Iniciar uma autoavaliação abrangente e ações corretivas: as empresas de gestão de património enfrentam a grande avaliação

◎记者 徐潇潇 黄坤

Com a entrada em vigor do “Regulamento Provisório para a Classificação e Supervisão de Empresas de Gestão de Patrimónios” (a seguir, “Regulamento”), as empresas de gestão de patrimónios estão a enfrentar um “exame” sistemático.

O repórter da Shanghai Securities News apurou junto de múltiplas fontes do setor que várias subsidiárias de gestão patrimonial de bancos já iniciaram uma autoavaliação e medidas de retificação em conformidade com o quadro de classificação. Profissionais do setor bancário de gestão patrimonial a nível de base sentem, de forma generalizada, que a lógica de competição na indústria está a sofrer uma transformação fundamental — o caminho que antes dependia da expansão de escala está progressivamente a dar lugar a um confronto de força abrangente; e áreas de “grande investimento e retorno lento”, como a investigação e o investimento (投研) e o controlo de risco, estão a tornar-se variáveis-chave que determinam a diferença entre classificações altas e baixas.

“Não é algo que se resolve com ‘ir agarrando-se ao Buda a tempo’”

O inquérito do repórter revelou que, no momento, algumas empresas de gestão patrimonial, com base nos requisitos do “Regulamento”, já definiram claramente os departamentos responsáveis pela coordenação e pela organização de trabalhos especiais relacionados, avaliaram a pontuação atual e elaboraram estratégias de otimização subsequentes. Além disso, algumas instituições de topo já iniciaram primeiro a sua transformação e ajustamentos, estando agora a otimizar a própria estrutura de negócios em conformidade com os requisitos da classificação.

Um responsável de uma subsidiária de gestão patrimonial de um banco por ações revelou que, atualmente, a empresa já estabeleceu a otimização da estrutura de produtos como tarefa central. Em termos concretos, há três direções principais: primeiro, reduzir a escala de produtos de gestão de tesouraria (cash management); segundo, aumentar a emissão de produtos de gestão com prazos mais longos; terceiro, reforçar o posicionamento dos produtos de gestão “rendimento fixo+” (固收+).

As subsidiárias bancárias de gestão patrimonial são uma parte importante do setor de gestão de ativos do nosso país: 32 subsidiárias de gestão patrimonial, com uma escala total de gestão superior a 30 biliões de yuan, representam mais de 90% do mercado total de gestão patrimonial bancária, ocupando uma posição de liderança absoluta. Para elas, a direção da supervisão em termos de classificação já foi claramente definida pelos reguladores; quanto a cada instituição consegue obter pontuações mais elevadas dentro deste quadro depende da execução real.

“Não é algo que se resolve com ‘ir agarrando-se ao Buda a tempo’.” Um trabalhador do departamento de investigação e investimento de uma subsidiária bancária de gestão patrimonial disse ao repórter de forma franca que parte dos conteúdos de avaliação não pode ser superada através de impulsos de curto prazo. Os reguladores, no processo de conceção do sistema de indicadores, já consideraram plenamente e bloquearam o espaço potencial para arbitragem institucional. No geral, a intenção dos reguladores é orientar o setor para um desenvolvimento saudável e de elevada qualidade; a definição dos indicadores de avaliação e do sistema de avaliação irá impulsionar as empresas de gestão patrimonial a continuar a otimizar e a ajustar-se a médio e longo prazo.

O responsável da subsidiária de gestão patrimonial do banco por ações acima mencionada afirmou que os desafios centrais enfrentados pela maioria das empresas de gestão patrimonial incluem saber se o investimento em recursos humanos, materiais e financeiros é suficiente. Por exemplo, no âmbito da avaliação do trabalho de proteção dos direitos e interesses dos consumidores: quanto à afetação de pessoal de proteção ao consumidor, diferentes instituições terão, naturalmente, diferenças nos resultados do seu trabalho.

Classificação dá prioridade à qualidade, não à escala

A classificação das empresas de gestão patrimonial já era, há muito, esperada no setor. Várias pessoas entrevistadas disseram que se trata, para as empresas de gestão patrimonial, de uma avaliação sistemática e de uma revisão abrangente das capacidades.

“Não se trata de uma simples pontuação, mas de uma ‘inspeção completa’ da capacidade global da empresa.” Disse um responsável de outra subsidiária de gestão patrimonial de um banco de capitais mistos.

O “Regulamento” esclarece que a classificação e supervisão das empresas de gestão patrimonial será feita em seis dimensões: governação corporativa, capacidades de gestão de ativos (资管能力), gestão de risco, divulgação de informação, proteção dos direitos dos investidores e tecnologia de informação. Os resultados da classificação serão divididos em níveis de 1 a 6 e em nível S; quanto maior o número, maior o risco da instituição, exigindo um grau mais elevado de atenção regulatória.

Nas dimensões da classificação, as capacidades de gestão de ativos e a gestão de risco somam 50%, com foco na avaliação de indicadores relacionados com qualidade, como a capacidade de investigação e investimento, o desempenho dos produtos e a gestão e controlo do risco.

“De forma geral, isto está basicamente de acordo com a expectativa anterior do setor de ‘dar prioridade à qualidade em vez da escala’. Os indicadores de qualidade foram definidos como foco da avaliação, constituindo um elemento-chave para medir a força global das empresas de gestão patrimonial.” Zhou Yiqin (周毅钦), perito sénior em políticas de regulação financeira, disse ao repórter na sua entrevista que é também, do ponto de vista do desenho institucional, o estabelecimento de um sistema de classificação centrado na qualidade.

O potencial de aumento da divisão na indústria

Influenciadas por fatores como alterações nas taxas de juro e a concorrência no mercado, as trajetórias de desenvolvimento das empresas de gestão patrimonial estão a mostrar uma clara divisão: as instituições de topo estão a reduzir proativamente a escala, deslocando o foco para a otimização da estrutura dos produtos e para a melhoria da qualidade; algumas instituições médias e pequenas, presas pela ansiedade em relação à escala, continuam a recorrer de forma difícil à captação de volume através dos canais do banco-mãe.

Sob a orientação dos pormenores da classificação e supervisão, esta tendência de divisão poderá agravar-se ainda mais. Tian Lihui, professor de finanças da Universidade de Nankai, disse ao repórter que as subsidiárias de gestão patrimonial do grupo dos grandes bancos (bancos estatais/com sistema de grandes bancos) têm vantagens evidentes em governação corporativa, gestão de risco e tecnologia de informação, e muito provavelmente irão concentrar-se nos níveis 1–2, obtendo prioritariamente qualificações para negócios inovadores como produtos de gestão patrimonial para reforma. Já as subsidiárias de gestão patrimonial dos bancos urbanos (城商行) e dos bancos rurais e cooperativos (农商行) são mais propensas a cair num ciclo negativo de “classificação baixa — restrições ao negócio — contração da escala”, devido às suas lacunas em capacidade de investigação e investimento, construção de sistemas e conformidade na divulgação (信披).

Zhou Yiqin disse que instituições com classificação elevada podem beneficiar de facilidades como pilotos de negócios inovadores como produtos de gestão patrimonial para reforma; instituições com classificação baixa serão limitadas no aumento de negócios, o que irá gradualmente comprimir o volume existente.

Quanto às estratégias de resposta para empresas de gestão patrimonial de diferentes escalas, Tian Lihui sugere: as grandes empresas de gestão patrimonial devem aproveitar oportunidades de testes de inovação, com avanços em áreas como investimento em ações e alocação transfronteiriça, passando de “liderança pela escala” para “liderança pela capacidade”; as subsidiárias de gestão patrimonial de bancos por ações podem concentrar-se em percursos específicos, criar linhas de produtos com características próprias e formar uma competitividade diferenciada; as empresas de gestão patrimonial médias e pequenas precisam de posicionar-se de forma pragmática — ou aprofundar uma região e melhorar o serviço ao cliente, ou cooperar com instituições de topo para colmatar lacunas, evitando uma expansão cega “pequena e completa”. Independentemente da escala, melhorar a capacidade de investigação e investimento, reforçar o controlo de risco e consolidar a proteção dos investidores são lições obrigatórias para enfrentar o “exame” de classificação.

(Editar: Qian Xiaorui)

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