105B, mais um bilionário foi "levado para investigação"

Pergunta ao AI · A ascensão de robôs humanoides: que desafios enfrenta a indústria hidráulica na sua transição?

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Meio: o primeiro bilionário de mil milhões foi detido; como deve avançar o líder da hidráulica

Este artigo tem 3798 caracteres, cerca de 5,6 minutos

Autor | 吕敬之 Editor | 吾人

Fonte | #融中财经

（ID：thecapital）

O primeiro milionário de Changzhou foi detido.

Recentemente, a Hengli Hydraulic divulgou um comunicado. Nele, afirma que o seu controlador efetivo e presidente, 汪立平, foi detido e instaurado um inquérito pela Comissão de Supervisão da Província de Jiangsu. No comunicado, não é divulgada a razão específica da detenção. Ao mesmo tempo, a Hengli Hydraulic indica que já foram feitos arranjos adequados para os trabalhos relacionados; a gestão do quotidiano da operação e administração ficou a cargo da equipa executiva; os outros diretores e gestores séniores estão a desempenhar as suas funções normalmente; e a situação de produção e operação mantém-se normal.

Já a família de 汪立平 foi discutida pela última vez, foi precisamente por ter ascendido à posição de primeiro bilionário.

Neste mês, a lista Hurun dos bilionários globais foi publicada; a família de 汪立平 ficou em 194.º lugar, com uma riqueza de 105B, mantendo-se como o primeiro milionário de Changzhou, em Jiangsu. Este número é cerca de o dobro do ano anterior. O aumento é tão grande que chama bastante atenção na lista. Por trás do forte salto da riqueza está o desempenho robusto da Hengli Hydraulic no mercado de capitais em 2025: após partir de cerca de 68 ienes/ação no fim de 2024, subiu até 125 ienes/ação, com a capitalização bolsista a quase duplicar.

E foi justamente depois de a cotação da Hengli Hydraulic ter atingido valores elevados que 汪立平 também concluiu uma desmobilização (redução de participação).

De acordo com o comunicado divulgado pela Hengli Hydraulic no ano passado, o segundo maior acionista 申诺科技（香港）有限公司, a partir de 1 de setembro de 2025 até à data do comunicado, reduziu no total cerca de 2,39% das ações da empresa. O preço de redução situou-se num intervalo de 84 ienes a 104,82 ienes/ação; o montante total da redução foi de cerca de 29,26 mil milhões de ienes. Este 申诺科技（香港）有限公司 é controlado conjuntamente por 汪立平 e pela sua esposa, 钱佩新, e pelo seu filho 汪奇. Ou seja, a escala de “cash-out” (levantamento de dinheiro) da família 汪 em patamares elevados, a rondar os 2.93B de ienes, atraiu atenção ampla do mercado na altura.

Após a divulgação do comunicado de detenção do presidente, o mercado secundário reagiu rapidamente: o preço das ações caiu de cerca de 100 ienes/ação no dia 20 para cerca de 91 ienes/ação na manhã do dia 24, uma queda de quase 10%.

Do ponto de vista financeiro, a Hengli Hydraulic registou nos três primeiros trimestres de 2025 uma receita de 3B de ienes e um lucro líquido atribuível aos acionistas de 20,87 mil milhões de ienes, com variações homólogas de +12,31% e +16,49%, respetivamente — um resultado já satisfatório.

No entanto, por baixo deste relatório, ainda existem preocupações. Nos três primeiros trimestres do ano passado, o fluxo de caixa líquido das atividades operacionais diminuiu quase 20% face ao ano anterior. As contas a receber e os inventários aumentaram mais de 20% face ao final do ano anterior. Isto, de forma indireta, indica que já existem sinais de ritmo de cobrança e de pressão de inventário.

Perante isto, expandir os negócios tornou-se uma das soluções da empresa. A linha de produtos foi alargada de cilindros de óleo únicos para a lógica de dupla tração de bombas e válvulas; a direção de acionamentos lineares e de eletrificação tem sido reforçada continuamente. No primeiro semestre de 2025, a empresa desenvolveu mais de 50 novos produtos acumulados e concluiu a conversão para produção em massa; foram criados quase 300 novos clientes em ficheiro. Mas se os novos negócios conseguem realmente concretizar as expectativas, continua a ser um desafio.

A concorrência nas áreas de acionamento linear e eletrificação não é confortável. Existem muitos entrantes; o ciclo de validação dos clientes é longo. Do “cliente em ficheiro” à formação de receitas estáveis, ainda há um caminho considerável a percorrer. Mais importante, estes novos negócios exigem níveis muito altos tanto de velocidade de iteração tecnológica como de capacidade de entrega em escala. Numa fase em que o fluxo de caixa do negócio principal está sob pressão, avançar em paralelo com várias linhas de novos negócios é, por si só, um teste da capacidade de alocação de recursos.

Dois milhões de yuan até “hidráulica Maot”

Ao rever a história de empreendedorismo de 汪立平, trata-se de um caso típico de construção do zero na indústria transformadora chinesa.

Ele nasceu numa zona rural de Wuxi, Jiangsu. Ainda jovem, entrou numa fábrica de pneumática de base municipal para trabalhar como técnico. Esta experiência no terreno deu-lhe um conhecimento de proximidade sobre a lógica de produção de componentes pneumáticos e hidráulicos, e também permitiu-lhe ver a fragilidade do fornecimento doméstico neste setor. No início dos anos 90 do século passado, com uma poupança de 50 mil yuan, 汪立平 fundou uma pequena fábrica com apenas alguns empregados: Hengli Pneumática, que produzia principalmente cilindros pneumáticos, válvulas de controlo pneumático e outros componentes pneumáticos. Naquela época, isto não passava de um dos inúmeros pequenos fabricantes de base municipal, sem destaque.

A verdadeira viragem ocorreu no final da década de 90, na segunda metade do período.

Por volta de 1996, o mercado de escavadoras da China entrou num período de rápida expansão: a procura aumentou drasticamente, mas o fornecimento de cilindros hidráulicos para o equipamento de suporte não conseguiu acompanhar. A qualidade dos cilindros hidráulicos produzidos no país era instável; as empresas de equipamento original dependiam em grande escala de importações, pelo que os custos de compra se mantinham elevados. 汪立平 identificou este vazio e decidiu mudar o rumo do negócio: sair do pneumático e focar-se em hidráulica, especializando-se no segmento de cilindros hidráulicos para escavadoras, então quase monopolizado por capital estrangeiro.

Na altura, esta decisão não era de forma alguma um “aposta” fácil. Os componentes hidráulicos exigem um nível extremamente elevado de precisão. Naquele período, a China ainda não possuía acumulação madura de processos, nem trajetórias tecnológicas de referência. 汪立平, com a sua equipa, realizou testes repetidos e passou por um longo período de esforços de engenharia e de solução técnica. No fim da década de 90, a Hengli Hydraulic conseguiu desenvolver com sucesso a primeira geração de cilindros hidráulicos específicos para escavadoras, quebrando o monopólio técnico de longa data detido por empresas estrangeiras nesta área. Após a introdução do produto, com base no desempenho conforme e num preço muito inferior ao dos produtos importados, o mercado abriu-se rapidamente; a reputação da Hengli Hydraulic começou a espalhar-se na indústria.

Ao entrar no novo século, 汪立平 não ficou apenas no segmento de cilindros.

Em 2005, a Hengli Hydraulic desenvolveu com sucesso bombas e motores de alta pressão para escavadoras, preenchendo novamente uma lacuna no mercado nacional. Este produto alcançou níveis avançados à escala internacional em termos de desempenho, mas o seu preço era cerca de metade do dos produtos estrangeiros comparáveis. A vantagem de preço permitiu que a Hengli Hydraulic formasse rapidamente escala no mercado doméstico e começasse a expandir-se para o exterior. Estas duas quebras tecnológicas consolidaram a posição de liderança da Hengli Hydraulic no setor doméstico de hidráulica e também fizeram com que 汪立平 construísse uma reputação difícil de replicar na indústria.

Em 2011, a Hengli Hydraulic foi cotada na bolsa de valores de Xangai. Com o apoio do mercado de capitais, a velocidade de expansão da empresa aumentou claramente. No início da cotação, a receita de cilindros representava até 99%, com uma estrutura de produtos altamente concentrada. Depois, ao longo de mais de dez anos, a Hengli Hydraulic continuou a aumentar o investimento em I&D e foi alargando gradualmente a linha de produtos para áreas com barreiras tecnológicas mais elevadas, como bombas hidráulicas, válvulas hidráulicas e sistemas hidráulicos. Até 2024, a percentagem de receitas de bombas e válvulas chegou a 38%, enquanto a dos cilindros caiu para 51%, e a diversificação da estrutura de produtos é bem diferente da de antes.

A estratégia de expansão internacional avançou em paralelo. A Hengli Hydraulic adquiriu sucessivamente empresas como a alemã Inlei, estabeleceu novas empresas em Chicago (EUA) e Tóquio (Japão), e alargou o seu alcance a mercados industriais maduros na Europa, América do Norte e Japão. Para uma fábrica de hidráulica que começou em Wuxi, em base municipal, esta etapa não foi fácil: os ciclos de validação dos clientes no mercado externo são longos; os custos de operação de modo localizado são elevados; e há diferenças também nos padrões técnicos relativamente ao que se pratica no mercado doméstico. Ainda assim, foi precisamente esta expansão internacional que permitiu que a Hengli Hydraulic se transformasse gradualmente de uma empresa de substituição doméstica para uma fornecedora de sistemas hidráulicos com alguma competitividade internacional.

Em termos de dados financeiros, os resultados deste percurso de crescimento são bastante claros. Entre 2016 e 2024 (com exceção de 2022), a receita da Hengli Hydraulic cresceu de 1,37 mil milhões de ienes para 9,39 mil milhões de ienes; o lucro líquido atribuível aos acionistas subiu de 0,7 mil milhões de ienes para 50k de ienes — quase multiplicando por trinta. O rótulo de mercado “hidráulica Maot” não surgiu do nada; por trás, está a acumulação tecnológica e a quota de mercado construída, pouco a pouco, ao longo de três décadas.

É também por isso que a detenção de 汪立平 gerou um impacto e agitação na indústria, que não se ficou apenas pela dimensão do mercado de capitais. Para os profissionais do setor de hidráulica e para quem o observa, a Hengli Hydraulic representa, em grande medida, uma prova de que o caminho de substituição doméstica na indústria transformadora chinesa de alto nível faz sentido. E a forma como esta empresa irá manter o ritmo da operação e impulsionar a concretização dos novos negócios na ausência do controlador efetivo é uma questão real, colocada diretamente diante da equipa de gestão.

Componentes tradicionais: à porta de uma nova pista

Para as empresas de componentes tradicionais, o tema central dos últimos trinta anos era apenas um: substituição doméstica. Com preços mais baixos e uma qualidade suficientemente estável, expulsar as marcas estrangeiras do mercado doméstico. Neste caminho, a Hengli Hydraulic foi bastante bem-sucedida. Mas hoje, esta “tese” já está silenciosamente a ser substituída.

A procura do lado da procura está a tomar forma. Com o avanço rápido de robôs humanoides, o segmento previamente relativamente nicho de componentes de transmissão de precisão foi, de repente, colocado sob os holofotes. Cada junta de um robô humanoide precisa de atuadores de elevada precisão para impulsionar o movimento; e o núcleo dos atuadores é composto por componentes de transmissão de precisão, como parafusos de esferas (丝杠), redutores (减速器) e motores. Estes componentes exigem níveis de precisão, durabilidade e estabilidade muito superiores aos de peças de apoio para maquinaria de engenharia tradicional. Mais importante ainda, esta procura ainda depende fortemente de importações; a taxa global de penetração da nacionalização é globalmente baixa. No mercado de componentes essenciais, como parafusos de esferas planetários com rolos (行星滚柱丝杠), as empresas europeias ainda mantêm uma posição firme. Isto significa que o campo de batalha da próxima ronda de substituição doméstica já se transferiu silenciosamente.

A oportunidade para as empresas de componentes tradicionais está exatamente nesta transferência. O que elas têm em mãos são as capacidades de maquinagem de precisão acumuladas ao longo de muitos anos, a experiência de gestão da cadeia de fornecimento e as relações de confiança construídas com os principais fabricantes a jusante por meio de uma adaptação profunda. Estas capacidades não ficam obsoletas na nova pista; pelo contrário, são até os cartões-chave para entrar. A própria Hengli Hydraulic está a fazer isto — ao apostar em acionamentos lineares e na eletrificação, a essência é usar competências antigas para responder a necessidades novas. Ações semelhantes não são raras na indústria. Muitas empresas originárias do setor de componentes automóveis também estão a entrar gradualmente no domínio de parafusos de precisão e atuadores, tentando transferir a capacidade de fabrico de precisão treinada na cadeia do setor automóvel para esta nova pista dos robôs. Algumas empresas até alteraram diretamente a direção dos projetos financiados pelos seus investimentos (募投), canalizando fundos que originalmente seriam para expansão de negócios tradicionais, para a I&D e produção de componentes essenciais de robôs humanoides. A lógica por trás disso é bastante direta: o espaço de aumento no “velho” segmento já é limitado; a porta do “novo” segmento ainda não se fechou. Se não ocupar agora, será mais difícil entrar depois.

Mas a transição nunca é apenas uma transposição.

As exigências de um robô humanoide para os componentes não são de todo comparáveis às da maquinaria de engenharia. A maquinaria de engenharia procura durabilidade em condições adversas; os atuadores das juntas de um robô precisam de realizar controlo de movimento com elevada precisão e alta resposta dentro de um espaço extremamente reduzido. A diferença entre os dois níveis em escolha de materiais, processos de fabrico e padrões de deteção/inspeção não pode ser preenchida rapidamente apenas com investimento. A maquinagem de parafusos de precisão exige requisitos extremamente elevados em precisão das máquinas-ferramenta, processos de tratamento térmico e capacidade de inspeção. Um pequeno desvio pode fazer com que o produto se desgaste rapidamente e falhe durante movimentos de alta frequência. Esta barreira de processo é algo construído ao longo de anos e não pode ser copiada de forma simples com investimentos de curto prazo.

O problema mais real, porém, é que os robôs humanoides ainda se encontram numa fase inicial de subida para a produção em escala; as configurações de hardware do fabricante do sistema integral continuam a ser iteradas, e as rotas tecnológicas dos componentes ainda não convergiram. Para os fornecedores, isto significa que as amostras que se enviam hoje talvez não consigam sobreviver até ao dia em que haja compras em lote. Com ciclos de validação longos por parte dos clientes, variações na rota técnica e grandes investimentos prévios em I&D — a pressão tripla sobrepõe-se — tudo isto testa a resistência financeira e a firmeza estratégica das empresas. Se o fluxo de caixa do negócio principal já está sob pressão e, em paralelo, for necessário apostar num novo rumo de retorno com um ciclo longo, equilibrar este binómio não é fácil.

Ainda assim, a grande direção não tem dúvidas. As principais linhas de indústria que estão a avançar em paralelo — veículos de nova energia, robôs humanoides e economia de baixa altitude — partilham uma necessidade subjacente comum: a nacionalização de componentes de precisão de alto nível. Não é uma questão de “fazer ou não fazer”; é um caminho inevitável para a atualização do setor transformador. O apoio ao nível das políticas continua a ser reforçado; de âmbito nacional a local, planos industriais centrados na nacionalização de componentes-chave têm sido implementados sucessivamente, o que, em certa medida, reduz o custo de tentativa e erro da transição das empresas.

Numa perspetiva mais macro, esta ronda de atualização e transição da indústria transformadora tradicional é, em essência, uma migração de capacidade: de “suficiente” para “precisa”. A substituição doméstica anterior apostava na relação custo-eficácia; a competição que se segue é sobre saber se as empresas conseguem manter-se firmes em patamares de exigência tecnológica mais elevados. Isto coloca requisitos mais elevados para o investimento em I&D das empresas, para a estrutura de talentos e para a velocidade de resposta organizacional.

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