O problema de copiar os modelos fintech do Vale do Silício na África

Lembro-me de quando deixei os bancos pela primeira vez e comecei a passar mais tempo com fundadores em fase inicial como eu, que estavam a “resolver a inclusão financeira.”

Dava quase para prever como é que a conversa ia correr antes de sequer começar.

Alguém se inclinava para a frente, confiante, e dizia que estava a construir uma aplicação de carteira que iria levar acesso financeiro a milhões de pessoas que tinham sido excluídas.

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Em algum momento, cheguei mesmo a acreditar nessa perspectiva e a colocar dinheiro numa dessas apostas. E, a verdade é que ganhei muito dinheiro.

Por isso, confia em mim quando digo que não estou a falar a partir de um lugar de ressentimento ou arrependimento. Mas, se formos honestos sobre como estes modelos se comportam a longo prazo, ficou claro desde cedo que muitos deles não foram feitos para durar neste ambiente.

Esse desfasamento é onde começa a maior parte dos problemas. As pessoas vêem o que funcionou no Vale do Silício e assumem que o mesmo guião pode ser simplesmente copiado e colado na África, com pequenos ajustes.

O problema não é a ambição, e nem sequer, na maioria dos casos, a qualidade dos fundadores.

O problema é que as assunções subjacentes por detrás desses modelos não se sustentam aqui, e as consequências de se estar errado tendem a ser muito mais implacáveis.

Este guião “vamos construir uma carteira” tem de ser aposentado

Houve uma fase em que quase todas as outras propostas soavam como uma variação de uma carteira digital que iria desbloquear inclusão financeira à escala. Acabou por se tornar a resposta por defeito para um problema muito real.

A lógica era simples. Se as pessoas não têm acesso à banca tradicional, ofereçam-lhes uma alternativa digital e deixe-se a adopção tratar do resto.

O que as pessoas subestimaram foi como é difícil mudar o comportamento financeiro em mercados onde a confiança se ganha lentamente e onde já existem alternativas — até mesmo as informais.

Uma carteira, por si só, não é um produto de que as pessoas acordem a sentir necessidade. Tem de estar ligada a algo imediato e tangível no dia-a-dia delas, e mesmo assim, a distribuição e a confiança levam tempo a construir.

Muitas dessas empresas “carteira em primeiro lugar” angariaram capital, investiram forte para adquirir utilizadores e celebraram números de downloads que pareciam impressionantes nos dashboards.

Depois veio a realidade. A utilização era inconsistente, a retenção era fraca e a economia não justificava o “burn”.

Viam-se versões disso no Norte de África, com tipos como Fawry a expandirem-se agressivamente para experiências lideradas por carteira, apenas para perceberem que distribuição, integração com comerciantes e pontos de contacto offline importavam muito mais do que a camada da aplicação em si. O produto tinha de estar ancorado no uso no mundo real, não apenas em ser descarregado.

A obsessão com velocidade e aplicações elegantes falha o verdadeiro problema

Depois passamos ao crédito (lending) e aparece a mesma mentalidade de “copiar e colar”, só que numa forma ligeiramente diferente. O foco muda para velocidade, automação e quão “suave” é a experiência na aplicação. O objectivo passa a ser remover todos os pontos de fricção possíveis para que um utilizador vá do onboarding ao desembolso em minutos.

Essa abordagem parece óptima em demonstrações e em updates para investidores. Neste mercado, também está preparada para perdas evitáveis se não se respeitar o que está por baixo do crédito (lending).

Quanto mais o teu capital se afasta de ti, mais exposto ficas. Se a tua avaliação de risco (underwriting) for fraca e a tua estratégia de recuperação for uma reflexão tardia, essa exposição agrava-se depressa.

O que tenho visto repetidamente é dinheiro a sair mais rápido do que devia, modelos de risco que não se baseiam nas realidades locais e processos de cobrança que se tornam caóticos quando começam a subir os incumprimentos (defaults). Nessa altura, ninguém se interessa com a suavidade da tua interface. Estás a lidar com um problema de carteira (portfolio), não com um problema de design.

A mentalidade “gastar primeiro, descobrir depois” arde rapidamente aqui

Existe também esta obsessão com escalar a qualquer custo que vem directamente do Vale do Silício, onde a ideia é subsidiar fortemente o crescimento, captar utilizadores à escala e só depois perceber a monetização ao longo do tempo. Para mim, isto pode ser a importação mais temerária de todas.

Vês versões disso em indústrias diferentes, incluindo IA, onde as empresas fixam preços muito abaixo do custo real, na expectativa de que a escala ou futuras eficiências fechem a diferença.

Ouvimos falar de empresas como a Anthropic, em que um produto que lhes custa perto de US$5.000 para entregar está a ser vendido por US$100 ou US$200, com monetização subsidiada por capital de investidores na esperança de que, com a escala, as contas acabem por fazer sentido.

Essa lógica — stressante mesmo em São Francisco — torna-se algo próximo de genocídio financeiro quando a levas para um terreno muito mais duro, como Lagos, sem ajustares às realidades no terreno.

Acabas com negócios que andam constantemente a angariar dinheiro só para se manterem vivos, a queimar capital na esperança de que a escala resolva magicamente as fraquezas das economias unitárias (unit economics). Raramente resolve. O ambiente de financiamento aqui não é tão tolerante e, quando o capital se aperta, as fissuras tornam-se impossíveis de esconder.

Se não sabes exactamente como ganhas dinheiro por utilizador, quanto tempo leva a recuperar o teu custo e que riscos estão no teu balanço, estás essencialmente a apostar. A ideia de que podes construir primeiro e esperar que os utilizadores apareçam e que a monetização se acerte mais tarde é uma das formas mais rápidas de destruir um negócio fintech neste mercado.

Regulamentação não é algo que “se resolve mais tarde”

Outro hábito perigoso é tratares a regulamentação como algo para contornar em vez de algo que deves envolver directamente.

Há esta assunção silenciosa de que consegues operar numa zona cinzenta tempo suficiente para ganhar tracção e depois regularizar as coisas quando já fores grande o suficiente.

Essa abordagem pode comprar-te algum tempo em certos ecossistemas. Em locais como a Nigéria, é outra história. Os reguladores podem agir devagar por vezes, mas quando actuam, conseguem redefinir um mercado inteiro de uma só vez.

A história de ride-hailing de mota/carro (bike-hailing) em Lagos é um exemplo perfeito. Assim que o governo apertou o cerco, a economia colapsou instantaneamente porque Lagos era o mercado central que mantinha tudo junto.

A SafeBoda tentou mudar o foco para outras cidades, incluindo Ibadan, pensando que a procura apenas se transferiria. O que encontraram em vez disso foi uma dinâmica totalmente diferente; arrumaram as malas e “desapareceram” (scrammed). Não podes assumir que o mesmo comportamento, a tolerância a preços ou o modelo operacional vão aguentar.

Um tipo de Ibadan não paga conveniência da mesma forma que um comutador (comuter) de Lagos. Se for caso disso, vai olhar para ti, rir ligeiramente e encontrar uma Micra a levar um “castigo” (beatdown) para chegar ao sítio onde ele vai sem a tua aplicação pelo meio.

É por isso que tenho uma opinião muito firme: se o teu modelo depende de ignorar a regulamentação ou de assumir que consegues ajustar mais tarde, estás a construir sobre tempo emprestado.

A falha existe em todo o lado, mas aqui as consequências são mais pesadas

Para ser justo, as empresas falham no Vale do Silício o tempo todo. Qualquer pessoa que preste atenção ao ecossistema sabe que os encerramentos são uma ocorrência regular. A diferença está em como essas falhas se desenrolam e no que custam.

Em ecossistemas mais desenvolvidos, a falha é quase esperada. Fundadores recomeçam, as equipas são absorvidas por outras empresas e o capital encontra caminho para a próxima ideia.

Aqui, o impacto tende a ser mais pesado. Uma fintech falhada pode destruir a confiança dos investidores, perturbar clientes que têm alternativas limitadas e criar um backlash regulatório que afecta todo o sector.

Por isso, embora seja fácil emprestar a apetência pelo risco do Vale do Silício, não podes emprestar as redes de segurança que tornam esse risco mais fácil de absorver.

As redes importam mais do que a maioria das pessoas admite

Uma coisa que não é discutida o suficiente é o quão importantes são as redes locais.

No Vale do Silício, as relações abrem portas, desbloqueiam parcerias e ajudam os fundadores a navegar desafios complexos.

O mesmo princípio aplica-se aqui, mas aparece de forma diferente.

Vês ocasionalmente fundadores da diáspora a chegarem com credenciais impressionantes; aterram em Lagos depois de terem passado por um lote do YC, tiram uma foto ao lado do logótipo, publicam no Twitter e pensam que essa é a “sua rede”. Não é.

A pessoa que te pode ajudar, enquanto fundador, a navegar um pedido de CBN, ou a conseguir uma reunião com a pessoa certa na Interswitch, ou a avisar-te antes de tomares uma decisão que te vai colocar silenciosamente na lista negra de parcerias, essa pessoa não vai materializar-se apenas porque tu tens um crachá de aceleradora americana.

Tens de construir relações aqui, no terreno, ao longo do tempo, com as pessoas que sabem como é que este lugar funciona.

Aparecer para falar inglês polido, falar de disrupção de mercado, para pessoas que já viram bastantes fundadores estrangeiros a cair ou a desvanecer-se, não é networking como tu pensas.

Aqui podes fazer dinheiro a sério, só não copiando cegamente

A ironia de tudo isto é que a África não é um mercado desesperado onde as boas ideias vão morrer. Há dinheiro real a ser feito em diferentes segmentos, desde serviços financeiros impulsionados por telecom até negócios de crédito bem estruturados que compreendem os seus clientes e gerem o risco correctamente.

A oportunidade raramente é o problema. Quase sempre, é a abordagem.

O que não funciona é copiar um modelo porque teve sucesso noutro lugar e assumir que os mesmos inputs vão produzir os mesmos outputs aqui. Essa abordagem continua a falhar, e vai continuar a falhar porque a distância entre a assunção e a realidade é demasiado grande.

Se queres construir aqui, tens de fazer o trabalho mais difícil. Entender como as pessoas se comportam efectivamente com dinheiro. Construir produtos que se encaixem nesse comportamento em vez de tentar substituí-lo. Respeitar a regulamentação cedo. Manter-te perto dos teus números. Crescer num ritmo que o teu negócio consiga suportar.

Não há nada de errado em aprender com o Vale do Silício. O erro é assumir que o podes copiar sem fazer o trabalho árduo de o adaptar. Neste mercado, essa assunção custa caro, de forma sangrenta.

Adedeji Olowe é o Fundador da Lendsqr, uma empresa global de gestão de empréstimos e infra-estrutura de crédito que serve mutuantes em múltiplos mercados. Ele também preside a Paystack e iniciou o Open Banking Nigeria, o movimento da indústria que levou ao quadro regulatório de open banking do país. Olowe escreve e fala extensivamente sobre sistemas de crédito, infra-estrutura financeira e finanças digitais, com um enfoque em expandir o acesso responsável ao crédito para famílias e pequenas empresas em mercados emergentes.