Pergunta ao AI · Como a ALDI Beauty conseguiu tornar-se um motor de lucros nos supermercados?

Texto｜Zhang Hangying

Em Xangai, na zona do Wujiaochang, o centro comercial de He Sheng Hui está cheio de gente. Jiaji é um(a) “profissional” de uma empresa de Internet perto dali; nos fins-de-semana, nas tardes de descanso, costuma ir à loja da Decathlon para experimentar equipamento desportivo e depois segue para a outra ala, a ALDI (ALDI).

Da confeitaria, aos artigos de uso diário, até aos produtos frescos e fruta, cada vez mais itens de ALDI Beauty aparecem no seu cesto de compras: desde um batom de 5,9 yuan, a um creme de 14,9 yuan — aos poucos, ocupam o lugar na sua bancada de maquilhagem.

“Na altura, vi o preço e fiquei muito indecisa; mas quando vi os ingredientes, comprei com uma atitude de experimentar. No início só passei na mão; depois comecei a passar no corpo e descobri, para minha surpresa, que hidratava muito bem. A partir daí, comecei a comprar de novo.” Jiaji diz-me: “Agora só espero que não deixem de o vender.”

Nos últimos dois anos, as grandes marcas internacionais têm travado uma guerra pela defesa da margem; as marcas nacionais de cosmética, por seu lado, também estão a fazer transições para crescer. A ALDI Beauty tornou-se um “novo produto tradicional” que se destacou entre as novidades “de Xangai”. A série de “caviar” lançada no ano passado transformou-se ainda mais numa “oferta escassa”, chegando mesmo a um sistema de distribuição com “limite de compra de 3 unidades por pessoa”. Ainda assim, mesmo com isso, muitas lojas continuam frequentemente em rutura de stock.

Antes disso, o “caviar” era um símbolo de luxo no sector dos cuidados com a pele. O clássico frasco azul “Caviar Essence Gelee Crème” da La Prairie, como versão de entrada, custava vários milhares de yuan; a versão de gama alta chegava quase aos cinco dígitos. Com menos de um vigésimo do preço, a ALDI copiou cerca de 70% a 80% da linguagem visual e da noção de ingredientes.

O “Tianxia Wangshang” (《天下网商》) visitou uma loja da ALDI em Pudong, Xangai. Ao entrar pela porta lateral, uma meia parede estava cheia da linha própria de cosméticos “Lacura”, em embalagens azul e branco; muitas prateleiras já estavam vazias. O funcionário disse: “A série de caviar entra um lote e vende um lote; nem para repor chega.” Um cliente, enquanto escolhia, colocou três cremes para as mãos no carrinho: “A este preço, 9,9 yuan, não custa pensar. Levo alguns para a minha mãe.” Depois de acabar as compras e passar na caixa, mais de dez produtos — como óleos faciais, cremes, pasta de dentes e batons — somaram pouco mais de 100 yuan, criando uma sensação de “liberdade no supermercado” numa Xangai em que os preços são requintados.

Um fenómeno aparentemente paradoxal é este: uma loja de desconto alemã conhecida pelos descontos agressivos, mas que transforma a cosmética num negócio rentável. Aquilo que vale mesmo a pena perguntar não é “por que razão há quem compre”, mas sim — porque é que a ALDI consegue vender assim?

A Sam’s tem o “Member’s Mark”, a Hema tem “Hema”, e a Costco não fica atrás em capacidade de cadeia de abastecimento em relação a nenhum adversário. Elas também têm vantagens de escala e acesso a fábricas de produção por encomenda, e fazem muitos itens de marcas próprias em várias categorias, mas não fazem “substitutos de marcas de cosmética a nível de grandes marcas”. Como conseguiu a ALDI fazer isso?

“Cosmética a preços de verdadeiramente baratos” na ALDI: não é um produto para atrair clientes, é um produto de lucros

O que o público pensa sobre a ALDI é “um supermercado barato” — atrai residentes da zona com produtos frescos a baixo preço e comprime custos com o modelo de desconto duro. Essa impressão só viu metade da história.

Na estrutura de categorias da ALDI, produtos frescos e cosméticos desempenham papéis completamente diferentes.

Os alimentos frescos servem para “atrair clientes”. A sua missão é prender o fluxo diário de clientes num raio de 3 quilómetros, criando fidelização de utilizadores com necessidades frequentes de alta rotação. Mas os frescos têm perdas elevadas e margem bruta baixa; na indústria, a margem bruta desta parte costuma situar-se entre 5% e 15%. Este é um negócio feito à escala.

O que verdadeiramente sustenta a coluna vertebral dos lucros da ALDI é o trio 3R (ou seja, cozinhar já, aquecer já, consumir já) e os cuidados pessoais e cosmética.

Esta não é a primeira vez que a ALDI chama a atenção no sector da beleza. No inverno de 2024, o creme para as mãos da Lacura, a 9,9 yuan, ganhou destaque por ingredientes semelhantes aos do karité de olhada/European, e o preço era apenas um vigésimo do produto da outra marca.

De acordo com cálculos da Dongwu Securities e da “Cosmetics Observation” (《化妆品观察》), a categoria de cosméticos da ALDI ocupa menos de 5% da área de exposição da loja, mas contribui com 15% a 25% da margem bruta total. A margem bruta dos principais produtos de cosmética da Lacura mantém-se estável entre 25% e 35%, que é 2 a 3 vezes a dos produtos frescos.

Mais importante ainda é a eficiência de rotação. O painel de cosméticos da ALDI tem uma rotação de stock de 10 a 15 dias; o número de rotações anuais é de 24 a 36 vezes. Isso significa que, com o mesmo capital, ao longo de um ano é possível completar dois ou três ciclos.

A lógica de vender cosméticos da ALDI foi, aliás, confirmada noutro gigante do retalho — o Muji (无印良品, MUJI).

Muitas pessoas vão ao MUJI para comprar material de escritório ou caixas de arrumação, mas o produto que mais dá lucro ao MUJI, durante anos a fio, tem sido a loção Sushoro (舒柔) para hidratar, com embalagem minimalista, e o modelador de pestanas portátil. No sector dos cuidados com a pele, trata-se de uma das categorias com maior premium entre todos os produtos de consumo, com melhor estabilidade de recompra e, além disso, a mais fácil para construir “premium de confiança”.

Troca-se a margem baixa dos frescos por tráfego; converte-se a margem média-alta da cosmética em lucro. Os primeiros são a porta de entrada; a segunda é a saída. Entre os dois, forma-se um ciclo fechado, que constitui a estrutura de rentabilidade da ALDI diferente da de um supermercado tradicional: “alta frequência com alta margem”. Assim, a ALDI atingiu 2B de yuan de receita num ano na China (dados da CCFA 2024, da Associação de Cadeias de Distribuição e Operação na China).

Até março deste ano, a ALDI ultrapassou 100 lojas na China; as lojas em Xangai representam 70%. Segundo dados do Wandian Dian (晚点), em 2026, em Xangai, a receita mensal por loja da ALDI, em média, ultrapassará os 4 milhões de yuan.

Porque é que a Sam’s não faz?

Já que este modelo foi validado como eficaz, porque razão outros grandes retalhistas, como a Sam’s, não seguiram em frente?

A resposta não é falta de capacidade na cadeia de abastecimento; é que o seu modelo de negócio entra em conflito fundamental com a “cosmética de preço verdadeiramente baixo”.

O constrangimento da Sam’s está nas quotas de membro.

O motor de lucro central da Sam’s e da Costco não é a diferença de preço dos produtos; são as quotas de membro, a partir de 260 yuan por ano. A Costco, internamente, até determina que a maioria das margens brutas dos produtos não deve exceder 14%. Este número não é casual; é a disciplina central de um supermercado por sistema de membros. A margem dos produtos tem de ser comprimida para que o consumidor sinta que “a quota de membro vale a pena”.

Neste modelo, a posição da secção de cosméticos é “aval de gama alta”. Ao introduzir marcas internacionais de topo como Estée Lauder (雅诗兰黛), Lancôme (兰蔻) e La Mer (海蓝之谜), vender a preços inferiores aos dos expositores de balcão, o objectivo é reforçar no pensamento a ideia de “privilégios de membros”. Se, neste cenário, se inserirem cosméticos próprios e baratos, isso não só entra em conflito com a selecção de gama alta, como pode provocar resistência e questionamento por parte dos membros-chave.

Assim, as marcas próprias de cuidados pessoais da Sam’s limitam-se a categorias de baixo risco, como cremes para as mãos e discos de algodão para maquilhagem, nunca tendo entrado no núcleo.

A diferença da Hema Fresh, por sua vez, está nos custos de operação.

A Hema posiciona-se como “frescos premium + retalho instantâneo”. As lojas escolhem, em grande medida, localizações em zonas comerciais de primeira linha. A isso somam-se módulos como logística de cadeia de frio, entrega em 30 minutos e restauração dentro da loja, o que faz os custos de operação serem superiores aos da ALDI. Além disso, na Hema, o segmento de cosméticos é dominado por distribuição por conta de terceiros e parcerias em co-gerência, com o poder de fixar preços nas mãos da parte da marca. Mesmo que, a partir do ano passado, tenha começado a testar marcas próprias de cuidados de beleza JUWOW, segue a rota de “ingredientes naturais e de gama média-alta”. Por exemplo, no creme para as mãos, o preço dos 50g de JUWOW é 28,9 yuan. Para a Hema, as marcas próprias de cosméticos são mais uma extensão da capacidade de cadeia de abastecimento e um complemento ao cenário de consumo, do que uma coluna vertebral do modelo de lucros.

A ALDI não funciona com sistema de membros, nem promete entrega em 30 minutos. As lojas tendem a escolher sobretudo zonas residenciais; a decoração é extremamente minimalista e o número de trabalhadores é reduzido. Esta base de “desconto duro” permite-lhe aguentar um ponto de partida de margem bruta mais baixo, além de lhe dar espaço para transformar a cosmética numa actividade de lucros independente.

Com “eficiência industrial”, transformar cosméticos em “artigos de uso diário”

Se a Sam’s vende “aval de originalidade”, e a Hema Fresh vende “serviço para a classe média”, então a ALDI vende “eficiência industrial”.

Esta eficiência vem de três níveis:

Primeiro, o poder de negociação trazido pela escala global. De acordo com informações públicas, a ALDI tem mais de 10k lojas no mundo; na China, ultrapassou 100 lojas, e a percentagem de marcas próprias é superior a 90%. Na China, os seus fabricantes incluem fábricas nacionais de marcas de topo que fazem produção por encomenda, como Shanghai Keli si (上海科丽思) e Guangzhou Shifei (广州诗妃), conseguindo obter stock a preços baixos para a indústria.

Segundo, os custos de marketing minimalistas. A Lacura não contrata embaixadores, não entra em montras de armazém de centros comerciais e não tem vendedores-guia. Poupa custos elevados de marketing habituais na indústria de cosméticos. A sua popularidade deve-se quase inteiramente ao “word-of-mouth” e à explosão de reputação nas redes sociais.

Terceiro, uma capacidade de rotação extremamente forte. O ciclo de rotação do stock de cosméticos, de 10 a 15 dias, significa que o custo de ocupação de capital é baixo e permite à ALDI responder mais rapidamente a tendências do mercado — desde “alternativas ao creme para as mãos da L’Occitane (欧舒丹)” até aos cremes de “caviar”. A velocidade de iteração dos produtos é maior do que a das marcas tradicionais.

Por isso, mesmo com o preço dos produtos da Lacura a representar apenas 5% a 10% do preço das marcas premium, ainda consegue manter margens brutas de 25% a 35%.

“A cosmética de cuidado de pele da ALDI é barata, mas aquela embalagem própria uniforme, até um pouco rígida, dá-me antes uma sensação de confiança.” Jiaji disse ao “Tianxia Wangshang” (《天下网商》). Ela percebe que, na lista de ingredientes do creme, o extracto de “caviar” de esturjão (鲟鱼子酱提取物) aparece no último lugar; à frente estão água, glicerina e propilenoglicol. Mas para a necessidade de base de hidratação, é suficiente. “A 14,9 yuan, o que mais é preciso?”

Sem perseguir avanços de eficácia, sem prometer milagres anti-envelhecimento, oferecendo apenas hidratação de base e o “sinal psicológico” de “mesmo estilo da cosmética premium”, a ALDI usa uma eficiência industrial extrema para transformar a cosmética num “artigo de uso diário” de base.

Mas este modelo também tem limites claros. O “Tianxia Wangshang” notou, durante as visitas, que na secção de cosméticos da ALDI, as prateleiras têm apenas categorias como cremes para as mãos, cremes para o rosto, gel de banho e essências base — não há perfumes, maquilhagem nem produtos premium anti-envelhecimento.

A ALDI só consegue fazer categorias em que a eficácia é relativamente simples e os ingredientes são transparentes como as dos primeiros; mas, perfumes, maquilhagem e produtos premium anti-envelhecimento, por trás, envolvem patentes únicas de ingredientes, processos complexos de fragrância e, ainda, valores emocionais difíceis de replicar — tudo isso está fora da sua área de competência.

Prémio por prémio, senso comum por senso comum

O “Tianxia Wangshang” já entrevistou o fundador de Angel Bay (天使湾), Peng Xiaowei, um investigador veterano em retalho. Por defender o modelo da ALDI, chegou mesmo a mudar o seu nome para “Ady ALDI” (阿迪ALDI). Ele acredita que o e-commerce na China já é muito forte, mas o retalho offline precisa de ir tocar, sentir e experimentar; em geral, a indústria de retalho To C ainda é relativamente fraca. As soluções para o retalho físico incluem uma via como a Costco, outra como o Pangdonglai (胖东来) e, ainda, a ALDI.

Quando a ALDI coloca um creme de caviar a 14,9 yuan e uma “cosmética de luxo” de vários milhares de yuan no mesmo contexto, é verdade que isso cria uma tensão contraditória.

Mas os dois não servem, de todo, o mesmo grupo de consumidores. O primeiro resolve “hidratação de base + satisfação psicológica”; o segundo resolve “efeito anti-envelhecimento + reconhecimento de identidade”.

A marca internacional de topo que a ALDI “substituiu” — La Prairie (莱珀妮) — tem vindo a registar queda de desempenho nos últimos anos. No ano fiscal de 2025, as suas vendas caíram 4,5% em comparação com o ano anterior, e já há três anos consecutivos que enfrenta pressão. Embora o desempenho global não seja bom, no entanto, de acordo com um comunicado oficial do grupo Bayerdorf (拜尔斯道夫集团), no segundo trimestre de 2025, a La Prairie aumentou 3% as vendas no mercado chinês. No online, o volume de vendas orgânicas cresceu 36%; ao longo do ano, mantém-se uma tendência de oscilação.

Ao mesmo tempo, o grupo Estée Lauder recuperou da perda de rentabilidade graças ao desempenho sólido das linhas ultra premium, como La Mer. Isto mostra que o mercado da cosmética de luxo de topo ainda existe, e que os consumidores continuam dispostos a pagar pelo verdadeiro poder de marca e pelas barreiras tecnológicas.

O que a ALDI terá reescrito, talvez, seja a lógica de precificação do mercado de cosmética popular.

Quando um creme tem o seu preço racional ancorado nos 14,9 yuan, todas as marcas situadas nos intervalos intermédios têm de responder novamente a uma pergunta: “O teu prémio vale mesmo a pena?”

Prémio por prémio, senso comum por senso comum. Talvez a ALDI, apenas usando eficiência industrial, tenha conquistado uma fuga rumo a uma boa relação preço-valor e devolvido “a parte do senso comum” aos consumidores.