呷哺呷哺2025年亏损296M元 年内关店超百家

Autor|Zheng Haoyuan, estagiário|Wang Chaoyang

Editor-chefe|Chen Junhong

Chabu Chabu (0520.HK) divulgou recentemente o relatório de resultados do ano fiscal de 2025. De acordo com as demonstrações financeiras, no conjunto do ano a empresa gerou uma receita de 3.79B de yuan, o que representa uma queda de 20,3% em comparação com o ano anterior; o total de prejuízos no ano foi de 296 milhões de yuan, estreitando 25,6% face ao ano anterior. Este é o quinto ano consecutivo, desde 2021, em que a empresa fica em prejuízo, com o prejuízo acumulado já a ultrapassar 1,5 mil milhões de yuan.

A análise aponta que a Chabu Chabu se encontra num cenário de “redução dos prejuízos sem aumento da receita”; o estreitamento dos prejuízos depende principalmente da redução de custos resultante do encerramento de lojas, e não de um crescimento endógeno. Num contexto em que a concorrência na indústria de hot pot se intensifica e o consumo se torna mais racional, a empresa enfrenta um duplo impasse: desequilíbrio estratégico e expansão sob elevada alavancagem.

Reduzir prejuízo através de encerramentos; a força motriz do crescimento diminui

Em 2025, os prejuízos da Chabu Chabu foram reduzidos de forma significativa. As demonstrações financeiras mostram que, no período, o prejuízo líquido foi de 296 milhões de yuan, estreitando 25,6% face aos 398 milhões de yuan de 2024. A empresa atribui isso a “promover firmemente a otimização estrutural dos restaurantes e a redução de custos e aumento da eficiência”; de forma específica, inclui-se: encerramento ordenado de lojas ineficientes e deficitárias, fazendo com que a quantia provisionada para perdas por imparidade de ativos associadas aos encerramentos e aos restaurantes que continuaram a registar prejuízo tenha diminuído cerca de 51,4% face ao mesmo período do ano anterior; além disso, medidas como a gestão de cadeia de abastecimento digitalizada e a operação de membros mais refinada ajudaram a reduzir custos.

No entanto, por trás do estreitamento dos prejuízos está uma queda acentuada da receita. De acordo com as demonstrações financeiras, a receita anual foi de 3.79B de yuan, menos 20,3% do que em 2024, e uma redução superior a 38% face aos 6.15B de yuan do auge de 2021. A principal razão para a queda da receita é a concorrência contínua e intensa na indústria, a procura de consumo a tornar-se mais racional e o número de restaurantes a diminuir, em termos líquidos, em 52 lojas face ao período homólogo do ano anterior.

Importa notar que o estreitamento dos prejuízos depende sobretudo de uma “hemorragia travada de forma passiva”, e não de uma “capacidade de gerar sangue de forma ativa”. O custo com funcionários diminuiu 18,2% em termos homólogos, mas sobretudo devido à redução do número de trabalhadores de 22.504 para 16.781, com uma taxa de despedimento de 25,4%; o custo de matérias-primas e consumíveis caiu 20,7% em termos homólogos, mas a sua proporção face à receita apenas diminuiu ligeiramente de 35,2% para 35,0%, mostrando que a eficiência operacional não melhorou de forma substancial.

O custo desse “ajuste de redução de prejuízo através do encolhimento” é enorme. No segundo semestre de 2025, a dimensão dos prejuízos alargou-se 70% face ao mesmo período do ano anterior, e a pressão operacional continua a ser significativa. A análise indica que, quando a otimização da rede de lojas atinge o fim, a empresa perde espaço para continuar a reduzir custos; no futuro, se não conseguir voltar à trajetória de crescimento, ficará num impasse de “não há lojas para fechar, não há custos para cortar”.

Entretanto, a pressão de liquidez continua a agravar-se. O fluxo de caixa das atividades operacionais caiu de 1.14B de yuan em 2023 para 421 milhões de yuan. A capacidade de “gerar caixa” sofreu uma queda acentuada. No fim de 2025, o dinheiro e equivalentes de caixa eram 249 milhões de yuan, menos 31,3% do que no ano anterior; o passivo circulante líquido aumentou de 304 milhões de yuan para 447 milhões de yuan; e o rácio de passivo sobre ativos subiu para o nível histórico mais alto, de 92%.

O mercado de capitais já reagiu. Desde o pico de 27,08 HKD por ação em fevereiro de 2021, o preço das ações da empresa caiu para 0,52 HKD a 26 de março de 2026, uma desvalorização de 98%; a capitalização bolsista encolheu de perto de 30 mil milhões de HKD para menos de 600 milhões de HKD. Mesmo que o acionista controlador, He Guangqi, tenha reforçado a posição várias vezes após o preço da ação ter caído abaixo de 1 HKD, com um preço médio de reforço de 1,61 HKD, tal ainda não foi suficiente para recuperar a confiança do mercado.

Contradição do “desencontro” na estratégia de dois brands

Atualmente, os dois principais brands do grupo Chabu Chabu, “Chabu” e “CouCou”, seguem caminhos totalmente opostos, mas não conseguiram encontrar um modelo de crescimento saudável.

Segundo informações, o brand principal “Chabu” escolheu “trocar preço por volume”, seguindo uma linha de alta relação custo-benefício. As demonstrações financeiras mostram que o preço médio por cliente caiu de 54,8 yuan para 51,5 yuan, e a taxa de rotação (voltas de mesa) aumentou de 2,5 para 2,8. No entanto, a retoma do fluxo de clientes não se traduziu em crescimento da receita. As demonstrações financeiras indicam que a receita total do brand Chabu foi de 2,28 mil milhões de yuan, menos 13,3% em termos homólogos. Vendas nas mesmas lojas, de cidades de 1ª a 3ª linha, caíram 9,9%, 8,3% e 11,6%, respetivamente, sugerindo que, embora a estratégia de cortes de preço tenha atraído algum volume, não conseguiu impedir a queda global das vendas.

Este dilema reflete a desambiguação da posição do brand principal Chabu. Da posição única de “um pessoa, uma panela”, foi gradualmente reduzido a um “upgrade de tang manti” (um hot pot picante reformatado) ou a um substituto de “fast food acessível”. Assim, a sua componente de lazer foi enfraquecida; perante a ofensiva de muitos hot pots baratos e cadeias de fast food, a vantagem diferenciadora deixou de ser evidente.

O brand CouCou escolheu “trocar volume por preço”, aumentando preços em sentido contrário. As demonstrações financeiras mostram que o preço médio por cliente do CouCou subiu de 123,5 yuan para 148,8 yuan, um aumento de 20,5%. Contudo, esta estratégia levou diretamente a uma perda acentuada de clientes; a taxa de rotação caiu de 1,6 para 1,4, estando num nível mais baixo na indústria; a receita caiu abruptamente 30,8% para 1.35B de yuan; e as vendas nas mesmas lojas, em cidades de 1ª a 3ª linha, registaram quedas de 13,7%, 18,2% e 28,9%, respetivamente. Em 2025, o prejuízo operacional por segmento do CouCou foi de 250 milhões de yuan, tornando-se a principal fonte dos prejuízos do grupo.

O dilema do CouCou tem origem na bolha acumulada pela expansão “estilo corrida para ocupar terreno” no período inicial. Entre 2021 e 2023, em três anos o CouCou aumentou 117 lojas líquidas. Como adotou um modelo de franchising direto e os locais normalmente ficavam em zonas comerciais centrais, com áreas maiores, investimentos elevados em remodelações e alocação de recursos humanos mais intensiva, os custos fixos foram muito mais altos do que os de outros sub-brands. À medida que foram surgindo gradualmente problemas como escolha de local inadequada e falta de fluxo de clientes, em 2024-2025 o CouCou fechou 110 lojas líquidas, acumuladamente. No fim de 2025, o número de lojas do CouCou tinha sido reduzido do pico de 257 lojas para 147 lojas.

Note-se ainda que, nos últimos dois anos, o número de novas lojas abertas pelo grupo Chabu Chabu ficou consistentemente abaixo do número de lojas encerradas. Em 2024-2025, foram encerradas líquidamente 133 lojas e 52 lojas, respetivamente. Neste contexto, o grupo ainda planeia abrir, em 2026, não menos do que 100 lojas. Profissionais do setor afirmam que o brand principal Chabu Chabu se vê num dilema de “difícil trocar cortes de preço por crescimento”, e que o CouCou também não consegue suportar o crescimento devido ao seu posicionamento como marca mais premium; se a rentabilidade por loja consegue sustentar o plano de expansão de 2026, ainda precisa ser avaliada.

Cartões-presente “tirar do amanhã para pagar o hoje”; horizonte do novo sub-brand pouco claro

Enquanto os dois brands encolhem em toda a linha, os cartões-presente para membros tornam-se o único destaque de crescimento ao longo do ano. Em 2025, o grupo Chabu Chabu alcançou um volume de vendas de cartões-presente superior a 670 milhões de yuan, um aumento de 60% em termos homólogos. O consumo médio anual por membro de cartões-presente foi de 383 yuan, atingindo o dobro do consumo dos membros comuns. Mas o valor vendido em cartões-presente só pode ser reconhecido gradualmente como receita quando os consumidores utilizam para consumo nas lojas; assim, este crescimento é, na prática, “tirar do amanhã para pagar o hoje”, adiantando receitas futuras. Se a operação das lojas continuar fraca e a disposição dos consumidores para visitar as lojas diminuir, a sua sustentabilidade será questionável.

Para procurar uma segunda curva de crescimento, o grupo Chabu Chabu reforçou, em simultâneo, a gestão organizacional e a oferta de produtos. Na vertigem organizacional, em 2025 foi lançado o plano de parceiros “Feng Huan Chao” (pássaros retornando ao ninho), convidando antigos trabalhadores destacados e quadros em exercício para participarem na gestão das lojas como parceiros. Até ao final de 2025, 13 lojas já participavam no plano, mais de 50 pessoas tornaram-se parceiros internos, e a receita das primeiras lojas parceiras cresceu mais de 30% em termos homólogos, com margens de lucro superiores a 30%.

No lado dos produtos, o grupo lançou sucessivamente a marca de mini hot pots “Chabu MuChang” (seleção de ingredientes e mini hot pot) e “Chabu NiuPai”, um modelo de bife + bufê. O primeiro mantém o foco em mini hot pots com escolha de ingredientes; já o segundo tenta entrar no segmento de comida ocidental, planeando abrir 100 lojas no prazo de três anos.

Mas o Chabu Chabu não está a tentar um novo segmento pela primeira vez. Em 2022, lançou a marca premium de churrasco “Chen Shao”, com preço médio por cliente de 250 yuan e plano de ultrapassar 100 lojas no futuro em três anos. No entanto, até ao final de 2023 apenas foram abertas 8 lojas. Devido a preços demasiado altos e a mudança do ambiente de consumo para uma postura mais racional, as operações das lojas continuaram a registar prejuízo, levando ao encerramento de todas as lojas a nível nacional em agosto de 2024. Esta experiência de fracasso levou o mercado a ter preocupações sobre o futuro do “Chabu NiuPai”.

Há analistas do setor que afirmam que o modelo “Chabu MuChang” é bastante semelhante ao de grande parte dos mini hot pots com escolha de ingredientes existentes no mercado; além disso, o tempo de entrada foi relativamente tardio, o que dificulta destacar-se num mercado já estabelecido. Atualmente, o grupo Chabu Chabu deve fortalecer uma posição clara para si próprio, em vez de expandir de forma cega. Num panorama de concorrência plural em que a Haidilao constrói uma “muralha” com base no serviço, a Chong Hot Pot conquista segmentos mais específicos com cenários característicos e a Ban Nu (Bannú) corre para lançar-se no mercado de ações de Hong Kong, é ainda necessário ver como o Chabu Chabu consegue, com uma cadeia de abastecimento madura e mecanismos operacionais aperfeiçoados, fazer com que a marca principal existente saia do dilema de prejuízos consecutivos; a validação pelo mercado continua por acontecer.

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