A necessidade de uma liderança mais diversificada no setor bancário - Mês da História das Mulheres

**Por Amanda Swoverland, Presidente no Hatch Bank.

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A indústria bancária tem historicamente uma definição estreita de liderança. Um líder era alguém que conseguia seguir um percurso estabelecido e ter sucesso respeitando e aplicando um conjunto existente de regras. A experiência importava, mas também importava a conformidade com um modelo do setor, um estilo de comunicação específico e uma forma moldada de longa data.

Esse modelo já não é eficaz.

O banco hoje é mais complexo, interligado e dinâmico. As instituições estão a navegar mudanças rápidas, expectativas regulatórias mais elevadas, comportamentos dos consumidores em mudança e uma pressão crescente para tomar decisões mais rapidamente e de forma mais transparente. Neste contexto, os decisores não devem manter-se no status quo. Tem de haver mais foco em navegar a ambiguidade, integrar diversas perspetivas e construir organizações resilientes o suficiente para evoluir.

O banco moderno exige decisores que consigam atuar em várias áreas. Pessoas que compreendam que estratégia e governação não são opostos. Pessoas que consigam alternar entre discussões de produto, conversas no conselho, desafios operacionais e expectativas regulatórias sem perder o fio. Exige julgamento, capacidade de adaptação e a capacidade de construir confiança entre públicos muito distintos.

O banco hoje precisa de diferentes tipos de líderes – e de mais mulheres entre eles. Os dados da McKinsey mostram que as mulheres ocupam menos de um terço dos cargos de vice-presidente sénior e posições no C-suite na banca. Ao mesmo tempo, as empresas com mais de 30% de mulheres na liderança têm muito mais probabilidade de obterem um desempenho financeiro superior ao das que têm menor representação.

As mulheres que já estão no setor muitas vezes tiveram de desenvolver o seu conjunto de competências de forma intencional – adaptando-se a instituições que nem sempre esperavam que elas liderassem, aprendendo a influenciar sem depender da tradição ou da hierarquia e construindo credibilidade em ambientes que ainda podem ser resistentes a estilos de liderança não tradicionais.

A minha trajetória profissional, moldada tanto por experiência regulatória como de operador, ensinou-me que não existe um único modo certo de liderar. Em vez disso, os decisores mais eficazes são frequentemente aqueles que aprenderam a ver as instituições a partir de mais de um ângulo, a compreender o risco e o crescimento e a conseguir construir e desafiar. Pessoas que sabem como avançar sem perder de vista a responsabilidade.

Essa perspetiva é especialmente relevante para as mulheres porque muitas de nós construímos carreiras aprendendo exatamente como fazer isso. Tivemos de ser credíveis perante expectativas, padrões e contextos diferentes. Tivemos de liderar com substância antes de nos ser concedida autoridade plena. E ao fazê-lo, muitas mulheres desenvolveram os próprios músculos que esta era da banca agora exige: julgamento, amplitude, resiliência e capacidade de construir confiança.

Se a banca quiser instituições mais fortes, o setor precisa de alargar a abertura da liderança.

Isso significa promover mais mulheres para funções de operação, estratégia e lugares voltados para o conselho, bem como para posições com efetivos direitos de decisão. Significa olhar para além das credenciais tradicionais e fazer perguntas melhores sobre o que o ambiente realmente precisa. Significa reconhecer que não se trata apenas de quem deteve poder no passado, mas sim de quem está capacitado para liderar aquilo que vem a seguir.

Já estamos a ver progresso com a proporção de mulheres nos serviços financeiros a atingir os mais altos níveis de liderança – o C-suite e o conselho – continuando a aumentar. A investigação da Deloitte mostra que as mulheres representaram uma quota crescente das novas nomeações para o C-suite nos serviços financeiros ao longo da última década. No entanto, a estas taxas, o crescimento global na quota de mulheres líderes financeiras pode nem sequer chegar aos 25% até 2031.

Há uma oportunidade significativa para as instituições que querem destacar-se nos próximos anos – repensar a liderança como uma combinação de perspetiva, disciplina, adaptabilidade e confiança, e não como um único arquétipo. As organizações que prosperam serão lideradas por equipas que reflitam a complexidade dos ambientes em que operam.

A banca é melhor servida quando as pessoas em posições de autoridade não seguem um único molde. A diversidade na liderança não é apenas sobre justiça — é sobre melhor governação, melhor julgamento e melhores instituições.