Onde as Instituições Financeiras se Encaixam na Cadeia de Valor de AR/AP

Um único pedido de compra despoleta agora uma teia de aprovações, trocas de dados e decisões de financiamento que se estendem muito para além dos tradicionais processos de contas a pagar e a receber. À medida que os fluxos de trabalho de AR/AP se tornam mais complexos, bancos e redes enfrentam uma questão crítica: onde é que, na realidade, se enquadram numa cadeia de valor repleta de oportunidades, mas com pouca clareza?

Para mitigar esta incerteza, Hugh Thomas, Diretor (Lead) de Análise Comercial e Empresarial na Javelin Strategy & Research, mapeou a cadeia de valor de AR/AP, descreveu os principais intervenientes no setor e analisou como é que as instituições financeiras podem diferenciar-se no seu mais recente relatório, Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers.

Tornar-se Enraizado no Processo

Historicamente, muitas empresas de serviços financeiros excederam-se nos seus esforços para estabelecer um papel nos processos de AR/AP.

“Quando comecei neste negócio, os bancos tentavam entrar de forma eficaz no espaço de procurement”, disse Thomas. “Quando a Ariba chegou ao Canadá, foi um conjunto de parceiros bancários que estavam a facilitar o seu crescimento. Eles levavam a relação com o tesouro para o espaço de procurement e diziam: ‘Aqui está este mercado onde pode ir e fazer compras pontuais e por aí fora.’”

“Se a história provou alguma coisa, foi que talvez fosse um passo demasiado longe para os bancos, em termos de expansão ao longo da cadeia de valor”, disse ele. “Não quer necessariamente que um componente estratégico do seu procurement seja uma função de quem você usa para serviços de tesouraria a partir de um banco. Deixemos que cada um faça aquilo que é o seu componente essencial e crítico na sua função.”

Houve sucessos notáveis, particularmente através de parcerias e integrações. Por exemplo, a Mastercard tem uma relação com a SAP Taulia que permite finanças incorporadas (embedded finance) em ambientes empresariais. A Visa estabeleceu relações semelhantes, em que os parceiros comerciais tratam das aprovações enquanto tanto o comprador como o vendedor movimentam fundos internamente; depois, a Visa ou a Mastercard finalizam a transação.

Assim que as redes de cartões se tornam enraizadas nestes processos, conseguem oferecer às empresas parceiras serviços adicionais com valor acrescentado, reforçando ainda mais essas relações.

“Vê-se isso em termos de ajudar fornecedores como a SAP a perceberem. É aqui que alguém estará mais disponível para aceitar um cartão virtual”, disse Thomas. “Ou os bancos estão a partilhar casos de uso em termos de pagamentos em tempo real que estão a tentar cruzar (cross-pollinate) em termos de utilização, e então conseguem construir melhores soluções para abordar e fazer crescer pagamentos em tempo real em parceria com os fornecedores ao longo desta cadeia de valor.”

Adquirir o Widget

Dadas estas oportunidades, é crucial que as empresas de serviços financeiros compreendam a cadeia de valor de AR/AP de forma holística. Do ponto de vista das contas a pagar, por exemplo, um departamento pode notificar o procurement de que precisa de um widget. O procurement identifica o widget, negoceia os preços e devolve a informação ao departamento que fez o pedido.

“Tenha em mente que há algum risco ao fazê-lo do ponto de vista do comprador; o procurement poderia dizer: ‘Fornecedor de widgets, damos-lhe os fundos para isto já, se quiser, se quiser dar-nos um desconto por nos pagar agora,’” disse Thomas. “Ou, ‘Podemos dar-lhe um cartão e pode autorizar para que tenha os fundos efetivamente reservados para receber o pagamento, ou podemos pagar-lhe quando as mercadorias chegarem imediatamente.’”

Ao analisar para onde fluem os dados e onde reside o risco ao longo da cadeia de valor, as instituições financeiras podem ajudar os clientes a gerir melhor o fluxo de caixa e a equilibrar as operações. Neste papel, o banco atua, efetivamente, como uma rede bancária intermediária entre contrapartes.

Para o conseguir, uma FI (instituição financeira) tem de compreender o processo completo de AR/AP e introduzir a sua solução de modo a que possa ser aplicada em múltiplos pontos da cadeia de valor. Isto aplica-se tanto às perspetivas do comprador como do vendedor: o vendedor pode receber pagamento mais cedo, o comprador pode alargar os prazos de pagamento, ou o banco poderia intervir para permitir simultaneamente ambos os resultados.

“A ideia toda de compreender a cadeia de valor é para um financiador em potencial ou um árbitro do timing dos pagamentos e dos dados de pagamento e da mitigação de risco compreender que dados estão disponíveis, onde estão, e que controlos estão disponíveis, onde estão, e que compromissos foram disponibilizados, e onde é que pode então encaixar as suas soluções de forma mais eficaz”, disse Thomas.

Encontrar Lacunas de Execução

Outra consideração-chave para os bancos é salvaguardar as receitas. Atualmente, a maior parte das empresas que preenchem lacunas no processo de AR/AP são fornecedores de software fintech como serviço (software-as-a-service). Embora alguns ofereçam capacidades específicas, outros começaram a assumir aspetos do papel tradicional do banco.

Alguns fintechs já fornecem soluções de aceleração do capital de giro (working capital acceleration) ou ofertas de cartões virtuais que, em teoria, poderiam reduzir a quota de mercado de um banco. Uma instituição financeira que compreenda este panorama pode escolher colaborar de forma seletiva, trabalhando apenas com fornecedores que não apresentem um conflito de interesses.

Além disso, uma compreensão completa dos intervenientes na cadeia de valor de AR/AP desbloqueia oportunidades adicionais.

“Em qualquer ponto do ciclo de vida de uma conta a receber, há uma oportunidade de fazer desde financiá-la até vendê-la a alguém por $0.50 por dólar — com a noção de que talvez consigam recuperar o crédito que concederam e que se transformou em dívida incobrável”, disse Thomas. “A recomendação é olhar para essas lacunas de execução, particularmente onde sugerem um potencial para encaixar ferramentas incorporadas de pagamento e de liquidez, e depois usar dados em tempo real para influenciar o método de pagamento e o timing.”

Quem é Quem no Zoológico

Ao influenciar o timing dentro do processo de AR/AP, os bancos podem criar benefícios dinâmicos tanto para si como para os seus clientes.

“À medida que os dados ficam mais facilmente disponíveis, consegue dizer melhor: ‘Se eu mudar todos estes para 45 dias, acho que ainda estaríamos em conformidade’”, disse Thomas. “’Estamos a pagá-los em 30 dias apenas porque há um ciclo de pagamento contra o qual estamos a trabalhar ou porque isto mantém tudo em sintonia. Mudar estes para 45 dias, conseguimos fazê-lo porque temos uma nova solução de IA agentic ligada ou algo do género, por isso pagamos exatamente no dia.’”

Assim que as instituições financeiras são parceiras de fornecedores de AR/AP, passa a ser possível combinar ferramentas de dados e automação para entregar valor incremental. Por exemplo, em cenários específicos, um banco poderia estender ainda mais o processo para melhor satisfazer as necessidades dos clientes.

“A génese disto é olhar para quem é quem no zoológico, em termos deste espaço, tanto no lado das contas a pagar como das contas a receber”, disse Thomas. “A melhor forma de o fazer, se quiser compreender quem está a jogar onde, é através de uma análise da cadeia de valor.”

“As outras peças são apenas sobre segmentar e priorizar com quem quer trabalhar com base na forma como monetizam e usar o relatório para dizer: ‘Aqui está uma lista longa, um catálogo de quem faz o quê, onde estão na cadeia de valor e como é que ganham dinheiro,’” disse ele. “’Vamos fazer triagem dessa lista e decidir com quem quer falar primeiro, em termos de onde acha que a sua solução pode encaixar.’”

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