais longo para a transição.” Xu Haining disse: “O dilema das instituições de topo na transição está no ‘aprisionamento ao estoque’. O alto retorno e a elevada proporção dos negócios tradicionais, além da economia de escala trazida pela grande quantidade de clientes, fazem com que seja difícil para elas largarem.”

“O ‘génio de vendedor’ das corretoras está profundamente enraizado, e o peso da transição é grande. Mantendo, há muito tempo, os negócios de corretagem como núcleo e dependendo altamente de comissões de negociação e de despesas de vendas de produtos, a inércia mental de ‘dar prioridade às vendas e menos aos serviços’ é difícil de reverter no curto prazo.” Xiao Wen também partilha uma visão semelhante. Ela acrescentou ainda que o grande número de balcões offline e de pessoal das corretoras é simultaneamente uma vantagem e um encargo: os custos de uma transição abrangente em termos de mão de obra, sistemas e formação são extremamente elevados.

Além disso, na perspetiva de Xiao Wen, “as ‘paredes departamentais’ nas corretoras são claramente evidentes e a coordenação de interesses é difícil”. “Linhas de negócio como corretagem, gestão de ativos e banca de investimento são relativamente independentes; o sistema de avaliação opera por conta própria. Para a transição para a consultoria ao comprador, é necessária coordenação entre departamentos, envolvendo uma redistribuição de interesses, o que torna a resistência maior ao avanço.” Xiao Wen disse, por exemplo, que o negócio de consultoria de fundos pode desviar receitas tradicionais de vendas por distribuição, levando a que os departamentos relacionados não tenham entusiasmo elevado.

Tian Xuan, professor nomeado por convite na Universidade de Pequim, também afirmou que as corretoras usam negócios de canal e comissões de negociação como fonte central de receitas. A sua estrutura organizacional é grande e os encargos históricos são pesados; para a transição, é necessário coordenar os interesses de várias frentes, como corretagem, gestão de ativos e tesouraria própria. Ao mesmo tempo, a avaliação das corretoras ainda se baseia principalmente em indicadores de curto prazo como volume de transações e vendas de produtos.

“As instituições de topo acumularam uma enorme escala de vendas e um modelo de lucros estável no modelo tradicional de vendedor. Transitar para a consultoria ao comprador implica ter de enfraquecer a dependência de produtos com comissões elevadas e reequilibrar a estrutura de negócios. Isso inevitavelmente toca interesses adquiridos internos, gerando resistência dentro da organização.” Liu Yuzhen, professora nomeada por convite na Universidade de Pequim, disse. “A estrutura organizacional das instituições de topo é grande e complexa; existem barreiras de interesses entre departamentos, a cadeia de decisão é longa e é difícil responder rapidamente às necessidades do mercado.”

“O principal fator que trava reside na enorme inércia histórica e no problema de coordenação de interesses internos, algo como ‘um elefante a virar-se’.” Tian Lihui considerou.

Luo Ronghua também sublinhou que a lentidão da transição das instituições de topo se deve, em essência, a dependência do caminho (path dependence) e ao problema de redistribuição de interesses. Em primeiro lugar, comissões de corretagem e vendas de produtos próprios ainda podem gerar receitas estáveis, fazendo com que a dependência do negócio tradicional (a estrutura de lucros já existente) seja alta. Em segundo lugar, os níveis organizacionais são complexos; a alteração de recursos envolve interesses de vários departamentos, e os recursos tendem a inclinar-se para os negócios tradicionais. Em terceiro lugar, a aversão ao risco é relativamente baixa: as grandes instituições prestam mais atenção às flutuações de desempenho de curto prazo e às expectativas dos acionistas, e a pressão sobre o desempenho no curto prazo também torna os passos de transição lentos.

“As instituições de topo suportam uma enorme pressão de metas operacionais. O risco de queda de receitas no curto prazo torna difícil que a administração execute com firmeza o plano de transição; a transição acaba por ficar muitas vezes no nível estratégico.” Liu Yuzhen disse também. “As instituições de topo possuem um grande conjunto de clientes existentes; a maioria são clientes que compram um único produto de gestão de riqueza ou realizam transações de curto prazo. Durante a transição, pode haver o risco de perda de clientes.”

Além disso, Liu Yuzhen acredita que, por serem instituições financeiras sistemicamente importantes, as instituições de topo estão sujeitas a constrangimentos regulatórios mais rigorosos; o espaço para inovação e tentativa e erro é limitado. No desenvolvimento do negócio de consultoria ao comprador, é necessário passar por aprovações morosas e processos de conformidade, o que alonga significativamente o ciclo de transição e reduz a velocidade de reação do mercado.

Tian Xuan também disse que as corretoras ficam condicionadas pelo regime de participação estatal e por limitações regulatórias rígidas; os processos de decisão são complicados. Para impulsionar a transição da consultoria ao comprador, é necessário passar por múltiplas aprovações e coordenação, o que faz a velocidade da transição ser mais lenta.

“Terceiros” fazem a transição “com vida e rapidez”

Em comparação com a transição “estável e lenta” das instituições de topo, as instituições de terceiros aparentam “mais vida e mais rapidez”.

“A transição das instituições de terceiros é implementada com mais rapidez. Isso se reflete em um modelo de cobrança de consultoria mais claro, em uma gestão mais completa baseada em carteiras/combinações e em uma comunicação com clientes mais frequente.” Luo Ronghua disse.

Jiang Ping, por sua vez, disse que, em termos de design de produtos, processos de serviço e modelos de cobrança, as instituições de terceiros demonstram uma capacidade de inovação e flexibilidade mais fortes do que as instituições de topo.

Xu Haining considera que as instituições de terceiros apresentam uma tendência de “implementação rápida, iteração frequente e escala”.

“A decisão de transição das instituições de terceiros é grande e a velocidade de implementação é rápida.” Xiao Wen disse. Instituições de terceiros como a Yimi Fund e a Ant Advisor, como representantes, desde o momento da sua criação ou no início da transição, definiram “uma posição do comprador” e concretizaram uma integração completa, do conceito à execução. Algumas instituições já formaram modelos de serviço de consultoria ao comprador replicáveis e escaláveis. Graças ao “génio da Internet”, o avanço ocorre mais rapidamente na etapa do “顾” (consultoria). Por exemplo, a Ant Advisor e outras instituições de terceiros de topo já ocupam posições de destaque na quantidade de fundos indexados mantidos. Ao mesmo tempo, as instituições de terceiros tendem a transformar a capacidade dos especialistas em serviços de grande escala e personalizados através de plataformas digitais, resolvendo melhor a contradição entre “eficiência e personalização”.

“Instituições como a Yimi Fund já abandonaram completamente a orientação por escala de vendas; os indicadores centrais são a percentagem de lucros do cliente, o prazo médio de detenção, o retorno ajustado ao risco e a taxa de retenção de clientes. O mecanismo garante, por definição, que os interesses da consultoria e dos clientes estejam alinhados.” Xiao Wen disse.

Hu Conghui, vice-diretor do Instituto de Economia e Gestão Empresarial da Universidade Normal de Pequim, considerou que corretoras e bancos com licenças completas e linhas de produtos diversificadas são os beneficiários diretos da era do vendedor. As vendas e o sistema de distribuição tradicionais ainda geram receitas estáveis; por isso, a transição reflete mais um planeamento estratégico do que uma reestruturação total, com motivação relativamente insuficiente e ritmo mais gradual.

Como produtor de produtos de gestão de riqueza, as sociedades gestoras de fundos, durante muito tempo, careceram da capacidade direta de serviço e gestão para o lado do cliente; em teoria, têm mais motivação para estender para consultoria ao comprador, a fim de aumentar a capacidade de contacto com clientes e retenção de ativos. “Mas a sua fraqueza é a falta de entradas de tráfego e dados de clientes. Por isso, muitas vezes precisam de formar uma cooperação orgânica com corretoras, bancos ou plataformas de terceiros, realizando a coordenação de ‘capacidade de produtos, canais de clientes e serviços de consultoria’.” Hu Conghui disse.

Hu Conghui considera ainda que as instituições de terceiros com histórico mais leve e origem na internet dependem mais da AUM (asset under management) e da aderência dos clientes para sobreviver; além disso, são boas em usar tecnologia digital para integrar dados de contas e fornecer carteiras normalizadas e serviços online. Por isso, avançam mais rápido na implementação da consultoria ao comprador.

“No geral, as diferenças na transição entre instituições distintas derivam, em essência, das diferenças na estrutura de interesses existente e nos recursos de capacidade.” Hu Conghui disse.

Xiao Wen concordou: “Atualmente, as corretoras estão na fase dolorosa de quebrar as antigas cadeias de interesses e reconstruir a estrutura organizacional interna; e as instituições de terceiros ganham com o posicionamento de serviço e com a base digital.”

“A diferença no progresso de transição entre corretoras e instituições de terceiros é, na essência, um retrato de como a inovação gradual das antigas potências tradicionais contrasta com a inovação disruptiva das forças emergentes na indústria. As corretoras têm vantagens naturais no serviço a clientes de elevado património, apoiadas pela base de clientes, capacidades de pesquisa e investimento (投研), balcões e redes offline; as instituições de terceiros, por sua vez, baseiam-se no ‘génio do comprador’, na capacitação tecnológica e em mecanismos flexíveis para conquistar rapidamente uma vitória no mercado de cauda longa de clientes.” Xiao Wen disse.

As instituições financeiras conseguem replicar as vantagens das instituições de terceiros?

Xiao Wen apontou que a vantagem central das instituições de terceiros reside na sua posição puramente de comprador e na profundidade do serviço.

“As instituições de terceiros foram as primeiras a implementar um modelo de taxa de gestão baseado em AUM, cortando totalmente a dependência de comissões de negociação. Esse modelo de cobrança claro faz com que o cliente sinta que a instituição e ele estão ‘no mesmo barco’, como uma comunidade de interesses.” Xiao Wen disse.

Além disso, as instituições de terceiros têm uma cadeia de decisão curta e, normalmente, contam com uma base digital desenvolvida integralmente por si. Xiao Wen acredita que isso permite ajustar rapidamente as estratégias conforme as mudanças do mercado e realizar uma presença personalizada do tipo “mil pessoas, mil tempos, mil faces” para diferentes clientes.

Xu Haining disse que a vantagem das instituições de terceiros está em “começar do zero”; não têm encargos históricos de “taças e potes”, conseguindo construir totalmente modelos de negócio segundo a lógica do comprador. Ao mesmo tempo, a sua estrutura organizacional é mais horizontalizada e os incentivos e avaliações são mais orientados para o mercado.

Liu Yuzhen considerou que a vantagem das instituições de terceiros está na sua leveza de ativos e elevada flexibilidade, neutralidade e foco na experiência do utilizador, bem como numa abordagem orientada por tecnologia e com capacidades ágeis.

“A receita das instituições de terceiros provém principalmente das comissões de serviço de consultoria pagas pelos clientes; não existe ligação de interesses com o lado do fornecedor de produtos. Assim, conseguem manter neutralidade e dedicar-se a fornecer ao cliente a melhor alocação de ativos.” Liu Yuzhen disse. “Este tipo de instituições geralmente utiliza uma mentalidade de internet para desenhar os serviços, dá ênfase à experiência do utilizador, lança serviços de consultoria online e digitalizados, e melhora a conveniência operacional do cliente e a satisfação com a experiência.”

“Diferente do sistema de gestão em múltiplos níveis das grandes corretoras, as instituições de terceiros normalmente adotam uma estrutura organizacional relativamente simples, com menos níveis de decisão, o que lhes permite responder rapidamente às mudanças do mercado.” Jiang Ping disse. “Essa flexibilidade destaca-se especialmente no negócio de consultoria ao comprador: as instituições de terceiros conseguem ajustar rapidamente as estratégias de produtos, os processos de serviço e os modelos de cobrança com base no feedback do mercado.”

Para instituições financeiras de topo: conseguem replicar as vantagens das instituições de terceiros?

“A vantagem de ‘implementação forte’ das instituições de terceiros reside em ‘agilidade e neutralidade sob um objetivo único’. Isso decorre da sua cadeia de decisão extremamente curta, permitindo resposta rápida ao mercado; a neutralidade real dos produtos permite selecionar objetivamente em todo o mercado; e a base de serviços digitalizada melhora a experiência do cliente.” Tian Lihui considera. “Essas vantagens estão enraizadas numa arquitetura leve e num modelo de negócio puramente comercial. Os seus conceitos e ferramentas podem ser adotados, mas a vantagem fundamental de ‘não ter encargos históricos’ em si não pode ser replicada por instituições tradicionais; estas só conseguem simular através de incubação interna ou fusões e aquisições.”

Tian Xuan considera que a vantagem das instituições de terceiros está no seu mecanismo de resposta ágil com base em ativos leves, iteração rápida e baixo ónus de conformidade. “Essas vantagens dependem fortemente do seu génio orientado para o mercado: direito de operar de forma autónoma, mecanismos flexíveis de contratação e uma cultura de desempenho centrada no cliente. Este tipo de mecanismo é difícil de replicar simplesmente em instituições estatais ou de propriedade mista, pois envolve uma reconstrução sistémica de estruturas de propriedade, lógica de governação e desenho de incentivos de longo prazo.” Tian Xuan disse sem rodeios.

Luo Ronghua disse que as instituições de terceiros têm uma estrutura de interesses mais próxima da lógica do comprador, com organização flexível e maior neutralidade dos produtos, bem como uma maior aderência dos serviços e flexibilidade. “Mas estas vantagens dependem fortemente de dois pressupostos: primeiro, que a escala ainda não seja demasiado grande, para a organização não se tornar excessivamente complexa; segundo, que não suportem um grande fardo histórico.”

“Essas vantagens são vantagens estruturais das instituições de terceiros, não vantagens tecnológicas. Fatores como tecnologia e capacidades de digitalização não são a variável central que determina se a implementação é mais rápida ou mais lenta.” Luo Ronghua enfatizou.

“A ‘implementação forte’ das instituições de terceiros provém mais da totalidade da sua estratégia. Mesmo que tecnologia e produtos possam ser acompanhados, o que garante a liderança sustentada é aquela filosofia e mecanismos de gestão de que ‘estão sempre do lado do cliente’. Esse é o seu fosso defensivo contínuo.” Xiao Wen enfatizou.

Xu Haining disse que a essência da vantagem das instituições de terceiros é “vantagem de mecanismos”. As instituições de topo, influenciadas por fatores como regimes e mecanismos de sistema e encargos históricos, têm dificuldade em replicar rapidamente no curto prazo; mas podem, ainda assim, por exemplo, criar subsidiárias independentes, departamentos de negócios e outras estruturas para aprender algumas lógicas operacionais das instituições de terceiros. “As instituições de topo precisam de aproveitar o tempo, ‘lutar apenas pelo agora’, e através da transição para a consultoria ao comprador tornar-se ‘uma nova espécie de serviço financeiro’.” Xu Haining disse que está a aguardar isso.

Como evoluirão o cenário de competição e cooperação no futuro?

Embora seja difícil copiar as experiências das instituições de terceiros, “deitar e não fazer nada” certamente não é uma opção preferível para o desenvolvimento das instituições de topo no caminho à frente.

“O verdadeiro ponto-chave que decidirá o resultado no futuro não é quem se instala primeiro, mas sim quem consegue completar a reestruturação dos mecanismos de incentivo sob a consultoria ao comprador, transformando a lógica de negócio de ‘vender produtos’ para ‘gestão de ativos do cliente a longo prazo’.” Hu Conghui disse.

Luo Ronghua também acredita que “o ‘rápido’ não é necessariamente liderança de longo prazo, e o ‘lento’ também não é necessariamente atraso eterno. O ponto-chave é quem conclui primeiro a reestruturação dos incentivos internos e da estrutura de interesses, quebrando o gargalo mais crítico.”

“As instituições de topo têm melhores recursos, como pesquisa e investimento, vendas e reputação de marca. Uma vez que as instituições de topo ajustem os mecanismos de incentivo e a estrutura organizacional, e comecem a acelerar a transição, é muito provável que reduzam rapidamente a diferença para as instituições de terceiros, ou até revertam a situação.” Luo Ronghua disse. “O desempenho e a sobrevivência das instituições de terceiros a longo prazo dependem de saber se conseguirão, ao mesmo tempo que mantêm flexibilidade, construir capacidades institucionalizadas.”

“Em longo prazo, o quadro final que pode emergir é: as instituições de topo lideram os ‘longos recursos’ baseados em instituições de tipo sistemático e contas em grande escala; as instituições de terceiros aprofundam-se em clientes de elevado património e em segmentos específicos; o mercado apresenta competição por camadas, não uma simples competição homogénea.” Luo Ronghua disse.

Tian Xuan disse que, no futuro, a indústria irá gradualmente evoluir para um quadro de competição cooperativa de “acelerar as instituições de topo e elevar a qualidade nas instituições de terceiros”. As instituições de topo partirão de ajustes na estrutura organizacional, otimização de mecanismos de avaliação, capacitação por ferramentas tecnológicas, entre outros, para promover mudanças sistemáticas no modelo de gestão interno e acelerar a construção endógena da capacidade de consultoria ao comprador. E à medida que as instituições de topo acelerarem a transição, as instituições de terceiros enfrentarão pressões competitivas em vários aspetos, como marca, recursos e mercado. Assim, as instituições de terceiros precisam de competir de forma diferenciada, fortalecendo a profundidade profissional e a “temperatura” do serviço, em áreas como maior precisão na alocação de ativos, personalização do acompanhamento ao cliente e cenários habilitados pela tecnologia.

Tian Lihui também afirmou que as instituições de topo irão perseguir sistematicamente a partir da segregação organizacional, como departamentos de negócios independentes, e através de revoluções na avaliação baseada em indicadores de longo prazo como escala de ativos sob gestão (AUM) dos ativos do cliente. Os clientes existentes em grande quantidade e os recursos integrados são um grande suporte. Já as instituições de terceiros enfrentarão uma “compressão multidimensional” por parte das instituições de topo: a concorrência em recursos de pesquisa e investimento, aquisição de tráfego online e barreiras de marca e conformidade será mais intensa do que nunca. No final, pode formar-se um mercado simbiótico em que as instituições de topo dominam o ecossistema abrangente e os terceiros com características próprias se aprofundam profundamente em domínios específicos.

“Independentemente de como o quadro mude, a chave para o sucesso futuro das instituições de consultoria não está em ‘quanto dinheiro’ têm, mas em saber se conseguem estabelecer uma confiança profunda com os clientes.” Xiao Wen disse. “No futuro, as instituições de topo vão tornar-se ‘mais rápidas’ através da reforma da avaliação; e as instituições de terceiros precisam tornar-se ‘mais estáveis’ através do aprofundamento do serviço. Os limites entre ambos vão-se tornando gradualmente menos nítidos na competição, e o que vencerão serão as instituições que realmente consigam transformar ‘retorno de valor líquido do produto’ em ‘retorno da conta do cliente’.”

“O mercado futuro da consultoria ao comprador vai apresentar o cenário de ‘mil velas a competir’ e ‘a guerra de cem grupos de empresas’. Xiao Wen considera que empresas de fundos e corretoras, com as suas fortes capacidades no lado dos ativos, podem preferir mais ‘sete partes de investimentos e três partes de consultoria’; enquanto instituições de terceiros como a Yimi Fund tendem a focar-se mais no acompanhamento do lado das obrigações (passivos), apresentando características de ‘três partes de investimentos e sete partes de consultoria’. Em colaboração e divisão de trabalho, grandes instituições podem tornar-se ‘gigantes’ de todas as categorias, e as instituições de terceiros podem manter liderança contínua em segmentos específicos de clientes ou em serviços premium.”

Xu Haining considera que, no curto prazo, a indústria de consultoria de fundos manterá o enquadramento de “instituições de topo ‘estáveis e lentas’ e instituições de terceiros ‘dinâmicas e rápidas’”; no médio e longo prazo, formar-se-á um enquadramento de “instituições de topo em vantagem, instituições de terceiros fazendo a cobertura e coexistência com diferenciação”.

“Ambos não devem cair numa ‘competição de soma zero’, mas sim impulsionar em conjunto a expansão do mercado da consultoria ao comprador como um todo, alcançando ganhos mútuos através de cooperação em ecossistema.” Xu Haining disse. “As instituições de topo devem acelerar o ‘despertar’, transitar mais rápido; e as instituições de terceiros devem evitar ‘andar por aí e esquecer o propósito inicial’.”

Liu Yuzhen prevê que, no futuro, instituições de topo e instituições de terceiros passarão de competição para competição-cooperação, formando um quadro de mercado com coexistência entre “serviços à escala e serviços personalizados”.

Entre elas, beneficiando-se da forte influência de marca, da base profunda de clientes e das capacidades de integração de recursos, as instituições de topo ocuparão uma maior quota no mercado de consultoria ao comprador, especialmente na distribuição e serviço de produtos normalizados. As plataformas de terceiros ficarão mais focadas em mercados de nicho, construindo uma vantagem competitiva diferenciada através de serviços personalizados e personalizados. Ao mesmo tempo, instituições de terceiros também podem fornecer suporte técnico ou parcerias de estratégia para instituições de topo, formando relações complementares.

“No futuro, à medida que a concorrência no mercado se intensificar, recursos e clientes irão concentrar-se ainda mais nas instituições de topo e em plataformas de terceiros de alta qualidade. Algumas instituições médias e pequenas, por falta de capacidades tecnológicas e recursos de clientes, podem enfrentar o risco de exclusão ou de serem alvo de fusão e aquisição.” Liu Yuzhen disse.

“O futuro da consultoria ao comprador não é apenas uma transição do modelo de gestão de ativos dos clientes; é também uma reconfiguração do ecossistema global da indústria de gestão de riqueza.” Liu Yuzhen considera que, no curto prazo, a indústria passará por uma concorrência intensa e por reorganizações; no longo prazo, as capacidades profissionais das instituições, o nível tecnológico e a compreensão profunda das necessidades dos clientes tornar-se-ão o fator-chave para vencer.