Após a controvérsia, veja novamente o verdadeiro diferencial competitivo do Banco de Investimento da China.

Produção|Canal de Notícias China-Visita

Revisão|Li Xiaoyan

Num novo normal da indústria bancária, marcado por baixas taxas de juro, baixas margens e uma concorrência cada vez mais feroz, a dupla atenção gerada pelo desempenho do Banco de Merchantes (China) em 2025 e pelos comentários do seu presidente — “o Rei do Retalho” — constitui, na essência, um questionamento profundo, por parte do mercado, sobre a sustentabilidade da competitividade central dos bancos líderes. Embora os desafios tenham começado a tornar-se visíveis — desaceleração da taxa de crescimento a curto prazo, volatilidade na vertente de investimento e queda da percentagem de lucros do retalho —, o Banco de Merchantes, com a sua cultura empresarial centrada no cliente, como núcleo, e somando-se a uma “muralha” multidimensional construída com base sólida no retalho, gestão de riqueza, tecnologia digital e inteligente, bem como um sistema de controlo de risco, continua a dispor de uma espessura sólida para atravessar ciclos, não se tendo abalado as suas vantagens competitivas a longo prazo.

As declarações do presidente, Miu Jiangen, sobre a “muralha” suscitaram forte discussão, com o foco concentrado na interpretação de casos de dedicação dos colaboradores. A opinião pública reduziu o tema a “cultura de horas extra”, mas isso é, na verdade, um entendimento parcial e unilateral da cultura empresarial profunda do Banco de Merchantes. A formulação central de Miu Jiangen é enfatizar que “transformar a centralidade no cliente em cultura empresarial e convertê-la em comportamentos diários dos colaboradores” é, precisamente, a muralha fundamental; a intenção do caso é ilustrar as características organizacionais de execução eficiente orientada para o cliente — materiais de desempenho concluídos em dois dias, serviço com atraso nas agências —, o que, na essência, corresponde à materialização da velocidade de resposta do mercado e do princípio de prioridade ao cliente, e não ao mero consumo de tempo.

Esta cultura não é conversa fiada. De “mudar por si” a “banco de melhor experiência do cliente”, o acúmulo de mais de 30 anos de prestação de serviços formou a matriz organizacional própria da CMB. Ela sustenta três grandes vantagens: em primeiro lugar, coesão e capacidade de atrair talentos — a orientação de mercado e de especialização atrai os melhores talentos da indústria; a proporção de pessoal de I&D excede 27%, muito acima da média do setor; em segundo lugar, poder de penetração no serviço — taxa de ligação do serviço remoto de 99,09%, taxa de resposta em 20 segundos de 94,73% e satisfação do cliente de 99,82%, construindo uma experiência extrema que cria custos de mudança do utilizador extremamente elevados; em terceiro lugar, capacidade de execução estratégica — desde a transformação do retalho para a grande gestão de riqueza, as diversas estratégias foram implementadas com elevada eficiência, formando um ciclo positivo de “ideia–cultura–comportamento–desempenho”. Como competência “introspectiva/soft”, a cultura é difícil de replicar e impossível de acelerar; é precisamente esta a barreira-base mais sólida da CMB.

Em 2025, a CMB alcançou receitas de 3375,32 mil milhões de yuan (em termos homólogos +0,01%), e lucro líquido atribuível aos acionistas de 1501,81 mil milhões de yuan (em termos homólogos +1,21%). Apesar de a taxa de crescimento ter abrandado, no contexto de compressão contínua do diferencial de juros no setor e de volatilidade do mercado de capitais, este “crescimento ligeiro” evidencia claramente resiliência operacional. Em análise longitudinal, após dois anos consecutivos de queda das receitas, estas voltaram a tornar-se positivas; o crescimento no quarto trimestre foi o ponto de viragem-chave. Em comparação transversal, o lucro médio diário ultrapassou 4,1 mil milhões de yuan, o ROE atingiu 13,4% e a CMB continua a liderar de forma sustentada a equipa de bancos cotados em Bolsa.

As vantagens ao nível da qualidade dos ativos e do lado dos passivos reforçam uma margem de segurança. No fim do ano, o total de ativos ultrapassou 13 biliões de yuan; a taxa de empréstimos de cobrança duvidosa foi de 0,94% e, durante vários anos consecutivos, manteve-se abaixo de 1% em termos de patamar de elevada qualidade; a taxa de cobertura de provisões foi de 391,79%, com capacidade de compensação do risco a liderar na indústria. Os depósitos dos clientes aproximam-se de 10 biliões de yuan, com crescimento de 8,13%; a quota de depósitos à ordem excede 52%, evidenciando uma vantagem de fundos de baixo custo, dando suporte ao crescimento sustentado da receita de juros líquidos (+2,04%). Mesmo que os investimentos próprios sofram impacto devido à volatilidade do mercado obrigacionista, com perdas por variação do justo valor de 81,60 mil milhões de yuan, o risco global permanece controlável, sem abalar a base de lucros.

A estrutura do negócio apresenta uma tendência de ajustamento positivo. Embora a quota de lucro antes de impostos do setor financeiro de retalho tenha diminuído três trimestres consecutivos, o volume absoluto manteve um crescimento estável: a base é sólida, com 224 milhões de clientes de retalho e 17,08 biliões de yuan em AUM (crescimento anual de 2 biliões). A taxa de crescimento dos clientes de alto valor líquido, incluindo os clientes da categoria “Jin Kui Hua”, foi de 17%, e a estrutura de clientes continuou a subir. A receita da grande gestão de riqueza foi de 440,13 mil milhões de yuan, um aumento de 16,91% face ao ano anterior, encerrando três anos consecutivos de queda, tornando-se o maior ponto de destaque do desempenho. Entre eles, a receita de fundos por agenciamento aumentou 40,36% e a receita de trustes por agenciamento aumentou 65,55%, mostrando resultados particularmente evidentes na transição para a padronização e para a alocação em classes de ativos de ações. A otimização da estrutura de receitas não resultantes de juros: a receita líquida de comissões foi de 752,58 mil milhões de yuan (+4,39%), voltando a ser positiva pela primeira vez desde 2022; a rota de crescimento com menor uso de capital tornou-se ainda mais clara.

Como “Rei do Retalho”, a muralha do retalho da CMB está a aprofundar-se, evoluindo de uma vantagem de escala para uma vantagem de qualidade. O negócio de cartões de crédito, durante o ciclo descendente da indústria, mostrou resiliência: o número de clientes em circulação ultrapassou 7000 milhões, atingindo um máximo histórico, e o volume de cartões recupera de forma constante. Perante a queda do montante de transações, a CMB ajusta proativamente a estratégia, implementando uma gestão de “baixa volatilidade e estabilidade”: otimiza as regras de benefícios dos cartões Platinum, com foco em grupos de clientes com maior contribuição; atualiza o sistema inteligente de serviços, com 40,72 milhões de utilizadores ativos mensais na aplicação de estilo de vida “Vida no Telemóvel” ( +0,68% ), e a cooperação homem-máquina melhora a eficiência do serviço. A pressão sobre a receita a curto prazo existe, mas a qualidade dos clientes e a estrutura dos ativos continuam a otimizar-se, fornecendo energia de arranque para a recuperação do setor.

A tendência de a grande gestão de riqueza se tornar um novo polo de crescimento é clara. A CMB construiu o sistema de alocação de ativos “TREE”, oferecendo serviços a mais de 1175 milhões de clientes com posições, e a capacidade profissional de consultoria de investimento forma uma diferenciação. A vantagem de sinergia do grupo é evidente: a dimensão dos ativos sob gestão de empresas de gestão de ativos como a CMB Wealth Management e a China Merchants Fund atinge 26,09 biliões de yuan, fornecendo comissões estáveis para o banco-mãe. Ao transitar de “vendas de produtos” para “alocação de ativos dos clientes”, as AUM continuam a crescer rapidamente, formando um volante positivo de “cliente–escala–receita–tecnologia”. O presidente, Miu Jiangen, afirmou de forma clara que “a gestão de riqueza é o principal ponto de rutura para o retalho recomeçar”, e a posição estratégica continua a aumentar.

A CMB transforma o investimento em tecnologia em competitividade sólida. O investimento anual em tecnologia ultrapassa 200 mil milhões de yuan, representando 5,47% das receitas; concluiu a migração abrangente para a cloud de sistemas 2220+, lançando o grande modelo financeiro “Yi Zha” (“Uma Jogada”); a IA cobre mais de 120 cenários de negócio. A penetração digital dos serviços cobre todo o processo: serviços online com inteligência, decisões de controlo de risco com automação e gestão operacional digital, melhorando a eficiência e reduzindo custos. O “Xiao Zhao” inteligente para cartões de crédito e a matriz de serviços remotos são exemplos típicos de capacitação tecnológica para a experiência.

As vantagens em talentos e organização continuam a ser reforçadas. Há uma mudança de liderança no Centro de Cartões de Crédito: Ming Dong, oriundo da área de gestão de riqueza, assume o cargo, libertando um sinal de integração profunda de “Cartões de Crédito + Gestão de Riqueza” e ligando a entrada de pagamentos à alocação de ativos. A arquitetura “Grande Sede–Sucursais” assegura a implementação eficiente da estratégia, e o sistema de formação de talentos dá suporte à inovação do negócio. No período de transformação do setor, o planeamento preciso de pessoal e as equipas profissionais fornecem garantias essenciais para a concretização de avanços no negócio.

As controvérsias nas declarações do presidente, o abrandamento da taxa de crescimento do desempenho e a volatilidade na vertente de investimento são todas representações faseadas do período de transformação da CMB. Ao dissipar a névoa, torna-se visível o essencial: a cultura centrada no cliente é o núcleo que não se consegue replicar; 2 mil milhões+ de clientes de retalho e 17 biliões de yuan em AUM constituem uma base difícil de abalar; o ponto de viragem para cima na grande gestão de riqueza é claramente um novo motor; a tecnologia digital e inteligente e os talentos de topo do setor são barreiras reforçadas continuamente.

A indústria bancária está a passar por uma diferenciação profunda, e os bancos de elevada qualidade, graças à sua competitividade abrangente, mantêm a regra de “os fortes ficam sempre mais fortes”. A muralha da CMB não é uma vantagem de uma única dimensão, mas sim um ecossistema de cooperação profundamente integrado entre cultura, clientes, negócio, tecnologia e talentos. Os desafios a curto prazo não alteram a tendência a longo prazo. À medida que o potencial de gestão de riqueza se liberta, o retalho melhora em termos de qualidade e eficiência e a transformação digital se aprofunda, a muralha da CMB ficará, no ajustamento, mais ampla e mais profunda, continuando a liderar de forma sustentada o desenvolvimento de alta qualidade da indústria bancária na China.

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