361度 da “paradoxo da especialização”: ainda não é uma marca de corrida

(Artigo de / Huo Dongyang; Edição de / Zhang Guangkai)

Em 2025, a 361 Degrees é uma empresa difícil de avaliar de forma simples.

Pelos relatórios financeiros, este desempenho não é nada mau: a receita anual foi de 11 mil milhões de yuan, um aumento de cerca de 11%; o lucro líquido foi de 1,3 mil milhões de yuan, um aumento de 14%. Num ambiente de consumo globalmente mais frio, uma taxa de crescimento como esta não só supera a indústria, como também pode ser descrita como um “aluno exemplar e estável”.

Mas se deslocarmos os números um pouco mais para trás, um ano, a comparação deixa de ser tão confortável. Em 2024, a mesma empresa teve uma taxa de crescimento da receita de 19,6% e a do lucro líquido de 19,5%.

O crescimento continua, mas a dinâmica claramente mudou de marcha. Para uma empresa que, nos últimos cinco anos, tem repetidamente destacado o “crescimento a dois dígitos”, isto não é apenas uma queda nos números; é uma soltura do enredo.

O problema não é se a 361 Degrees tem crescimento, mas sobre o que, exatamente, assenta esse crescimento.

A previsibilidade da escala, e os limites do modelo

Ao decompor os 11,1 mil milhões de yuan de receita, vê-se um conjunto de lógica de crescimento muito clara e também muito “tradicional”.

No final de 2025, a 361 Degrees tinha 5.394 lojas no Continente da China, das quais mais de 76% estavam em cidades de nível três ou inferior. Isto significa que a sua base continua firmemente enraizada no mercado de consumo de massa.

Em contraste com marcas como Anta e Xtep, que nos últimos anos têm promovido fortemente o DTC (diretização), a 361 Degrees incentiva, pelo contrário, os distribuidores a expandirem lojas, a melhorarem a imagem e a entrarem no sistema de shoppings.

Trata-se de uma escolha bastante explícita: abrir mão de parte do controlo da marca para obter uma expansão de escala mais rápida e uma menor carga de capital.

Posicionada no mercado de desporto de massa, a 361 Degrees atende um público mais sensível ao preço e dependente da experiência offline. Neste segmento, a rede de distribuidores é uma infraestrutura essencial, semelhante a vasos capilares de penetração, e não um “fardo histórico” que precise de ser extirpado.

Dentro deste enquadramento, a chamada “atualização de canal” manifesta-se mais no aumento do tamanho das lojas e em melhores localizações, do que numa mudança fundamental na lógica de funcionamento.

Em 2025, a área média das lojas da marca 361 Degrees subiu para 165 metros quadrados; a quota de canais em shoppings aumentou, o que de facto melhora a eficiência no retalho. Mas, ao mesmo tempo, as lojas tradicionais começaram a encolher: no primeiro semestre, houve uma redução líquida de 81 lojas.

As “lojas de excelência” (“super shops”) são a ação mais emblemática desta fase.

Em dezembro de 2024, a 361 Degrees lançou oficialmente “super shops” como um novo formato de loja. Em 2025, as “super shops” entraram numa fase de expansão rápida. No final de 2025, o grupo divulgou ter 127 “super shops”.

Comparadas com as lojas tradicionais, as “super shops” têm como principal característica uma área maior, normalmente de 800-11.1B². Ao mesmo tempo, o SKU é mais completo e a estrutura de mercadorias é mais complexa; no que diz respeito à experiência de compra para os consumidores, dá mais ênfase ao “consumo em modo self-service”. A previsão de um relatório de analistas de corretoras para o desempenho anual por loja situa-se na ordem de perto de dezenas de milhões, e a China Merchants Securities e a International Securities as incluíram como o “segundo motor” de crescimento do grupo.

Vale notar que, quase ao mesmo tempo que a 361 Degrees, a Anta também lançou um modelo de “grandes lojas”, igualmente enfatizando compras de categoria completa, one-stop, e também expandindo para mercados de nível inferior.

Ainda mais importante é analisar em detalhe as diferenças estruturais entre as “super shops” e a concorrente “Super Anta”.

As “super lojas” da Anta adotam um modelo totalmente de lojas próprias; a marca tem controlo completo sobre localização, exposição e precificação. Na essência, é a capacidade da marca a prolongar-se até ao terminal: a loja é, em primeiro lugar, um espaço de marca, e só depois um local de venda. Já as “super shops” da 361 Degrees continuam a avançar em paralelo com lojas próprias e agentes regionais; os distribuidores são o principal sujeito de abertura, e continuam a funcionar dentro da lógica de distribuição. É permitir que os distribuidores vendam mais mercadorias usando lojas maiores, mercadorias mais ricas e uma taxa de ligação mais elevada.

Há análises que apontam que as “super shops” são, em primeiro lugar, um sistema muito eficiente. A estrutura de mercadorias inclui novos produtos/“produtos de destaque” para atrair tráfego, garante produtos a preços intermédios para manter o giro, e também permite que algumas mercadorias fora de época sejam escoadas rapidamente.

Este sistema consegue resolver eficazmente o problema do “inventário e da eficiência por metro quadrado”. Em essência, as “super shops” aproximam-se de “lojas de grande showroom” (big-box) de marca: parece uma loja de marca, mas tem claramente a “atribuição de ferramenta de canal”.

As “super shops” parecem uma forma de a 361 Degrees fazer “upgrade de marca”, mas o que ela realmente concluiu foi transformar uma empresa cujo núcleo é a distribuição e a relação qualidade/preço numa máquina de venda mais eficiente.

A marca reforça, mas a lógica de venda nunca mudou

E é precisamente sobre esta estrutura de canal que a 361 Degrees começou a intensificar ações de marca.

Basquetebol e corrida tornaram-se as duas linhas mais importantes. Ao assinar com Nikola Jokic e construir calçado de assinatura, estabeleceu-se influência entre o público do basquetebol; ao mesmo tempo, o investimento contínuo em eventos de maratona e o lançamento de produtos de corrida como Feiran, na tentativa de entrar numa pista mais profissional de corrida.

À primeira vista, esta é uma trajetória típica de upgrade de uma marca desportiva: usar desporto profissional para reconstruir o enredo da marca.

O problema é que os benefícios da construção de marca não conseguem ser capturados diretamente pela própria marca; em vez disso, dispersam-se numa enorme e fragmentada rede de distribuidores.

Eventos, IP, atletas assinados — de facto, fabricam conteúdo e atenção; mas essa atenção não se consolida como ativo de marca. É rapidamente introduzida na cadeia de vendas de lojas e de e-commerce.

Para os distribuidores, o significado das atividades de marca para “giro de curto prazo” é muito maior do que o “valor a longo prazo”. Daí surge um desfasamento subtil: a 361 Degrees fala de “profissionalismo”, mas o núcleo que faz o motor funcionar internamente continua a ser “eficiência na venda”.

Isto também se reflete na margem bruta da 361 Degrees. Em 2025, a margem bruta da 361 Degrees (cerca de 41,5%) continua a ser a mais baixa entre as quatro grandes marcas de desporto na China; continua a ficar na faixa base de “impulso pela relação qualidade/preço”.

Enquanto o enredo de especialização de produto se reforça cada vez mais, a capacidade de pricing da marca não acompanha. Isto não é um ruído de curto prazo; é o resultado direto de um desfasamento de longo prazo entre a estrutura de canal e o prémio de marca.

Este desfasamento não é muito evidente num ciclo favorável: quando o consumo está a crescer, todo o tráfego pode ser absorvido. Mas assim que o ambiente fica mais apertado, o problema aparece rapidamente: a marca não tem enredo suficientemente robusto para sustentar realidades mais complexas.

Quando “a enfermeira mais rápida” Zhang Shuihua mencionou, após a maratona de Harbin, “esperar obter apoio de compensação de folgas”, o foco da opinião pública mudou rapidamente de “motivação” para “justiça”.

As pessoas começaram a discutir a alocação de recursos, as restrições profissionais e se pessoas comuns conseguem realmente replicar esse caminho. Isto não é um evento incidental de opinião pública; é que as questões sociais inerentes à corrida, enquanto modalidade, foram ativadas.

Ela não é uma atleta profissional, mas consegue correr para resultados de topo; tem um trabalho de alta intensidade, mas ainda assim mantém o treino. A sua existência é praticamente uma materialização da afirmação da 361 Degrees de que “pessoas comuns também podem ser profissionais”.

Para uma marca verdadeiramente centrada na corrida, este deveria ser um momento que podia ser desdobrado, explicado e até convertido em empatia mais profunda.

Mas em menos de 72 horas, a 361 Degrees anunciou a rescisão em direto oficial com uma folha impressa, com a redação de “ajuste das trajetórias de desenvolvimento de ambas as partes”.

O significado desse ato não reside em “cortar ou não”, mas na velocidade e no modo como aconteceu: a 361 Degrees praticamente não tentou compreender esta história, nem tentou continuar a contá-la; limitou-se a terminá-la diretamente.

A razão, na verdade, não é complicada.

Num sistema altamente dependente da distribuição e da conversão do e-commerce, qualquer agitação de opinião pública com incerteza será rapidamente equiparada a risco de vendas. Quando os custos do tráfego sobem e a concorrência aumenta, a reação instintiva das empresas é reduzir a janela de risco, em vez de prolongar o ciclo do enredo.

Assim, esta empresa fez uma escolha “correta” em termos de operação, mas “fracassada” em termos de marca.

Apesar de a 361 Degrees ter recebido depois alguns votos de simpatia: o porta-voz caiu numa tempestade de opinião pública, e a rescisão é de facto dificilmente contestável. Mas esta defesa não aguenta uma análise mais aprofundada.

A 361 Degrees aposta principalmente na categoria de corrida; a série Feiran é o seu carro-chefe de corrida competitiva; e a pista número 3 é o seu IP de maratona próprio. Neste contexto, assinar uma enfermeira que, sob condições de treino amador, corre para resultados de elite — é precisamente uma narrativa emocional escolhida proativamente pela marca.

O seu valor está em ela ser simultaneamente detentora de resultados de topo e um suporte de identidade para trabalhadores comuns. Se a contrata por ser a “enfermeira mais rápida”, não pode, quando ela é alvo de opinião pública por ser “enfermeira”, abandoná-la com uma folha impressa.

Uma avaliação mais essencial: “ainda não é uma marca de corrida”

O caso de Zhang Shuihua não alterou os fundamentos da 361 Degrees. Ela ainda consegue vender mais sapatos, abrir mais lojas e manter, no relatório, um crescimento estável.

Isto deve-se em grande parte ao facto de o segmento de corrida estar de facto em boa fase. Quer seja entre marcas/operadores nacionais como Xtep e Taobo, quer entre marcas internacionais como lululemon e Angpao, todas querem aprofundar-se nesta pista.

Mas o caso de Zhang Shuihua revelou um facto ainda mais crítico: a 361 Degrees ainda não é, no sentido verdadeiro, uma marca de corrida.

Isto não é para negar os progressos na vertente de produtos. A capacidade competitiva da série Feiran, e o desempenho dos parâmetros do sapato de corrida com placa de carbono, já a colocaram na “zona de entrada” dos sapatos de corrida profissionais.

O problema é que correr nunca foi uma categoria definida apenas por produtos. É uma capacidade de compreender a “condição do corredor” e de manter a consistência do enredo em contextos complexos.

Quando uma marca decide entrar na maratona, ela não está apenas a vender equipamento; está também a participar numa discussão sobre tempo, corpo e estruturas sociais. E este tipo de discussão, por natureza, não será limpa, nem controlável, nem conseguirá servir totalmente as vendas.

Uma verdadeira marca de corrida deve, pelo menos, dominar três capacidades ao mesmo tempo: definir técnica (como correr mais rápido com os sapatos), definir pessoas (que tipo de pessoas corre) e, mais importante ainda, explicar as relações — a tensão entre pessoas comuns e extremos, entre indivíduos e instituições, e entre amor pelo desporto e realidade.

Porque, uma vez nesse contexto, a marca deixa de enfrentar apenas avaliações de produtos. Passa a responder ao próprio “ato de correr”: quem pode correr, em que condições se pode correr, a corrida é justa, o amor pelo desporto tem custo? Estas perguntas não se convertem diretamente em vendas, mas determinam se a marca tem ou não uma base de confiança de longo prazo.

Ao contrário, no momento a 361 Degrees concluiu apenas parte do primeiro passo: entrou na competição técnica, mas ainda não estabeleceu um direito de fala estável. O mais crucial é que, nas outras duas camadas de capacidade, ela praticamente ainda está em branco.

A estrutura da 361 Degrees dificulta lidar com estas questões.

O seu sistema de canais exige rápida rotação; a estrutura dos seus utilizadores dá ainda mais prioridade à relação qualidade/preço; e o seu modelo de crescimento depende de conversão estável. Com estas restrições, qualquer enredo incerto e que necessite de fermentação ao longo do tempo será encarado como risco, e não como ativo.

Assim, ela pode fazer sapatos de corrida, mas tem dificuldade em se tornar “uma marca de corrida”; pode entrar na pista de maratona, mas não consegue verdadeiramente possuir o enredo da maratona.

A 361 Degrees está a usar muitas palavras certas para se descrever: especialização, internacionalização, rejuvenescimento. Mas quando uma marca diz que é “profissional”, ela não está apenas a falar de parâmetros do produto. Também está a falar da sua atitude para com os atletas, da compreensão das circunstâncias dos competidores e da lógica de escolha entre os interesses da marca e a dignidade dos atletas.

Em fevereiro de 2026, Zhang Shuihua assinou oficialmente com a “primeira marca de corrida”, a Xtep, em conjunto com atletas de elite sob a sua alçada, lado a lado com He Jie e Yang Shaohui. Nessa altura, ela já tinha concluído a mudança de identidade de enfermeira para atleta a tempo inteiro. A Xtep assumiu, a um custo relativamente baixo, um “ativo maduro”, um ativo que foi descoberto pela própria 361 Degrees e depois abandonado por ela própria.

Ir dos 11,1 mil milhões para um volume de receitas ainda maior não é difícil para a 361 Degrees. Com base no seu sistema de canais existente e nas vantagens de preço, ela ainda pode continuar a expandir-se e a ocupar espaço no mercado de massa.

O que é verdadeiramente difícil é quando diz que é “mais profissional”: esse “profissionalismo” aparece não só nos sapatos, mas também na compreensão e nas escolhas relativas às pessoas. Zhang Shuihua não é um caso fortuito; é um espelho. Nele, não se vê apenas um erro de relações públicas — vê-se o limite da capacidade de uma empresa.

Na pista da corrida, aquilo que determina, no fim, a altura que uma marca alcança, nunca é apenas quantos sapatos você vende. É se, quando um corredor real aparece à sua frente, você tem capacidade para aguentar a complexidade das pessoas.

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