A IA médica enfrenta controvérsia sobre "contar histórias"? Ma Anjie, diretor-geral da Yingkang Life, afirma: Os grandes modelos estão a revolucionar o " triângulo impossível" da medicina

Pergunte à IA · Como é que os modelos de grandes dimensões para saúde conseguem resolver o problema da escassez de recursos?

Repórter d’Diário Económico: Peng Fei    Editor d’Diário Económico: Wei Weny i

Num momento em que a indústria privada de saúde, no mercado interno, enfrenta uma pressão global e a saída do mercado se acelera, a Yingkang Life (SZ300143, cotação 13,17 CNY, capitalização 9 870 milhões CNY) entrega um desempenho anual que apresenta um forte contraste.

Na noite de 27 de março, o relatório anual de 2025 divulgado pela Yingkang Life mostra que, durante todo o ano, a empresa alcançou um crescimento de dois dígitos nas receitas; tanto o lucro líquido atribuível após deduzir itens não recorrentes como o fluxo de caixa das operações registaram aumentos homólogos de quase 30%. No entanto, o repórter do《Diário Económico》 (a seguir, “repórter do Diário Económico”) nota que o lucro líquido atribuível caiu mais de 40% em termos homólogos.

Por detrás da divisão do desempenho, trata-se de uma disputa pela sobrevivência num ciclo da indústria, ou de uma escolha estratégica na transformação da empresa? Numa sessão de intercâmbio com a imprensa sobre o relatório anual de 2025, realizada na manhã de 29 de março, o diretor-geral da Yingkang Life, Ma Anjie, interpretou em profundidade a lógica da indústria por detrás do desempenho e a estratégia de transformação da empresa.

Como interpretar o contraste do desempenho de “aumentar as receitas sem aumentar os lucros”?

O relatório anual de 2025 da Yingkang Life mostra que, durante todo o ano, a empresa alcançou uma receita de exploração de cerca de 1,886 mil milhões CNY, um crescimento de 20,93%, e a taxa de crescimento anual composta (CAGR) em quase 5 anos atingiu 23,32%.

Fonte da imagem: Relatório anual de 2025 da Yingkang Life

Do ponto de vista das linhas de negócio, em 2025, a principal linha de negócio de serviços médicos da empresa registou uma receita de 1,501 mil milhões CNY, com um crescimento de 25,93%; a linha de dispositivos médicos registou uma receita anual de 384 milhões CNY, com um crescimento de 4,69%.

Comparado com o crescimento de dois dígitos da receita, o lucro líquido atribuível caiu mais de 40% em termos homólogos para cerca de 68,54 milhões CNY. Face a pedidos de esclarecimento sobre a estabilidade da rentabilidade, o diretor-geral Ma Anjie apresentou uma interpretação a partir de uma perspetiva diferente.

“O lucro líquido atribuível após deduzir itens não recorrentes é o verdadeiro tom do negócio da empresa.” Ma Anjie afirmou que as oscilações do lucro líquido atribuível se devem principalmente ao facto de as metas de desempenho do ativo adquirido—o negócio de Shengnuo Medical—terem sido atingidas acima do previsto, o que acionou uma cláusula de ajuste de contrapartida inicialmente acordada. O impacto dessa cláusula é um ajuste pontual, relativo a itens não operacionais. Por outras palavras, isto não é uma queda de desempenho; pelo contrário, confirma a forte capacidade de rentabilização do ativo adquirido e, além disso, essa capacidade de rentabilização é continuamente benéfica para o desenvolvimento de longo prazo da empresa.

O repórter do Diário Económico notou que, se forem excluídos estes resultados não recorrentes, o lucro líquido atribuível após deduzir itens não recorrentes da Yingkang Life em 2025 é de cerca de 107 milhões CNY, com um crescimento de 28,50%.

Para avaliar de forma mais precisa a resiliência operacional da empresa, Ma Anjie sugeriu que os investidores se focassem em três indicadores centrais: o lucro líquido atribuível após deduzir itens não recorrentes, excluindo negócios de uma só vez; o fluxo de caixa das operações que reflete a capacidade de autofinanciamento (autoengrenamento) da empresa; e a melhoria de resultados trazida pela capacitação com IA (inteligência artificial).

Os dados mostram que em 2025 o valor líquido do fluxo de caixa gerado pelas atividades operacionais da Yingkang Life foi de cerca de 341 milhões CNY, com um crescimento de 31,47%. Além disso, com a capacitação por IA, a taxa agregada de despesas da empresa foi otimizada em 1,2 pontos percentuais face ao mesmo período, e tanto o volume de serviços por pessoa como a eficiência de rotação de camas registaram melhorias constantes.

Na perspetiva de Ma Anjie, isto comprova plenamente que: a IA não é apenas um conceito de vanguarda; já se transformou, na prática, numa “moat” que protege a estabilidade dos lucros.

Os grandes modelos de IA conseguem quebrar o “triângulo impossível” da saúde?

A indústria privada de saúde encontra-se há muito tempo presa ao “triângulo impossível” de “alta qualidade, baixo custo e cobertura ampla”. A escassez de recursos médicos de elevada qualidade e o aumento contínuo das necessidades de saúde dos residentes geram uma contradição estrutural difícil de reconciliar.

Na perspetiva de Ma Anjie, o surgimento dos grandes modelos de IA é visto por toda a indústria como a única via para resolver o impasse. Porém, ao mesmo tempo, a IA médica continua, em geral, numa fase de exploração: a maioria das empresas ainda mantém os seus planos de IA no nível de conceito, sem conseguir dar um apoio substancial aos resultados; as dúvidas de que “a IA só conta histórias” acompanham sempre a indústria.

No relatório anual de 2025, a Yingkang Life também menciona explicitamente que os negócios relacionados com IA ainda não tiveram um impacto significativo nos resultados de curto prazo da empresa.

A este respeito, Ma Anjie foi direto ao afirmar, na sessão com a imprensa, que a implementação de IA da Yingkang Life não é um “seguimento de moda” nem uma operação de marketing: a empresa levou 5 anos para completar três etapas completas—construção base de digitalização, aplicação de ferramentas de IA e criação de produtos de IA para cenários. O núcleo de 2025 é fazer com que a IA se integre profundamente em todo o processo de diagnóstico e tratamento, resolvendo verdadeiramente os principais pontos de dor da indústria.

“A nossa IA não é um produto ToB (para empresas) ou uma plataforma separada; está totalmente embutida em todo o fluxo do negócio. O seu valor já se vê de forma muito concreta nas demonstrações.” Ma Anjie deu um exemplo: depois de o Hospital Suzhou Guangci introduzir agentes de IA para diagnóstico radiológico, os relatórios de diagnóstico radiológico que antes exigiam que 7 médicos cobrissem os mais de 500 pacientes internados de todo o hospital, passam agora a poder ser cobertos com apenas 2,5 médicos; ao mesmo tempo, a taxa de diagnósticos em falta diminuiu significativamente.

Quanto ao ritmo de comercialização de IA que o mercado mais se importa, Ma Anjie também apresentou um plano de percurso. Ele afirmou que, na fase atual, o valor da IA se manifesta principalmente no aumento de eficiência dos negócios existentes e na capacitação de capacidades. E o agente de gestão inteligente do ciclo completo de tumores desenvolvido internamente pela empresa constitui precisamente o principal “veículo” para a comercialização futura da IA: esta aplicação de IA orientada ao domínio vertical de doentes oncológicos tem como objetivo quebrar a dependência dos tradicionais prestadores de cuidados de saúde de camas, especialistas, etc., transformando a gestão passiva da saúde num novo modelo de diagnóstico e tratamento com perceção ativa, previsão ativa e gestão ativa.

“Em 2026, o nosso indicador central é a utilização pelos utilizadores dos produtos de serviços de IA. Só quando os utilizadores formarem hábitos estáveis de utilização é que se consegue a conversão de utilizador único para utilizador vitalício. No futuro, os serviços de IA, representados pelo agente de gestão inteligente da saúde oncológica, irão formar um negócio independente e tornar-se um ponto de crescimento da empresa.” disse Ma Anjie.

Como é que o modelo de “integração de 100 dias” atravessa o ciclo da indústria?

No contexto de contração global na indústria privada de saúde, as fusões e aquisições na indústria apresentam um cenário de extrema segmentação: a maioria das empresas, devido à pressão operacional, suspende a expansão externa; algumas até vendem ativos para recuperar fluxo de caixa, enquanto as empresas de topo entram numa janela de integração contra a tendência.

No entanto, ao mesmo tempo, o fenómeno de que “fazer M&A é fácil, mas integrar é difícil” na área da saúde sempre existe: a depreciação de goodwill, a falta de sinergias que não atinge as expectativas e a simples acumulação de escala em vez de melhoria de capacidade tornam-se os maiores “campos minados” nas operações de M&A.

O repórter do Diário Económico verificou que, desde 2021 até ao presente, a Yingkang Life já concluiu vários projetos de fusões e aquisições com escala acima de 100 milhões CNY. Por exemplo, em 2025, a Yingkang Life concluiu a aquisição do Hospital de Tumores de Changsha Kexin. Antes disso, a Yingkang Life também adquiriu sucessivamente empresas como Shengnuo Medical e Uni Instrument, entre outras, continuando a aperfeiçoar a sua implantação em duas grandes áreas—serviços médicos e dispositivos médicos.

Perante a expansão contra a tendência num ciclo em que a indústria é, em geral, conservadora, como é que a Yingkang Life evita os riscos comuns das operações de M&A?

“Quando selecionamos os ativos-alvo de M&A, mantemos sempre três princípios centrais de correspondência, recusando qualquer aquisição cega apenas para ganhar escala.” Em detalhe, Ma Anjie explicou a lógica de M&A da empresa na sessão com a imprensa: em primeiro lugar, correspondência estratégica—mesmo que uma empresa seja muito boa, se não estiver alinhada com a estratégia de transformação para uma plataforma ecológica de saúde ativa capacitada por IA, não será considerada; em segundo lugar, correspondência de recursos—é necessário avaliar se a própria empresa consegue suportar a integração e a operação após a aquisição, mas também verificar se os recursos do alvo conseguem criar sinergia com a empresa, gerando retornos alinhados com o esperado; em terceiro lugar, correspondência de capacidades—o melhor alvo é que as duas partes, na mesma área, com direções diferentes, formem uma complementaridade de pontos fortes, alcançando uma “corrida mútua”, em vez de problemas de integração causados por disparidades de capacidades.

Quanto à integração pós-investimento que é mais difícil para a indústria, a Yingkang Life já formou um modelo sistematizado de “integração de 100 dias”, que, em quatro dimensões—fusão cultural, melhoria de gestão, coordenação de recursos e capacitação de plataforma—realiza capacitação de ponta a ponta para o ativo adquirido.

Os dados comprovam a eficácia desse sistema de integração. Por exemplo, no Hospital de Tumores de Changsha Kexin após a aquisição, em 2025 a taxa de cumprimento das metas de desempenho chegou a 106,75%; o número de doentes cresceu 64% em termos homólogos e o número de cirurgias cresceu 38%. Além disso, após integrar a consolidação contábil por pouco mais de meio ano, com base na operação com camas totalmente ocupadas, o número de admissões cresceu 16% em termos homólogos, e o número de cirurgias de nível 3 e 4 aumentou quase 40%. Além disso, na área de dispositivos, a empresa formou uma matriz de produtos de “grande injeção” criada pela aquisição; apoiando-se nos canais globalizados da empresa, obteve uma rutura rápida no mercado internacional, tornando-se um suporte estável para o crescimento do desempenho.

“O núcleo das aquisições nunca são números a aumentar nas demonstrações. O essencial é se consegue materializar a ligação de capacidades.” disse Ma Anjie. A empresa valoriza não a mera construção de escala, mas sim se consegue ampliar as capacidades centrais do adquirido dentro do sistema; ao mesmo tempo, replicar as capacidades centrais da empresa—gestão refinada, capacitação tecnológica por IA, canais globalizados—para o ativo adquirido, de modo a obter um efeito de sinergia de “1 mais 1 maior do que 2”. Esta é a capacidade essencial para as empresas médicas atravessarem o ciclo da indústria.

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