De Salas de Estratégia a Bases de Código: Entrevista com Ben Borodach

Ben Borodach é cofundador e CEO da april, onde está a trabalhar para tornar o processo de impostos mais acessível e mais barato para os contribuintes americanos. Ben passou a sua carreira na intersecção entre serviços financeiros, cibersegurança e tecnologia, começando na Deloitte Consulting, onde aconselhou os maiores bancos e empresas de seguros dos EUA sobre estratégias de crescimento, M&A, de venture e de tecnologia. Mais recentemente, liderou a estratégia corporativa do grupo de venture Team8, onde desempenhou um papel fundamental no arranque e na escala de novas iniciativas FinTech e de Cibersegurança, como a Curv (acq. pela PayPal) e a Visible Risk (acq. pela Bitsight). Ben é co-criador e designer do Team8-WisdomTree Cybersecurity Index e do programa de doutoramento TU-Team8 Cyber Fellows. Ben é licenciado na New York University, com licenciatura em Economia, onde deteve a distinção de Presidential Honors Scholar.

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Se o setor de fintech tiver uma falha, ela corre entre aqueles que compreendem como é que os grandes sistemas financeiros realmente funcionam — e aqueles que tentam mudá-los sem esse contexto.

Ben Borodach está firmemente no primeiro grupo.

Antes de cofundar a april, Ben já tinha estado nas salas de reuniões dos maiores grupos financeiros do mundo. Na Deloitte, ele não estava apenas a observar a tomada de decisão em escala — estava a analisá-la, aprendendo como o capital, os incentivos e a política interna moldavam aquilo que os gigantes financeiros podiam ou não podiam fazer. Esse tipo de acesso não só o torna mais afiado. Dá-lhe uma perspetiva invulgarmente clara sobre o que precisa de ser reconstruído — e como construí-lo.

Mas o que torna a história de Ben interessante não é apenas o seu percurso corporativo. É como ele se moveu de forma tão fluida entre o aconselhamento a incumbentes, o lançamento de novos empreendimentos e, por fim, a fundação de um produto concebido para uma das necessidades mais desatendidas na vida financeira dos EUA: tornar os impostos menos dolorosos, mais humanos e menos dispendiosos de navegar.

Nesta entrevista, Ben partilha o que aprendeu sobre como construir tecnologia com capacidade de durar, por que razão acredita que a personalização em finanças continua subentregue e como a IA — se for arquitetada de raiz — pode de facto melhorar a execução, e não apenas as apresentações de proposta.

Isto não é apenas uma conversa sobre inovação em impostos. É sobre como transformar uma compreensão institucional profunda em produtos mais apurados, mais rápidos e mais centrados nas pessoas — sem perder a disciplina que a verdadeira fintech exige.

Vamos a isso.

1. A tua carreira abrangeu consultoria, criação de venture e empreendedorismo. Ao refletir sobre esta trajetória, que experiências marcantes moldaram de forma mais significativa a tua abordagem à inovação nos serviços financeiros?

Passei os primeiros dias da minha carreira na Deloitte — provavelmente não é o primeiro sítio em que esperarias encontrar formação para te tornares fundador. Mas tive acesso privilegiado para estudar as dinâmicas de poder do negócio e observei decisões de alto risco a remodelarem indústrias inteiras.

Como parte do grupo Global Financial Services da Deloitte, partilhei a sala com CEOs e CIOs a falar sobre aquisições de milhares de milhões, reestruturações ou ameaças competitivas. Ver executivos seniores a deliberarem sobre decisões que iriam remodelar uma indústria e afetar milhares de vidas deu-me uma década de educação comprimida em dois anos.
 
A maioria dos jovens profissionais vê os resultados, como comunicados à imprensa, mudanças organizacionais e viragens estratégicas. Mas eu testemunhei as entradas — as conversas reais, os incentivos ocultos e as regras não ditas que, de facto, governam o funcionamento das grandes organizações. Aprendi como construir um argumento eficaz para persuadir as partes interessadas ou como é que grandes mudanças de estratégia emergem em conversas informais.

Isto tornou-se inestimável na minha próxima função na Team8, um grupo global de venture. Eu fui mais eficaz a vender a organizações porque compreendia como é que elas funcionavam por dentro. Embora eu sentisse que a empresa era grande demais para gerar um impacto direto e imediato, era um excelente local para começar e algo que eu recomendaria a qualquer aspirante a empreendedor que queira resolver problemas empresariais.

2. A transição de aconselhar grandes instituições financeiras para cofundar startups implica uma mudança de mentalidade. Como é que as tuas funções anteriores te prepararam para os desafios de construir e escalar novos empreendimentos?

Na verdade, eu comecei a minha carreira como fundador. Quando estava na NYU, comecei uma empresa chamada Published enquanto, em simultâneo, trabalhava no meu curso de Economia e no de negócios.

Eu ia e voltava em carrinhas de Uber entre aulas, reuniões com investidores e reuniões com clientes. Acabei por tomar a decisão de recusar mais capital institucional e comecei na Deloitte. Logo no início, reconheci como é difícil vender a empresas, por isso queria mergulhar nesse mundo e tornar-me um especialista. Claro que, mais tarde, continuei a minha jornada empreendedora, mas já tinha essa base de conhecimento desde o início.

3. Estiveste envolvido no desenvolvimento de iniciativas como o Team8-WisdomTree Cybersecurity Index e o programa de PhD TU-Team8 Cyber Fellows. Como é que estas experiências informaram a tua compreensão sobre o desenvolvimento de talento em indústrias orientadas por tecnologia?

O desenvolvimento de talento começa pela liderança. Os nossos líderes têm um papel fundamental na forma como moldam, promovem e mantêm a cultura da nossa empresa, incorporando os nossos valores e motivando as nossas equipas para contribuírem para a nossa missão contínua.

Apesar do crescimento significativo, garantimos que, à medida que escalamos, a nossa cultura permanece intacta ao enfatizar a importância dos nossos valores de base em todos os aspetos das nossas operações. Eles incentivam uma comunicação aberta, criam oportunidades para colaboração entre funções e colocam o bem-estar e o crescimento dos colaboradores em primeiro lugar.

4. Na tua perspetiva, quais são os principais fatores que contribuem para integrar com sucesso tecnologias emergentes em sistemas financeiros tradicionais?

Estamos a entrar numa era em que a maioria dos serviços financeiros vai ser entregue cada vez mais online, e isso significa que os consumidores vão esperar que aquilo que estão a ver seja totalmente contextual para eles.

A maioria das “montras” financeiras de hoje é digital, mas não presta serviço aos clientes de forma personalizada — é bastante genérica. A responsabilidade de juntar um perfil financeiro digital não deveria recair no indivíduo, na família ou na pequena empresa.

O futuro da fintech e dos serviços financeiros vai girar em torno de agrupar e fornecer soluções personalizadas para o utilizador. Software e IA são protagonistas nessa personalização também. Acho que vamos ver muito mais espaço para especialização e inteligência, para melhor servir tipos de clientes mais específicos. Isto não é sobre tecnologia; é sobre voltar a imaginar o modelo de serviço a partir da perspetiva do cliente, e não da conveniência do fornecedor.

5. Ao longo da tua carreira, observaste a evolução da tecnologia financeira. Como é que te manténs à frente das tendências da indústria e que estratégias usas para te adaptar a mudanças rápidas?

Manter-nos à frente na fintech significa construir para a mudança, não para a estabilidade. A nossa tecnologia foi arquitetada para ser ágil desde o início. Uma estratégia central: integrar IA — não como um complemento, mas como infraestrutura fundamental. Usamos IA generativa e NLP para traduzir códigos de impostos densos e complexos em software, que depois é refinado pela nossa equipa de engenheiros de impostos.

Este sistema com intervenção humana no ciclo (human-in-the-loop) melhora continuamente os nossos modelos e acelera de forma dramática os ciclos de desenvolvimento. É assim que expandimos a cobertura do produto e reduzimos drasticamente o tempo para o mercado. Também damos prioridade a APIs de dados robustas e seguras — porque, na fintech, conectividade não é apenas uma funcionalidade, é um multiplicador de força. Estas estratégias permitem-nos não só acompanhar as mudanças do setor, mas também ajudar a defini-las.

6. Para profissionais que aspiram a causar impacto em fintech e áreas relacionadas, que conselho lhes darias no que toca a construir uma carreira que equilibre inovação com execução prática?

Como alguém que está na indústria e no mercado de venture há mais de uma década, acho que o elemento mais crucial para construir uma carreira é trabalhar com pessoas excelentes. A viagem vai ser sempre imprevisível, mas há uma coisa que podes controlar: com quem te rodeias. Para fundadores à procura de investidores, tu estás, de facto, a comprar um parceiro de negócio — encontra alguém que te desafie, mas que ao mesmo tempo complemente o teu conjunto de competências.