Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Na expansão de tecnologia financeira, é frequentemente vista como o passo natural seguinte para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente nos internacionais, não é um processo direto. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram expandir as suas ofertas globalmente, surgem vários desafios — desde compreender as complexidades estruturais de regiões diferentes até navegar em fusões e aquisições.

No FinTech Weekly, acreditamos que o futuro da fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e das estratégias que impulsionam estas mudanças. É por isso que tivemos a oportunidade de falar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que tem uma vasta experiência a expandir negócios tanto em mercados maduros como emergentes. As suas perspetivas sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem um olhar renovado sobre o que é preciso para ter sucesso no atual ambiente competitivo de fintech.

Aproveite a entrevista!

1. Você liderou esforços de expansão internacional tanto em mercados maduros como emergentes. Quais são os sinais mais precoces de que um mercado está verdadeiramente preparado para novo software financeiro ou infraestruturas?

Existem três aspetos principais que considero no que toca à expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, uma vez que as empresas operam num único grande mercado; já empresas semelhantes de dimensão intermédia na Europa provavelmente operam através de fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com várias moedas e, por isso, enfrentam uma complexidade maior.

*   **Nível de maturidade do gabinete do CFO**

O software financeiro normalmente assenta nos sistemas de registo existentes das empresas. O valor que pode acrescentar depende em grande medida da qualidade e da estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados estão fragmentados e precisam de ser ligados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos despoletadores**

As evoluções do mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. As alterações regulatórias são um exemplo essencial, já que os negócios precisam de estar preparados. Foi o caso em Espanha com a introdução do European Single Electronic Format (ESEF) em 2020/2021 e, em toda a Europa, com a implementação da Pillar 2 global minimum tax compliance. Estes eventos estão entre alguns dos fatores que levam as empresas a procurar soluções de tecnologia financeira.

2. Depois de anos na área de finanças corporativas e M&A, que padrões viu na forma como aquisições estratégicas têm sucesso — ou falham — quando passam da mesa de negociação para a integração?

Com mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências quando se trata de preparar os negócios.
Os aspetos culturais são frequentemente subestimados de forma significativa, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, tal como eu pude vivenciar em primeira mão nas minhas funções de liderança.

As sinergias de receitas são frequentemente superestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contraste, as sinergias de custos, que variam consoante o modelo de negócio e a configuração organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto no adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma quantidade enorme de tempo e energia da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessário haver abertura e aceitação da mudança por parte dos colaboradores da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar sinergias de receitas. Também é necessário investir muito tempo a testar os produtos do alvo e a falar com os clientes, porque se o produto em si não estiver certo, então o investimento não será um sucesso. E tem de se obter uma boa compreensão da cultura da empresa através de inquéritos aos colaboradores e outros meios, para avaliar a possível resistência à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder começa realmente com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso que é crucial acertar estes aspetos desde o início. Como eu digo sempre, “mais vale nenhum negócio do que qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2,500 transações da L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO para CEO muitas vezes significa alargar a perspetiva sem perder precisão. De que forma é que a sua experiência em finanças moldou a sua abordagem à tomada de decisão numa função estratégica mais abrangente?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisões. A minha experiência como CFO deu-me competências analíticas fortes e a capacidade de fazer avaliações rápidas. A partir de cálculos “à mão”, sei se uma decisão está, em termos gerais, certa ou não. Penso que esta é uma força comum dos CFOs que transitam para funções de CEO.

4. Você trabalhou em ambientes de negócio regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao escalar através de fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, tem de equilibrar a perspetiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único. A questão prende-se, na verdade, com o nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, buyer personas e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Na sua perspetiva, que competências essenciais são agora indispensáveis para líderes de finanças que queiram contribuir para além do reporte e da conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de guardião dos dados financeiros para parceiro estratégico do negócio com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, a automatização e o pensamento comercial, aconteceu há cerca de 20 anos.

O que é mais recente é a velocidade de mudança do ambiente, juntamente com um elevado nível de incerteza, que os CFOs têm de conseguir gerir. Os CFOs precisam de ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações dos desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como as mudanças a nível local, para decidir o que deve ser uma prioridade para o negócio. A tecnologia é um impulsionador da exatidão e da eficiência, bem como da agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, analytics e consolidação na tecnologia financeira, onde é que acha que a inovação real ainda está subdesenvolvida?

Na minha perspetiva, existem duas áreas claras que se destacam. A primeira situa-se na interseção do panorama das ferramentas de finanças (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão de documentos) com a infraestrutura IT mais ampla. Esta é uma área crítica onde podem ser ignoradas perceções operacionais valiosas devido a sistemas em silos e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e a utilização de IA podem colmatar lacunas e garantir previsões de fluxo de caixa mais precisas e orçamentação dinâmica que reflitam condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação reside na interseção entre o gabinete do CFO e os organismos reguladores — por exemplo, divulgações em conformidade ao Ministério das Finanças. A tecnologia tem potencial para simplificar as divulgações e os processos de conformidade, reduzindo o esforço tanto para as empresas como para os reguladores. Um envolvimento mais próximo entre fornecedores de tecnologia e reguladores irá melhorar significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que procuram avançar para cargos de liderança a partir de funções técnicas ou financeiras, que perspetiva ou disciplina lhe tem servido melhor para fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs, hoje, precisam de ter uma visão abrangente e interesse em todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico faz com que estejam bem posicionados para se tornarem CEO, mas, crucialmente, eu não acredito que a função de CFO deva ser vista apenas como um trampolim. Claro que é preciso estar disposto a assumir um leque ainda mais vasto de responsabilidades. Mas, acima de tudo, é preciso capacitar a sua equipa — só ao tornar-se redundante é que conseguirá fazer com sucesso a transição para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é Chief Executive Officer na Lucanet.

Depois de estudar gestão de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França), com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlo, Elias Apel passou mais de uma década a trabalhar em fusões e aquisições e consultoria de finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, para todas as atividades internacionais de go-to-market, tanto nos mercados de crescimento existentes como nos novos.

Elias integrou o conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de transitar para o cargo de CEO em outubro de 2023. Enquanto CEO, é responsável por estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.