Novo fenómeno na conferência de resultados! Quando os CIOs dos bancos assumem o centro do palco, como é que a "mente mais forte" vai liderar o futuro

Quando a IA, o poder de computação e os dados se tornam os novos “bens de produção” da indústria bancária, a transformação digital entra na fase de águas profundas de “impulso tecnológico” e “núcleo estratégico”. Um grupo que antes se dedicava às “bastidores” está agora, em massa, a avançar para os focos da ribalta — os Chief Information Officers (CIO) dos bancos.

Na conferência de divulgação de resultados de 2025, o CIO subiu ao palco lado a lado com o presidente e o diretor-geral, enfrentando diretamente o mercado, tornando-se o novo ponto alto das reuniões de resultados.

De “zelador” da operação e manutenção técnica a “timoneiro” da transformação digital e inteligente, a mudança de identidade do CIO assinala que a tecnologia evoluiu, no banco, de “item de custo” para “motor de crescimento”. Munidos de experiências práticas como a estratégia para IA em todo o ciclo, resultados da implementação de grandes modelos, e um sistema de formação de talentos, os CIO transmitem ao mercado a determinação e o caminho da transformação tecnológica bancária.

CIO em modo turbo tecnológico: “sair da bolha” em conjunto

Numa conferência de divulgação de resultados da banca em 2025, um grupo que até então raramente aparecia em público está, com “bónus de tecnologia”, a avançar em conjunto para o palco. São os CIO dos bancos; como “zeladores técnicos” que trabalharam durante muito tempo nos bastidores, agora estão a entrar com frequência nos focos da ribalta, comunicando ao mercado o progresso na implementação da transformação tecnológica bancária e o planeamento futuro.

À medida que a tecnologia de IA avança de “perceção e cognição” para “decisão e execução”, as aplicações de IA na banca já ultrapassaram o nível de ferramentas.

O vice-diretor-geral do Banco de Transportes e CIO, Qian Bin, ao falar logo expôs a “estratégia de IA para todo o cenário”. Sublinhou que, ao aplicar IA, os elementos tecnológicos, os direitos de propriedade intelectual e os ativos digitais podem ser convertidos em ativos de crédito; através de modelos de algoritmos otimizados para carteiras de ações, obrigações, empréstimos, arrendamentos e custódia/depósito, é possível oferecer aos clientes serviços integrados para todo o ciclo de vida.

Depois de uma fase de expansão de escala e de corrida pela velocidade, a orientação da transformação bancária passa a ser “prioridade ao valor e controlo do custo”. O vice-diretor-geral do Banco Postal, em acumulação com CIO, Niu Xinzhung, mencionou as quatro grandes direções — baixo capital, baixo custo, alta eficiência e alta inteligência — revelando a lógica da transformação do Postal. No caminho do “baixo custo”, “intensificar a capacitação de cenários com um motor de plataforma de dados e inteligência”; “realizar ações de geração de leads com base numa lista de fundos”; “acumular fundos de baixo custo com base numa ecologia de documentos e títulos”; e “reduzir o custo do risco com um controlo de risco abrangente como núcleo”.

Os bancos acionistas de topo também estão a levar os grandes modelos dos laboratórios para a linha de negócios. Desde 2023, quando o presidente do Banco China Merchants, Mi Jianmin, propôs construir o objetivo de “criar o primeiro banco inteligente do setor”, o Banco China Merchants começou a delinear aplicações de grandes modelos. “Até ao final de 2025, foram acumulados 856 cenários de aplicação de grandes modelos implementados”, disse o CIO Zhou Tianhong, mostrando os resultados mais recentes com um conjunto de dados. O Banco China Merchants classifica o potencial dos grandes modelos em três categorias por padrões quantificados: valor alto, valor médio e valor baixo. O CIO ainda antecipou que, em 2026, a implementação de tarefas de valor alto ficará totalmente concluída.

Quando a aplicação de IA se torna padrão, o “apoio de talentos” também é igualmente importante. O CIO do Banco Minsheng, Zhang Bin, afirmou abertamente que, desde o início de 2024, o recrutamento de pessoal na linha de tecnologia do banco tem-se concentrado em três áreas: IA, segurança e arquitetura. Em 2025, o banco estabeleceu também um sistema normativo de formação e certificação de engenheiros de IA, além de definir mecanismos de coordenação entre analistas de negócio e arquitetos de soluções inteligentes, suportando a transição de uma integração de desempenho para uma criação conjunta de desempenho.

Com os CIO dos bancos a marcar presença intensamente nas conferências de divulgação de resultados, estão a enviar ao mercado de capitais três sinais inequívocos. Na perspetiva de Bai Wenxi, vice-presidente do China Enterprise Capital Alliance, o investimento tecnológico passou de “item de custo” para “motor de crescimento”. No passado, o investimento tecnológico nos relatórios financeiros bancários era frequentemente classificado como despesas de custo; o facto de os CIO estarem no palco indica que o banco quer que os investidores compreendam de forma renovada que IA, poder de computação e dados não são investimentos consumíveis, mas sim ativos estratégicos capazes de gerar “ativos de crédito” e impulsionar a monetização do negócio. A transformação digital entrou numa “zona de águas profundas”. Ao subir ao palco com o presidente e o diretor-geral, fica claro que a estratégia tecnológica se elevou para um “projeto da responsabilidade máxima”, transmitindo ao mercado a determinação e a capacidade de execução do banco para avançar com uma digitalização inteligente abrangente. Os bancos estão a construir capacidades de concorrência diferenciada baseadas em “narrativas tecnológicas”; cada banco, através da voz do CIO, traça aos investidores um blueprint tecnológico único, utilizando as capacidades tecnológicas como novo ponto de apoio para um prémio de avaliação.

Promoção interna e recrutamento intersetorial em aumento

Pelo que se pode observar nas declarações conjuntas dos CIO dos bancos, eles já não são apenas gestores de operação e manutenção tecnológica; são também decisores da estratégia tecnológica, impulsionadores da integração entre tecnologia e negócio e escavadores do valor dos dados.

Como o responsável máximo na área de tecnologia de informação bancária, a principal responsabilidade do CIO é liderar a criação de um sistema de tecnologia de informação eficiente, seguro e iterável, assumindo de forma abrangente responsabilidades essenciais como planeamento, construção, operação e manutenção, e segurança da tecnologia de informação do banco.

O conjunto de CIOs dos grandes bancos estatais, em geral, possui experiência profunda e qualificações de longo prazo no setor, bem como vasta experiência de gestão interna; além disso, muitos são líderes-chave que foram trabalhando há muito tempo dentro do banco e se desenvolveram gradualmente. Por exemplo, Qian Bin era originário do “grupo do ICBC”; ocupou cargos como diretor-geral da Direção de Tecnologia de Informação no Banco Industrial e Comercial da China (Xangai), subdiretor-geral da Direção de Tecnologia de Informação na sede e subdiretor-geral do departamento de banca privada; mais tarde, assumiu como vice-diretor-geral do Banco de Transportes e CIO.

Niu Xinzhung exerceu funções como diretor-geral do Departamento de Desenvolvimento de Tecnologia do Banco Minsheng, diretor-geral do Departamento de Tecnologia de Informação e diretor-geral da Minsheng Technology; em 2020, juntou-se ao Banco Postal e assumiu o cargo de diretor-geral do Departamento de Inovação em Tecnologia Financeira. Esses CIOs dos grandes bancos estatais aprofundaram-se no ecossistema bancário durante muitos anos; estão familiarizados com a lógica de operação de várias áreas de negócio do banco e com as características das necessidades dos clientes, e têm também uma compreensão profunda da evolução da tecnologia de informação bancária e das bases atuais.

Além disso, a criação do cargo de CIO não é exclusiva para bancos listados ou para bancos médios e grandes. Comparativamente aos grandes bancos estatais, a seleção e o modelo de nomeação do CIO em bancos pequenos e médios tendem a ser mais flexíveis e diversos: há promoções internas, “recrutamento aberto” (sea selection) e introdução de talentos através de outras instituições. Por exemplo, o novo CIO do Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, antes esteve durante muito tempo a desempenhar funções na área de tecnologia do China Citic Bank; já foi subdiretor-geral do Departamento de Tecnologia de Informação do China Citic Bank e diretor do Centro de Serviços de Big Data.

O Bank Shangrao e outros, anteriormente, também realizaram “recrutamento aberto” de CIO ao nível da sede, estabelecendo requisitos claros para a qualificação e capacidade dos candidatos, como: possuir mais de seis anos de experiência de trabalho em tecnologia de informação; ter forte capacidade de perceção e experiência bem-sucedida na implementação de tecnologias como big data, cloud computing, inteligência artificial e blockchain; ter capacidade de antecipação de tecnologias de informação emergentes e competência prática para implementar a estratégia de transformação digital.

Segundo estatísticas não exaustivas do jornalista do Beijing Business Daily, desde 2025, cerca de 30 bancos, incluindo o Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, a União das Cooperativas de Crédito Rurais da Província de Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Longjiang Bank e Liaoshen Bank, viram as qualificações de CIO aprovadas.

Como Bai Wenxi disse, o modelo de “promoção interna” dos grandes bancos estatais reflete a prioridade na consideração de “quem realmente entende o banco”. Veteranos da linha de tecnologia dominam profundamente a lógica do negócio bancário e o ambiente regulatório, evitando o problema de “duas peles” entre tecnologia e negócio. Já os bancos pequenos e médios, através de promoções internas, introdução externa e recrutamento aberto, conseguem resolver melhor a falha estrutural na reserva de talentos. Contudo, é necessário prestar atenção ao poder de voz do CIO nas decisões estratégicas; ao mesmo tempo, o ciclo de investimento tecnológico é longo e o retorno é lento, existindo uma tensão natural com as avaliações de desempenho bancárias no curto prazo.

Como tornar o CIO verdadeiramente responsável, com poder e capaz de executar

A competição futura no setor bancário já não se limita à disputa por escala, agências e negócios tradicionais, mas sim à capacidade de implementar estratégias tecnológicas. Pelos dados públicos de 2025, o investimento em tecnologia do Banco Industrial e Comercial, do Banco de Construção e do Banco da China na área de tecnologia financeira ultrapassou 25 mil milhões de yuan; os bancos com participação acionista também acompanharam o ritmo: o investimento em tecnologia de informação do China Merchants Bank atingiu 12,901 mil milhões de yuan, e a proporção do investimento tecnológico do Everbright Bank no rendimento operacional é de cerca de 5%. Já o investimento em tecnologia de informação do China Renaissance Bank e do Industrial Bank representa, respetivamente, 4,29% e 3,58% da receita. Numa conferência recente de divulgação de resultados, o presidente do Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, também revelou que, nos últimos três anos, o investimento tecnológico acumulado do banco chegou a 21,7 mil milhões de yuan, e a dimensão das equipas tecnológicas do banco se manteve estável em cerca de 6.000 pessoas.

À medida que a transformação tecnológica bancária se aprofunda, desde a atualização da arquitetura de base, até à otimização da governação de dados; do estabelecimento de controlo de risco inteligente, à inovação de finanças por cenários; e à capacitação da operação com IA, cada etapa depende de uma coordenação tecnológica eficiente e de execução. Neste processo, o nível de decisão do CIO, a capacidade de alocação de recursos e a eficiência de execução determinarão diretamente a competitividade de longo prazo de um banco.

Como permitir que o CIO realize verdadeiramente “responsabilidade, poder e capacidade de ação”? Na perspetiva de analistas, por um lado, é necessário clarificar os limites de responsabilidade e autoridade do CIO na estratégia de todo o banco; por outro lado, deve ser criado um sistema de avaliação e incentivos adequado.

O principal economista do China UnionPay (Zhaolian), Dong Xinmiao, apontou que, para os vários tipos de bancos, sobretudo para os bancos pequenos e médios, para fazer melhor o papel do CIO, são necessárias mais medidas. “Clarificar direitos e responsabilidades, e capacitar a partir de uma posição elevada.” Os bancos comerciais não apenas devem criar CIO, como também devem garantir que o CIO tenha responsabilidade, tenha autoridade e tenha capacidade de ação. O CIO deve ser membro da equipa de gestão de topo do banco — podendo acumular como vice-diretor-geral, e pode até integrar o conselho de administração, participando profundamente nas decisões estratégicas, e não apenas como responsável da linha técnica. Ao mesmo tempo, é necessário formar talentos combinando dentro e fora. O CIO não pode lutar sozinho; é preciso seguir a combinação de “autogeração interna” (“internal blood production”) e “importar inteligência externa” (“external bring-in of talent”), reforçando a construção de uma equipa de tecnologia financeira. Por um lado, incentivar a rotação de técnicos essenciais para a linha de frente do negócio e o aprendizado de pensamento tecnológico pelos quadros do negócio, para formar talentos multifuncionais; por outro lado, através de meios como “recrutamento aberto”, para atrair e otimizar talentos a partir do exterior.

Bai Wenxi sugere que, na estrutura organizacional, seja criado um “Comité de Estratégia Tecnológica”, liderado diretamente pelo presidente. O CIO, como diretor-executivo (executive director), deve ter direito de veto. Ao separar o orçamento de tecnologia das linhas financeiras tradicionais, deve ser criada uma “Fundação/ Fundo Estratégico de Tecnologia” independente; o CIO deve ter poder de decisão principal sobre a alocação de fundos, evitando a compressão do investimento tecnológico de longo prazo devido à pressão de desempenho de curto prazo. No mecanismo de avaliação, deve ser implementada uma avaliação em “dois trilhos” (“double-track”), avaliando o CIO tanto pela eficiência de entrega técnica quanto pelos resultados em que a tecnologia habilita o negócio; e deve ser introduzida a “relação entre investimento tecnológico e retorno” como KPI central, para que o CIO seja responsável pelo retorno comercial dos investimentos em tecnologia.

No mecanismo de talentos, Bai Wenxi acrescentou ainda que é preciso quebrar a restrição do tradicional sistema de remuneração bancária sobre os talentos de tecnologia, dando ao CIO certa autonomia de remuneração proporcional para atrair os principais engenheiros de algoritmos e arquitetos. Em simultâneo, deve-se estabelecer um sistema de “rotação bidirecional” entre departamentos de tecnologia e departamentos de negócio, formando uma equipa em degraus de talentos multifuncionais que compreendam tanto tecnologia como negócio, resolvendo fundamentalmente o gargalo de talentos na integração entre tecnologia e negócio.

Jornalista do Beijing Business Daily, Song Yitong

(Editora: Qian Xiaorui)

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