Sob a maré da sucessão, as empresas privadas chinesas iniciam uma nova fase

Pergunta ao AI · Como o choque entre gerações catalisa a inovação e a transformação das PME?

Agência de Notícias Xinhua / China News Service, Pequim, 6 de abril — Título: Sob a vaga de sucessão, as empresas privadas chinesas dão início a um novo começo

Autoras: Huang Xinxin Wang Lin

“Minha mãe espera que a indústria seja diversificada; eu, por outro lado, insisto em focar-me no negócio principal de seda.” A presidente do Grupo Wan Shili, Ltd., Tu Hongyan, numa entrevista recente à Agência de Notícias China News Service, disse isto ao falar da sua experiência de sucessão.

No processo de sucessão nas empresas privadas chinesas, o choque entre gerações já não é incomum. Segundo dados, num futuro próximo, mais de 3 milhões de empresas privadas na China enfrentarão provas de sucessão.

“filhos da segunda geração” introduzem elementos de inovação

Tu Hongyan não se considera uma “guardião da empresa”. “Aquela geração da minha mãe foi um milagre que começou do zero; a minha missão é ir do ‘ter’ ao ‘ser forte’, do tradicional ao moderno.”

Tu Hongyan diz muitas vezes à sua equipa que as indústrias tradicionais não equivalem a indústrias atrasadas; pelo contrário, são o melhor campo de ensaio para a inovação tecnológica. Assumindo a sucessão das mãos da mãe há mais de vinte anos, ela levou o Grupo Wan Shili a tornar-se uma referência na indústria chinesa de seda. No último ano, a empresa integrou a IA no design dos lenços de seda e fez com que equipamentos de tingimento ecológico exportassem para mercados europeus como França e Itália.

Li Qiqi, diretor executivo da Associação de Investigação da Economia do Setor Privado da China, descobriu que cada vez mais os “novos líderes” têm formação no estrangeiro e uma perspetiva internacional, entendem a operação de capital, e também dominam ferramentas digitais e as necessidades dos jovens consumidores.

Entrar rapidamente em áreas de elevado valor acrescentado como tecnologia e comunicações; atualizar o modelo tradicional orientado pela experiência para um modelo orientado por dados; criar um IP pessoal, transformando uma fábrica fria numa marca com “calor”… Muitos sucessores passaram de “manter o negócio” para inovação ativa, tornando-se forças-chave para impulsionar a transformação digital, o rejuvenescimento da marca e a estratégia de implantação global.

O processo de sucessão é como correr uma maratona

A mãe de Tu Hongyan costumava dizer-lhe: “Gerir uma empresa não é um sprint de 100 metros; é correr uma maratona.” Para correr bem esta etapa, Tu Hongyan passou por um longo período de preparação, começando como operária na linha de produção numa empresa japonesa de têxteis e vestuário, e depois de regressar ao país ainda passou por, pelo menos, nove anos de “polimento da espada”.

Mesmo tendo preparado a sucessão muito cedo, Tu Hongyan confessou que, quando assumiu formalmente o comando da empresa, ainda enfrentou dificuldades como a conciliação de ideias e conceitos.

As diferenças nos valores de gestão são uma contradição comum no processo de sucessão empresarial. Para muitas PME, as dificuldades não se ficam por aqui. “A primeira geração” sem planeamento de sucessão; se a idade avançar ou ocorrer uma mudança imprevista, o processo de sucessão é acionado tardiamente, o que pode levar a disputas sobre participações societárias e confusão na governação. Além disso, se a capacidade do sucessor não corresponder ao cargo, o fundador terá de voltar à atividade para “apagar incêndios”; a parte anterior ficará numa situação embaraçosa de “ter a identidade, mas sem poder real”.

Quebrar o feitiço de “enriquecer sem durar três gerações”

Ao falar sobre como fazer a herança de uma empresa familiar continuar e, além disso, fazê-la crescer e tornar-se mais forte, Huang Qunhui, investigador do Instituto de Investigação Económica, Academia Chinesa de Ciências Sociais, afirmou que o governo deve continuar a implementar medidas e políticas de apoio para o desenvolvimento e fortalecimento da economia do setor privado; as empresas privadas devem continuar a aperfeiçoar as estruturas de governação e a dar importância à formação dos sucessores.

Na vaga de sucessão, cada vez mais empresas privadas exploram caminhos com características próprias. O Grupo Fotile esclareceu cedo a estrutura de participações, evitando conflitos dentro da família; o Grupo Midea entregou a empresa a gestores profissionais, separando a participação familiar do exercício da gestão profissional; os sucessores de segunda geração da Fuyao Glass começaram como trabalhadores na oficina e passaram pela exploração dos mercados de Hong Kong e do exterior…

Li Qiqi sugere que, na sucessão empresarial, o design de topo deve ser “antecipado”, a estrutura de governação deve ser “clara” e o mecanismo de aprendizagem e treino deve ser “prático”. Além disso, é necessário aperfeiçoar as políticas fiscais de trust familiar, cultivar sistemas de credibilidade para gestores profissionais e, através de plataformas como a Câmara de Comércio/associações industriais e comerciais, estabelecer mecanismos de mentoria “transmitir e ajudar” (passar experiência e acompanhar), promovendo experiências bem-sucedidas. (Fim)