Pergunta ao AI · Como é que o novo CEO da Mixue Bingcheng responde ao impacto no modelo em que é mais forte?

Quando a dimensão das lojas ultrapassou as 60 mil e as receitas passaram os 30 mil milhões, a “máquina de abrir lojas” de alta velocidade da Mixue Bingcheng começou a abrandar.

Os relatórios financeiros recentes do Grupo Mixue mostram que, incluindo mercados no exterior, em 2025 o Grupo Mixue fechou 2527 lojas, um aumento de 57,1% face ao ano anterior. Nesse total, as lojas no exterior eram 4467, menos 428 do que no ano anterior. A empresa explica no relatório que se trata de uma “reconfiguração de operações e otimização” nos mercados da Indonésia e do Vietname. Tendo em conta que a marca de café do grupo, Lucky Coffee, só começou a expandir para o exterior em agosto do ano passado, a grande maioria das 428 lojas a menos no exterior deve ser da marca-mãe Mixue Bingcheng.

Em 2025, as receitas totais do grupo cresceram 35,2% ano contra ano e o lucro líquido atribuível aos acionistas cresceu 32,7% ano contra ano. Para comparação, em 2023 o crescimento das suas receitas e dos seus lucros foi de quase 50% e de quase 60%, respetivamente; em 2024, as duas métricas-chave abrandaram para 22,3% e 41,4%. A margem bruta global de 2025 também caiu de 32,5% para 31,1%, e a margem bruta das vendas de bens e equipamentos, que constituem o negócio central, diminuiu de 31,2% para 29,9%.

Entretanto, antes disso, instituições estrangeiras como UBS, Goldman Sachs e BofA Lion (B. of A.?) tinham mostrado preocupação com o crescimento das vendas nas lojas comparáveis da Mixue, prevendo que em 2026 possa haver uma queda de 4%-5%.

Talvez tenha sido precisamente esta inquietação que levou o Grupo Mixue a iniciar uma nova ronda de ajustes. No próprio dia em que o relatório foi divulgado, o “Rei da Neve” anunciou uma mudança de liderança. O novo CEO, Zhang Yuan, nascido em 1991, mestre em Finanças pela Universidade Tsinghua, já trabalhou na Merrill Lynch Securities e na Hillhouse Investment (Gao Lin), tendo participado na due diligence inicial e nas decisões de investimento sobre a Mixue; entrou para a Mixue em 2023 como CFO e em junho de 2025 passou a vice-presidente executivo.

Um financeiro com experiência em investimentos assumiu o comando do “tabuleiro grande”, e a história de escala de que o “Rei da Neve” é especialista está a desenrolar-se num caminho semelhante. A marca de café preparado na hora do Grupo Mixue, “Lucky Coffee”, e a cerveja fresca “Fu Lu Jia” expandiram-se rapidamente no ano passado. O Grupo Mixue adicionou mais de 13 mil lojas, quase metade das quais provenientes do Lucky Coffee. Em agosto passado, a Fu Lu Jia tinha apenas 1200 lojas; até ao final de fevereiro deste ano, já ultrapassou 2000.

“O chá com leite cobre a fase de estudante, o café cobre o período acima da universidade e o local de trabalho, e a cerveja estende-se ao consumo adulto; de manhã o café para dar energia, ao fim da tarde o chá para descansar, à noite a cerveja fresca para um momento de ligeira embriaguez—cobrindo de forma completa o consumo diário dos jovens contemporâneos.” O analista de indústria de bebidas alimentares e de bebidas da China, Zhu Danpeng, resumiu isto como “estratégia dos cinco muitos”, ou seja, muitas marcas, muitos tipos, muitos cenários, muitos canais e muitos segmentos.

“Este é um jogo grande e também muito difícil.” Zhu Danpeng afirma que isso significa que, na fase atual, a Mixue Bingcheng tem de lidar simultaneamente com a concorrência em três indústrias diferentes.

O mercado de capitais também parece ter dúvidas sobre esta nova narrativa: no dia em que o relatório foi divulgado, depois de a cotação ter subido, nos três dias de negociação seguintes registou quedas consecutivas. Até ao fecho de 27 de março, a capitalização bolsista voltou a descer para 60k de HKD, quase metade face ao máximo histórico.

O impacto no modelo em que é mais forte

Quanto à descida da margem bruta global, o Grupo Mixue atribui-a a “mudanças na estrutura de receitas e aumento dos custos de compra de parte das matérias-primas”.

Pela sua estrutura de receitas, mais de 97% das receitas provêm da venda de bens e equipamentos. Em 2025, devido a condições meteorológicas extremas, os preços do limão e dos grãos de café subiram de forma acentuada; a volatilidade do lado dos custos atingiu diretamente os lucros.

Para uma empresa cujo fosso defensivo central assenta em “preço/valor extremos”, qualquer variação no lado dos custos amplia a pressão sobre toda a cadeia da indústria.

No lado das lojas, a pressão também se fez sentir. A Mixue Bingcheng foi uma das vencedoras na guerra das entregas ao domicílio; porém, à medida que os subsídios das plataformas foram diminuindo gradualmente, esta empresa—que é especialista em consumo presencial nas lojas—começou a sentir pressão.

Zhang Yuan fez a sua primeira aparição no encontro de resultados do Grupo Mixue e foi direto ao dizer: “No quarto trimestre do ano passado, o crescimento das receitas das lojas abrandou face ao início de meados do ano e ao terceiro trimestre; o aumento da velocidade dos pedidos migrou para canais online, reduzindo o fluxo de clientes que comem nas instalações, e como a operação de consumo presencial nas lojas é o modelo com que o grupo sempre foi mais forte, isso foi um impacto.”

Num contexto em que há subsídios na indústria e guerra de preços, “os subsídios elevam as expectativas dos consumidores quanto à relação preço/qualidade”. A frase do relatório financeiro revela a situação real: não é que a Mixue Bingcheng tenha ficado mais cara; é que os concorrentes estão todos a ficar mais baratos.

Li Weihua, especialista em gestão de cadeias, disse à 《Phoenix WEEKLY Economia》 que isto reflete riscos acumulados pelo Grupo Mixue durante a sua expansão acelerada. Por um lado, é necessário manter a velocidade de abertura para amplificar o efeito de escala e diluir os custos da cadeia de abastecimento; por outro, quando o número de lojas cresce demasiado depressa, a qualidade da localização diminui, o modelo de rentabilidade por loja enfraquece e alguns franchisados são “esmagados” por uma competição interna nas zonas com muito fluxo de clientes.

Face aos desafios acima, em conferência de resultados o Grupo Mixue apresentou pela primeira vez com clareza a mudança: sair de uma prioridade à escala e passar a uma prioridade à qualidade. O CEO do Grupo Mixue para a China, Ma Junwei, afirmou que em 2026 o grupo vai abrandar proactivamente o ritmo de prospeção de novas lojas, canalizando mais recursos e energia para apoiar a operação das lojas existentes e melhorar a eficiência e os resultados.

Quem pode ser o novo protagonista da próxima história?

Quando o crescimento da marca principal abrandou, a resposta do “Rei da Neve” foi reforçar as marcas-filhas Lucky Coffee e Fu Lu Jia.

O relatório mostra que, em 2025, o Grupo Mixue acrescentou mais de 13 mil lojas líquidas; e quase metade veio do Lucky Coffee. A sua estratégia também é “muito Mixue”: enquanto outras marcas aumentavam coletivamente os preços para mais de 10 yuans, os preços dos seus produtos principais situavam-se em 4-10 yuans.

Pelos dados, os preços baixos permitiram ao Lucky Coffee “descolar”: no ano passado, a receita do produto carro-chefe, Yeyí (Latte de coco), foi de 400 milhões de yuan, e a do café americano foi de 370 milhões de yuan, equivalente à receita anual de uma marca de bebidas de chá regional de dimensão média.

Para garantir que continua a crescer, nos 1,8-2,0 mil milhões de yuan de investimento estratégico planeado para 2026 pelo Grupo Mixue, 1,4 mil milhões de yuan serão usados na reforma da cadeia de abastecimento, com atualização de “feijão fresco, leite fresco e fruta fresca”, principalmente para a estratégia de produtos “três frescos e uma ocorrência” do Lucky Coffee; além disso, haverá um investimento específico de 100-200 milhões de yuan em equipamentos de café, para atualização de equipamentos profissionais de café das lojas e apoio técnico.

Para além das oportunidades, os desafios também são evidentes.

A mesma empresa cotada em chá, Guming, como a Guming, abriu a categoria de cafés em toda a linha no ano passado; até ao final de 2025, já tinha mais de 12 mil lojas com máquinas de café instaladas, e alguns preços de produtos já chegaram à zona do território do Lucky Coffee. Isso significa que o Lucky Coffee não só tem de competir com Luckin Coffee, Kudi e Nuo Wa, como também tem de lutar de perto com os colegas de bebidas de chá.

Outro desafio é como garantir a qualidade enquanto mantém preços baixos. Como o café tem atributos funcionais, as exigências dos utilizadores quanto à qualidade e à estabilidade são ainda maiores. Em redes sociais, há feedback de consumidores: “Comparado com Luckin Coffee e Kudi, a gestão de qualidade do Lucky Coffee ainda é um pouco fraca.” “Sinto que ainda é demasiado doce; mesmo com o mínimo de açúcar, continua doce.”

Em comparação com a aceleração planeada do Lucky Coffee, a Fu Lu Jia parece mais um “fator fora do plano”.

Em outubro de 2025, a Mixue Bingcheng passou a deter 53% do capital da cerveja fresca Fu Lu Jia por meio de aquisição e aumento de capital; o desempenho financeiro foi consolidado nas demonstrações do grupo. Em termos de preços, a Fu Lu Jia manteve uma rota de preços acessíveis: a cerveja fresca de trigo estilo alemão (base) ronda 5,9 yuan por copo, e a cerveja de fruta com sabores cerca de 9,9 yuan por quilo.

Recentemente, a Fu Lu Jia assinou com Lu Han como primeiro embaixador global da marca. No momento em que o mundo exterior acreditava que a marca ia aproveitar a popularidade do novo embaixador para iniciar uma nova fase de crescimento acelerado, surgiram notícias em março de que a Fu Lu Jia iria suspender a adesão de algumas cidades, passando para aprovação por cidade e por região, dando prioridade à garantia de que as lojas existentes sejam rentáveis.

Há quem considere que algumas lojas da Fu Lu Jia ficam durante muito tempo no equilíbrio entre lucro e prejuízo; a explosão no número de lojas levou à instabilidade de serviços e de controlo de qualidade; a entrada de Youbulou, Helen’s (海伦司) e gigantes tradicionais da cerveja também intensificou a concorrência.

“Comparado com o chá com leite e o café, a cerveja é um negócio que depende mais dos cenários: há época alta e época baixa, há horários específicos e ainda há o ambiente de consumo.” Li Weihua aponta que isso significa que a Fu Lu Jia não pode simplesmente replicar a lógica “disponível para comprar a qualquer momento” da Mixue Bingcheng; tem de encontrar os seus próprios cenários e domínios de consumo, e fazer o modelo de uma única loja funcionar.

Diante do tabuleiro de jogo complexo das três linhas de negócio, Zhang Yuan mencionou com foco dois pontos na conferência de resultados: por um lado, continuar a melhorar a eficiência da operação das lojas e expandir de forma constante a escala; por outro, manter uma estratégia de preços acessíveis com alta qualidade, reforçando “cadeia de abastecimento + marca e IP + operação das lojas”.

“As três linhas de negócio não estão no mesmo nível de competição.” Na perspetiva de Zhu Danpeng, o chá com leite é uma disputa de eficiência; o café é um equilíbrio entre custo-benefício e marca; e a cerveja depende ainda mais dos cenários e da capacidade de operação. Como dividir tarefas e como coordenar é ainda mais crítico do que o desenvolvimento de cada uma individualmente.

No passado, a Mixue era uma empresa orientada pela escala; agora, a Mixue está a transitar para uma empresa orientada pela eficiência. A expansão basta copiar experiências bem-sucedidas, mas melhorar a eficiência significa negar continuamente os caminhos do passado.