Reinvestimento na gestão de património, qual é a probabilidade do "banco mais submerso" vencer?

问AI · Como o Banco Postal e de Poupança da China (Postal Savings Bank of China) pode converter as vantagens dos seus balcões em receitas de gestão de património?

O banco com mais balcões na China — o Banco Postal e de Poupança da China (adiante, “Banco Postal” — 邮储银行) — está a fazer grande alarido para iniciar a sua entrada no mercado de gestão de património.

Na conferência de divulgação de resultados de 2025 do Banco Postal, realizada a 30 de março de 2026, o presidente do Banco Postal, Lu Wei, que fez a sua primeira aparição para a comunicação social e analistas institucionais desde que assumiu funções, afirmou que é preciso transformar o desenvolvimento extraordinário dos negócios não relacionados com juros numa “segunda curva de crescimento”, e cultivar fortemente cinco grandes áreas de crescimento, incluindo a gestão de património. O diretor do negócio de retalho do banco, Liang Shidong, também afirmou que o Banco Postal vai procurar ativamente um desenvolvimento em grande salto da gestão de património, empenhando-se ao máximo para expandir e fortalecer este negócio. Em outras palavras, o Banco Postal vai voltar a apostar num negócio de gestão de património que não “vive do spread dos juros”.

O pano de fundo macro do setor é já amplamente conhecido: no contexto em que a margem de juros líquida caiu para mínimos históricos, os bancos que dependem há muito de “captar o diferencial” têm vindo a fazer a transição para procurar receitas não relacionadas com juros. Num momento em que surgem novos pontos de partida, como é que o Banco Postal, profundamente enraizado a nível de condados através da sua rede de balcões, pode “virar a corrida” e ultrapassar?

Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend, após analisarem dados-chave de indicadores, descobriram que, de 2023 a 2025, o crescimento do segmento de private banking do Banco Postal foi muito superior ao do segmento de retalho. A percentagem de AUM não provenientes de depósitos (ativos sob gestão) foi subindo em degraus, mas ainda há uma diferença em relação aos bancos de referência em gestão de património, como o CMB (China Merchants Bank) e mesmo entre os quatro maiores bancos.

Crescimento rápido do segmento “no topo”

Perante uma situação de procura efetiva de crédito insuficiente, a receita e o crescimento dos lucros dos bancos têm-se mostrado fracos, sobretudo com a receita líquida de juros a funcionar como um fator de arrasto. Sendo o banco comercial com mais balcões na China, como é que o Banco Postal evolui em termos de expansão de ativos e capacidade de rentabilização? Os relatórios anuais mostram que, em 2025, o total de ativos do Banco Postal foi de quase 1,9 biliões de yuan (19 biliões de yuan), ocupando o quinto lugar entre todos os bancos, e apresentando uma tendência de expansão ano contra ano. A receita e o lucro líquido atribuível aos acionistas foram de cerca de 355,8 mil milhões de yuan e 87,6 mil milhões de yuan, respetivamente, ambos com um pequeno aumento ano contra ano.

Mas, tal como acontece com a maioria dos bancos, a estrutura de receitas do Banco Postal mostra características de “pressão sobre o spread e foco no arranque dos não relacionados com juros”. As receitas não relacionadas com juros e, em particular, as áreas de gestão de património correspondentes tornaram-se a força motriz central para impulsionar o crescimento da receita. Como está, na verdade, o “prato do dia” do negócio de gestão de património do Banco Postal nos últimos anos? Em que posição se encontra no setor?

Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend rastrearam relatórios anuais anteriores e calcularam dados-chave, concluindo que desde que o Banco Postal lançou oficialmente o negócio de private banking em 2023, os clientes de private banking e o número de centros de private banking cresceram rapidamente. Até ao final de 2025, os clientes de private banking do Banco Postal (clientes com ativos em renminbi de 6 milhões de yuan ou mais) cresceram consecutivamente pelo segundo ano, a uma taxa de 26%; o número de centros de private banking também aumentou, passando das 4 primeiras unidades em 2023 para mais de 40.

Dentro do sistema de estratificação de clientes de retalho do Banco Postal, os clientes de private banking estão no “topo da pirâmide”; em seguida vêm os clientes VIP (clientes com ativos em renminbi de 100k yuan ou mais) e, por fim, os clientes individuais comuns. De 2023 a 2025, o número das duas últimas categorias de clientes do Banco Postal também continuou a aumentar, mas com taxas de crescimento muito inferiores às do segmento “no topo”.

O que significa um crescimento mais rápido no segmento de private banking? Um dirigente com vários anos de experiência em bancos de grande referência explicou ao Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend que, do ponto de vista da relação custo-benefício, os clientes de private banking têm um volume de ativos financeiros por cliente mais elevado. Para o banco manter a mesma escala de ativos, o custo envolvido é muito menor do que para clientes comuns. Além disso, os clientes de private banking têm mais necessidades financeiras e integradas, o que facilita a criação de mais pontos de apoio para lucros. O facto de a taxa de crescimento dos clientes de private banking ser mais alta do que a de outros tipos de clientes de retalho demonstra que a estrutura de valor do portefólio de clientes do Banco Postal está a subir continuamente — resultado do primeiro efeito da expansão do negócio de gestão de património.

Concentrar recursos vantajosos para servir o segmento “no topo” é a lógica operacional que vai sendo repetidamente confirmada à medida que o negócio de gestão de património evolui continuamente. Ao rever a história do desenvolvimento do setor nos últimos 20 anos, verifica-se que, embora as autoridades reguladoras tenham definido critérios de admissão para o negócio de private banking (os clientes de private banking têm de satisfazer “ativos líquidos financeiros de 6 milhões de yuan renminbi ou mais”), muitos bancos do topo estabelecem padrões muito acima disso. Por exemplo, o critério de entrada para clientes de private banking do China Merchants Bank (adiante “CMB”) é “depósitos diários médios durante todo o ano de não menos de 10 milhões de yuan”; já o Industrial and Commercial Bank of China (adiante “ICBC”) faz, através do refinamento do seu sistema de serviços para private banking, atribuições de direitos e serviços diferenciados a clientes de private banking com diferentes patamares de ativos. A lógica comum por detrás destas “estratégias” é utilizar uma alocação de recursos mais precisa para obter melhores retornos globais.

Ao falar sobre a estratégia de desenvolvimento do segmento de clientes para 2026, Liang Shidong disse que o Banco Postal tem ações especiais para o segmento de private banking, com vista a melhorar a capacidade de servir clientes de elevado valor. “Esperamos que, nos próximos 3 anos, o número de clientes de private banking duplique”.

Quantos clientes de private banking tem, atualmente, o Banco Postal em comparação com os seus pares? Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend compararam dados recentes e concluíram que, até meados de 2025, o número de clientes de private banking no ICBC, no Agricultural Bank of China (Agricultura), no Bank of China (China) e no China Construction Bank (Construção) era superior a 200k contas. Mesmo que o Banco Postal tenha começado mais tarde com o negócio de private banking, a diferença continua a ser evidente.

O negócio nas cidades precisa de força

Para além do segmento âncora de private banking, a penetração do negócio de gestão de património no AUM de retalho (ativos sob gestão) também tem recebido grande atenção do setor. Pode refletir a mudança estrutural dos ativos dos clientes de retalho que migram de depósitos para produtos não provenientes de depósitos, alinhando com a essência do negócio de gestão de património “tratar do dinheiro por incumbência”.

A “percentagem de AUM não provenientes de depósitos” é o indicador central mais direto para medir a penetração da gestão de património; por isso, no funcionamento real, já se tornou uma base de avaliação em muitas linhas de negócio de retalho. Como os bancos estão em fases diferentes de desenvolvimento na área de gestão de património e, além disso, as autoridades reguladoras não impõem a obrigação de divulgar este dado, normalmente este indicador não aparece diretamente nos relatórios financeiros. O sistema de indicadores “Gold Benchmark — Ranking de Gestão de Património” construído de forma independente pelo Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend inclui-o como uma dimensão-chave a observar e atribui-lhe um peso elevado.

Qual é o desempenho do Banco Postal na percentagem de AUM não provenientes de depósitos? Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend calcularam que, de 2023 a 2025, a “percentagem de AUM não provenientes de depósitos” do Banco Postal apresentou uma tendência de crescimento, mantendo-se alinhada com a trajetória dos AUM de retalho no mesmo período. Comparando valores estáticos do final de 2025, em termos de ranking entre os seis grandes bancos, o Banco Postal ficou em quinto lugar; a diferença para o CMB, o banco de referência em retalho, é ainda mais acentuada.

Uma percentagem de AUM não provenientes de depósitos mais baixa significa que o negócio de gestão de património ainda tem margem considerável para melhorias. A percentagem de AUM não provenientes de depósitos do Banco Postal tem potencial para continuar a subir? Liang Shidong revelou que, em 2025, a percentagem de AUM não provenientes de depósitos ultrapassou 30% dentro do AUM incremental do Banco Postal. A estrutura dos ativos incrementais foi otimizada de forma evidente. Isso indica que, com a tração contínua por parte dos AUM incrementais não provenientes de depósitos, a percentagem total de AUM não provenientes de depósitos do Banco Postal tem potencial para aumentar rapidamente. Ao mesmo tempo, a estrutura interna dos novos AUM não provenientes de depósitos também está a melhorar continuamente, o que se reflete na ponta das receitas.

Contudo, Liang Shidong também reconheceu que a quota do Banco Postal no mercado de clientes de nível médio e alto ainda tem uma margem de crescimento considerável. Em termos de implantação, os condados têm sido há muito uma vantagem tradicional do Banco Postal; mas para alcançar uma rutura completa no negócio de gestão de património, é necessário que o negócio nas cidades ganhe força, aumentando a sua contribuição.

A vantagem também é um desafio

A diferença e a evolução aparecem em simultâneo. Quais vantagens e desafios tem o Banco Postal quando entra no negócio de gestão de património?

O número de balcões e o custo do capital que é superior ao de pares são vantagens bastante evidentes. Lu Wei disse: “A rede do Banco Postal tem tantos balcões, é tão profunda no ‘afundamento’ e tão densa na forma como se posiciona, que é única na indústria bancária chinesa”. Até ao final de 2025, o Banco Postal tinha cerca de 40k balcões. No mesmo período, os “gigantes do sistema” como o ICBC tinham aproximadamente 15k balcões. A diferença entre os dois números é clara. Mas, na distribuição dos balcões, os do Banco Postal concentram-se mais em zonas rurais/condados; e a qualidade dos clientes cobertos também difere bastante da dos clientes urbanos.

Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend, ao calcular e comparar dados relacionados de sete bancos, também descobriram que em 2025 a taxa média de remuneração dos depósitos de clientes individuais do Banco Postal foi superior à dos outros cinco grandes bancos, ficando apenas ligeiramente acima do “rei do retalho”, o CMB. Um custo de remuneração mais baixo significa que o Banco Postal pode obter clientes individuais pagando um contrapartida relativamente menor. Quando esta vantagem é colocada no enquadramento global da gestão de património, isso implica que a base de clientes para o Banco Postal realizar o negócio de gestão de património é ainda mais fácil de obter, e a estabilidade do segmento de clientes também é relativamente mais evidente.

Na cadeia real do negócio, a aquisição de clientes e a conversão são dois processos distintos. Em termos simples: o facto de o cliente aparecer não significa necessariamente que vá comprar produtos de gestão, fundos ou seguros. Em particular, nos condados, a apetência pelo risco dos clientes tende, em geral, a ser mais baixa. Se houver insuficiência de conhecimento financeiro e falta de acompanhamento de serviços, é possível que os clientes se inclinem mais para depósitos a prazo com capital garantido. Como converter a vantagem da aquisição de clientes em mais receitas de gestão de património que se traduzam em pontos de apoio para o lucro é uma questão que o Banco Postal precisa de resolver com urgência.

As declarações públicas da direção refletem esta necessidade real. Lu Wei afirmou que há margem para melhorar a qualidade dos clientes de retalho do Banco Postal. Em 2026, o banco vai acelerar o crescimento dos segmentos de clientes de private banking e de clientes jovens. Ao mesmo tempo, os AUM do Banco Postal ainda são dominados por depósitos. Este ano, o banco vai acelerar as oportunidades do mercado para alcançar um crescimento significativo dos AUM não provenientes de depósitos.

Com a direção já clara, como acompanhar a estratégia? Liang Shidong detalhou quatro grandes métodos: em primeiro lugar, através de uma abordagem “em paralelo entre dentro e fora”, expandir tanto a gestão de património como os clientes de private banking. Por dentro, explorar o potencial dos 680 milhões de contas de clientes de retalho existentes; por fora, através de produtos e serviços profissionais, atrair novos clientes e novos fundos. Em segundo lugar, por meio de ações especiais para private banking, impulsionar a implementação do modelo operacional do negócio e melhorar a capacidade de serviços. Em terceiro lugar, reforçar a capacidade de selecionar produtos na sede, aumentando a implantação e o crescimento de produtos flexíveis como “rendimento fixo +” e fundos de direitos/ações. Em quarto lugar, construir continuamente um sistema de forma estruturada: ao definir as ações-padrão para cada nível e cada posição, permitir que as táticas e estratégias sejam transmitidas de forma eficiente, alcançando um crescimento à escala do volume global do negócio.

A experiência do Banco Agrícola pode ser aproveitada

No momento em que o Banco Postal avança no negócio de gestão de património, que banco pode servir de referência? Se compararmos as redes de balcões nos condados e a forma de posicionamento, há semelhanças entre o Banco Postal e o Agricultural Bank of China.

Em 2024, os AUM de private banking nas zonas rurais/condados do Agric veio a 1,1 bilião de yuan, representando mais de 1/3 dos AUM de private banking. Em 2025, o incremento dos AUM nos três principais segmentos de clientes do Agric — empresários, pessoas mais velhas e a estratégia de revitalização rural — foi superior a 160 mil milhões de yuan em cada um. A soma dos três representou 20% do incremento total de AUM do ano. Estes dados demonstram uma lógica: com a orientação de soluções adequadas, as características do segmento de clientes deixarão de ser um “muro” natural para expandir o negócio de gestão de património, e o mercado nos condados também pode tornar-se uma fonte importante para o crescimento do negócio de private banking.

Investigadores do Centro de Estudos Novas Finanças do Southern Weekend organizaram as práticas do Agric nos últimos anos em áreas relacionadas e identificaram dois fatores-chave: a implementação do quadro de “grande gestão de património” e a transformação digital.

No enquadramento de grande gestão de património, os bancos deixam de vender apenas produtos de gestão, fundos e seguros, passando a gerir “o dinheiro de todo o ciclo de vida do cliente”, em vez de se limitarem a vendas de produtos isolados, oferecendo um serviço financeiro integrado de ponta a ponta. Em paralelo, a construção de instituições e sistemas inclui a criação de uma plataforma de gestão de património que agregue recursos de alta qualidade (incluindo instituições, produtos e especialistas), o enriquecimento da oferta de produtos e o aprofundamento da organização dos processos do negócio. A transformação digital refere-se ao uso de AI para construir um modelo integrado de pesquisa e investimento para gestão de património, inovação, serviços e controlo de risco, para aumentar a capacidade de aquisição de clientes e a qualidade dos ativos. No campo do private banking, o foco incide em empresas demonstrativas de inovação tecnológica nacional, empresas especializadas e inovadoras (“pequenos gigantes”) e empresas líderes em tecnologia agrícola, com o objetivo de expandir a base de clientes-alvo através de serviços integrados com “coordenação entre o público e o privado”.

Investigador do Southern Weekend, Chen Yan
Estagiário, Liu Xinyu
Xu Juanjuan

Revisores/editores, Feng Yu