O CFO como Centro de Comando - Entrevista com Roy Hefer

Roy Hefer é o Diretor Financeiro (CFO) da TravelPerk, a plataforma de viagens e despesas com IA para empresas. Roy traz mais de uma década de experiência no escalonamento de empresas de tecnologia em hiper-crescimento e já angariou mais de $1,5 mil milhões de capital em mercados privados e públicos, incluindo através de duas IPOs (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy começou a sua carreira na McKinsey & Company, onde aconselhou empresas Fortune 500 sobre estratégia e excelência operacional. Roy acredita que o papel do CFO se transformou fundamentalmente de um mero contabilista de resultados num parceiro de pensamento de confiança e tem paixão por construir equipas financeiras de nível mundial que ajudem as suas empresas a vencer.

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Por que é que o líder financeiro moderno está a orientar — e não apenas a apoiar — a estratégia da empresa

À medida que os mercados de capitais voltam a ganhar vida e o burburinho das IPOs se intensifica nos conselhos, a atenção regressou a uma função que antes era vista como puramente funcional:** o Diretor Financeiro (CFO)**. Mas os CFOs mais eficazes de hoje não são apenas contabilistas — são o centro de comando da missão.

Roy Hefer, CFO da TravelPerk e veterano de duas IPOs, representa esta evolução em tempo real. Tendo ajudado empresas a angariar mais de $1,2 mil milhões em mercados públicos e privados, viu em primeira mão como as equipas de finanças podem transformar-se de operadores do back-office em aceleradores estratégicos.

E a transformação já não é opcional.

A preparação para o público começa muito antes da roadshow

Num ambiente em que até empresas fortes estão a adiar listagens, a prontidão para os mercados públicos passou a ter menos a ver com checklists e mais a ver com convicção. Segundo Hefer, as empresas precisam de demonstrar não apenas crescimento, mas controlo — controlo do seu caminho, dos seus números e da sua narrativa.

Os investidores públicos exigem execução previsível. O mercado não recompensa a volatilidade, mesmo quando acompanhada por uma expansão rápida da receita. Isso significa que a previsão consistente, a visibilidade operacional em todo o negócio e a disciplina financeira são agora pré-requisitos. Se uma empresa não consegue entregar clareza oito trimestres à frente, arrisca-se a corroer a confiança bem antes de qualquer pedido ser submetido.

E embora essas condições sejam bem compreendidas à superfície, Hefer faz uma distinção importante: tornar-se público não é uma saída — é uma linha de partida.

M&A vs. IPO: uma troca estratégica, não apenas financeira

Da perspetiva de um CFO, ponderar uma aquisição vs. uma listagem pública significa muito mais do que comparar term sheets. Cada caminho exige o seu próprio nível de tolerância para visibilidade, controlo e cultura.

Uma IPO oferece autonomia e independência a longo prazo, mas traz consigo a pressão constante da escrutínio público. Em contraste, a M&A pode acelerar escala e liquidez, mas muitas vezes vem com a perda de controlo estratégico e de direção da marca.

Os líderes financeiros precisam de ter uma visão clara dessas trocas. E, como Hefer refere, preferências filosóficas muitas vezes se vergam sob o peso da avaliação. A visão pode guiar a viagem, mas o preço continua a dirigir o volante.

O que torna uma equipa financeira mission-critical

Hefer traça uma linha clara entre equipas de finanças que apoiam o crescimento e as que o impulsionam ativamente. A diferença não está apenas na competência técnica — está na profundidade estratégica, na integração organizacional e na antevisão operacional.

A função de finanças de um negócio em escala precisa de parecer o centro de comando da NASA: não é para voar o foguetão, mas para monitorizar todos os sistemas, cada anomalia e garantir que a missão se mantém no caminho. Isso implica três aspetos inegociáveis:

*   **Talento de topo**: Precisão, resiliência e clareza sob pressão.
*   **Integração profunda**: Perceção em tempo real de todos os departamentos — não relatórios em silos.
*   **Modelação preditiva**: As previsões têm de ser um ativo estratégico, não uma formalidade.

Este nível de contributo exige que os líderes de finanças compreendam o negócio de forma íntima — o seu produto, clientes, dinâmicas competitivas e ritmo interno. Esse conhecimento não só permite melhores reportes. Garante um lugar para as finanças na mesa das decisões, cedo o suficiente para moldar os resultados.

Por que os CFOs de hoje têm de pensar — e agir — como fundadores

A mudança nos mercados de capitais de crescimento a qualquer custo para uma escala sustentável tornou os CFOs centrais na estratégia. No passado, eram encarregados de explicar o que aconteceu e porquê. Agora, têm de definir para onde a empresa está a ir e como lá chegar.

A perspetiva de Hefer é direta: o CFO moderno é uma extensão do CEO. Para serem eficazes, têm de antecipar as perguntas dos investidores, promover a convergência entre departamentos e contar a história de um modo que crie confiança duradoura. Isto não é uma questão de “fazer girar” números — é uma questão de entregar resultados e explicá-los em termos simples.

E embora previsões e dashboards sejam importantes, a liderança continua no centro. CFOs de nível mundial constroem equipas de nível mundial. Atraem, retêm e multiplicam talento não apenas através da expertise, mas através de cultura e responsabilização.

O foco do investidor está a mudar

O ambiente de financiamento arrefeceu em relação ao pico de febre dos últimos anos. Como Hefer aponta, as expectativas dos investidores de hoje estão assentes em fundamentos: crescimento eficiente, alocação disciplinada de capital e caminhos demonstráveis para a criação de valor a longo prazo. Receita, por si só, não é convincente — rentabilidade, retenção e repetibilidade são.

Isto aplica-se igualmente em mercados de capitais privados e públicos. Os investidores querem clareza sobre para onde o negócio está a caminhar, confiança de que a equipa executa o plano e convicção de que os números suportam a história.

O que vem a seguir para líderes de finanças

Para profissionais de finanças que querem crescer até funções de liderança estratégica, a proficiência técnica já não é suficiente. Segundo Hefer, agora são três capacidades que definem o sucesso:

*   **Compreensão estratégica do busines**s, para além do balanço.
*   **Clareza na narrativa** — a capacidade de transformar complexidade em perceção e ação.
*   **Liderança de equipas** que escala com o negócio e mantém os seus valores.

Não é apenas uma questão de saber os números. É uma questão de assumir o resultado.

Aproveite a entrevista completa com Roy Hefer!

1. Ajudou a liderar várias empresas de tecnologia durante fases de alto crescimento e transições para mercados públicos. Que sinais aprendeu a procurar ao avaliar se uma empresa está pronta para prosseguir com uma IPO?

Do ponto de vista puramente financeiro, para se tornar público há 4 componentes-chave: Primeiro, há uma escala mínima, e esse benchmark muda com o mercado. Há alguns anos, a receita mediana forward para IPOs era de ~$350–400M. Hoje, é mais do dobro desse número e, nos próximos anos, espero que fique algures entre ambos.

Depois vem o crescimento, forte e sustentável. Idealmente +30–40% e acima, dependendo da sua escala; quanto menor você for, maiores são as expectativas. Mas crescimento sozinho não é suficiente. Precisa de crescimento eficiente, com boa economia unitária: gross margin, net revenue retention, CAC payback, LTV/CAC.

Cada dólar incremental gasto em crescimento deve gerar um ROI positivo e claro. E, claro, um caminho claro para a rentabilidade, se ainda não for rentável, então pelo menos um plano credível, de curto prazo, para chegar lá.

Mas a pergunta real não é apenas como se tornar público; é como prosperar depois de lá chegar. 
Um dos maiores equívocos sobre IPOs é que são uma saída. Na realidade, são apenas a linha de partida: porque os investidores públicos que compram as suas ações na IPO esperam que execute e entregue trimestre após trimestre, de forma consistente e previsível.

Pelo que tenho visto, a previsibilidade é fundamental: se não conseguir prever com confiança, pelo menos oito trimestres à frente, vai perder rapidamente a confiança dos mercados.  Por isso, para ser uma empresa pública bem-sucedida, precisa de uma clareza cristalina sobre para onde está a ir. E depois tem de lá chegar, e mais além. Depois, é repetir e voltar a fazer.

**2. Ao considerar aquisição vs. IPO como uma saída ou caminho de escala, quais são as trocas mais mal compreendidas que as empresas enfrentam do ponto de vista da liderança financeira? **

IPO e M&A não são apenas resultados financeiros; são, fundamentalmente, jornadas diferentes. E você, enquanto equipa fundadora/liderança, precisa ser implacavelmente honesto sobre o que está a resolver.

Se quer manter o controlo da visão, estratégia, marca e cultura e está confortável em estar no centro das atenções, sendo responsabilizado pelos mercados públicos todos os trimestres, então a IPO pode ser o seu caminho. M&A muitas vezes significa abrir mão desse controlo, mas em troca ganha velocidade, escala, recursos e liquidez mais rápida.

Numa IPO, fica “solteiro” e vive na sua própria casa; dá as ordens e controla o seu destino. Mas também paga renda total, carrega a pressão e o mundo inteiro observa cada movimento que faz no Instagram. Numa M&A, você está a mudar-se para a casa de outra pessoa — o frigorífico já vem abastecido, as contas são pagas e ainda aparece alguém para limpar duas vezes por semana. Mas o sofá pode ser feio, não controla a playlist e pode precisar de forçar sorrisos para a sogra. Portanto, no fim, tudo depende do que você procura. 
Mas aqui está o problema: independentemente do que acha que está a procurar, na minha experiência, o preço tem um peso enorme na decisão. Porque toda a gente tem uma filosofia e uma visão. Até a avaliação ser suficientemente alta….)

3. Trabalhou tanto em ambientes de capital privados como públicos. Como é que a função de finanças precisa de evoluir operacionalmente quando uma empresa está a preparar-se para um escrutínio externo nesse nível?

Uma equipa de finanças de classe mundial é como o Centro de Comando (Mission Control) da NASA. Não somos nós que voamos o foguetão que é Produto, Engenharia, Vendas, Customer Care, etc. Mas somos nós que temos a visão a 360°, acompanhando cada métrica, cada sinal, cada anomalia e garantindo que a missão se mantém no rumo.

Para desempenhar esse papel ao nível que uma empresa pública exige, há três coisas inegociáveis:

*   **Talento de topo**: Precisa dos melhores profissionais de finanças, afiados, precisos, orientados para a missão, capazes de trabalhar em circunstâncias intensas e entregar. 
*   **Fortemente integrados no negócio**: A única forma de orientar o navio em tempo real é se a informação fiável fluir até si em tempo real, sem filtros. Isso significa que precisa de confiança profunda, parcerias fortes e estar integrado em todos os departamentos.  
*   **Poder preditivo**: O modelo de previsão é o nosso simulador de voo. Ajustamo-lo obsessivamente, responsabilizamo-nos pelos resultados que produz e construímos credibilidade ao acertar novamente e novamente  com dados de alta qualidade. 

Uma equipa de finanças de nível mundial não é apenas para reportar os números. É para orientar a missão.

4. O papel do CFO expandiu-se claramente. Como vê o equilíbrio a mudar entre tutela financeira e tomada de decisões estratégicas nas empresas de alto crescimento de hoje?

Houve uma grande mudança na mentalidade do CFO, de olhar para trás para olhar em frente. Tradicionalmente, o trabalho do CFO era reportar a realidade de hoje da forma mais precisa possível e explicar como chegámos aqui.** Essencialmente, responder à pergunta: qual é o resultado? E como/porquê chegámos aqui.**

Agora, esse papel continua a ser crítico, mas já não é o quadro completo. O CFO moderno está obcecado com o que acontece a seguir.

Ajuda a definir o destino a longo prazo e o plano para lá chegar. E depois, todos os dias, pergunta-se: onde estamos, onde precisamos de estar, o que tem de acontecer para lá chegar. Também precisa de garantir que cada departamento entende o seu papel na entrega do quadro maior.

5. Na sua experiência, o que separa uma equipa de finanças que apoia escala daquela que a acelera ativamente?

Três coisas separam uma equipa de finanças que apoia escala de uma que a acelera:

*   **Profundidade estratégica**: Precisa de conhecer o negócio, o produto e o panorama competitivo tão bem quanto, se não melhor do que, qualquer pessoa na sala. Um bom teste: conseguiria apresentar a empresa de ponta a ponta aos investidores e responder à totalidade das perguntas na Q&A? 
*   **Parceria proativa**: Uma boa finança não reage a decisões; ajuda a moldá-las. Eu pergunto sempre: quando acontecem as grandes conversas que definem a empresa, estamos nós na sala cedo? Se não estivermos, já é tarde demais para influenciar o resultado.
*   **Densidade de talento**: Uma equipa de finanças de nível mundial é um multiplicador de força. Isso significa contratar pessoas excecionais que não sejam apenas excelentes no seu ofício, mas que incorporem a cultura e os valores que quer escalar.

É assim que ganha o direito a ser Mission Control, onde não está apenas a acompanhar os números, mas a ajudar a conduzir o foguete.

**6. Ao longo dos ciclos de captação a que tenho estado ligado — de rondas privadas a IPOs — como é que as expectativas dos investidores mudaram, especialmente no clima atual dos mercados de capitais? **

As expectativas dos investidores mudaram dramaticamente nos últimos anos, especialmente à medida que passámos de um ambiente de taxa de juro zero para um em que o capital tem um custo real. Nos mercados privados, durante os anos de euforia, era crescimento a qualquer custo — quanto mais rápido melhor — mesmo que a economia unitária estivesse frágil ou o caminho para a rentabilidade fosse vago ou inexistente.

Hoje, quer esteja a angariar uma ronda privada ou a preparar-se para uma IPO, as expectativas estão muito mais equilibradas. O crescimento continua normalmente a ser a métrica-chave, mas tem de ser eficiente, com disciplina de capital e claramente ligado à criação de valor a longo prazo.

**7. Para profissionais de finanças que entram hoje no setor tecnológico, que competências ou instintos acredita que são agora essenciais para crescer até uma função de CFO moderna e estratégica? **

Há três competências fundamentais que penso serem essenciais para qualquer pessoa que aspire a ser um CFO moderno e estratégico:

*   Primeiro, pensamento estratégico e intuição do negócio: Pense em si como uma extensão do CEO, pelo que precisa de compreender o produto, o mercado, as dinâmicas competitivas, etc. Sem isso, não conseguirá construir confiança com a liderança e com os seus investidores e o seu valor acrescentado será limitado. 
*   Segundo, **storytelling**: A capacidade de simplificar a complexidade é uma superpotência. Quer esteja a falar com o seu conselho, com a sua equipa, ou com o mercado público, precisa de transformar dados numa narrativa clara e convincente que crie confiança e conduza à ação.
*   Terceiro, **liderança**: Não pode ser um CFO de classe mundial sem uma equipa de classe mundial. Atraír, contratar e reter “players” de topo (A players) e criar o ambiente para que prosperem é uma das partes mais importantes do trabalho.