Análise do relatório financeiro da China International Capital Corporation (CICC) 2025: Efeito de roda dentada, como impulsionar um crescimento de alta qualidade?

Pergunte à IA · Como é que o efeito volante de China International Capital (CICC) está a remodelar o panorama concorrencial da indústria de banca de investimento?

Em 2025, o mercado de capitais chinês encontra-se num ponto de confluência de três linhas mestras: impulso orientado pela inovação, aprofundamento das reformas do mercado de capitais e implementação alargada das pensões individuais. Indicam, respetivamente, três capacidades que uma banca de investimento deve possuir — a prospeção na ponta dos ativos, a concretização na ponta das transações e a afetação na ponta dos fundos.

Entretanto, a indústria de valores mobiliários está a atravessar uma redistribuição silenciosa. As vantagens associadas às licenças estão a desaparecer, e as vantagens baseadas em capacidade tornaram-se o novo divisor de águas. A estratégia do passado — alimentar-se com um único negócio, com departamentos a lutar separadamente — já não consegue sustentar o futuro de uma instituição líder.

As instituições que conseguem interligar e fazer a ligação entre estas três capacidades é que possuem verdadeiramente capacidade sistémica. Ao observar a indústria, a CICC tornou-se o exemplo de quem concretiza “capacidade sistémica”. Ao integrar “investimento + banca de investimento + investigação” num mecanismo de sinergia, é como três engrenagens que se encaixam e libertam um “efeito volante”. Assim que o volante começa a rodar, passa a rodar cada vez mais depressa.

O relatório financeiro da CICC de 2025 é a prova de que este “volante” acelera o seu funcionamento: o total de ativos no fim do ano foi de 7828,26 mil milhões de RMB, um aumento de 16,02%; a receita do ano inteiro foi de 284,81 mil milhões de RMB, um aumento de 33,50%; o lucro líquido atribuível à empresa-mãe foi de 97,91 mil milhões de RMB, um aumento de 71,93%; e a ROE passou de 5,52% para 9,39%.

Mas o significado desta sequência de números vai muito além de crescer por si só. É mais como um sinal: as bancas de investimento chinesas estão a passar do oportunismo para a capacidade sistémica.

Prospeção de ativos: captar ativos de qualidade a partir da origem

O rumo das políticas mudou.

Em 2025, as “cinco grandes teses” sobre finanças tecnológicas e finanças verdes não são apenas defesa orientacional; também introduziram restrições rígidas na ponta dos projetos e na ponta dos fundos. O Gabinete Geral do Conselho de Estado, o Ministério da Ciência e Tecnologia, entre outros sete ministérios e a Comissão Nacional de Desenvolvimento e Reformas, emitiram documentos sucessivamente, esclarecendo “investir cedo, investir em pequena escala, investir a longo prazo, investir em tecnologia dura”, e, de forma institucional, procederam à avaliação e gestão do direcionamento dos fundos.

Isto implica uma mudança fundamental: a concorrência entre instituições financeiras já não se concentra em quem consegue obter licenças, mas sim em quem consegue encontrar bons ativos. A era dos serviços de canal acabou, e começa a era da prospeção de ativos.

Neste contexto, os dados da CICC na ponta dos ativos merecem atenção. No capital privado, a escala de gestão atingiu 5242 mil milhões de RMB; o número de investimentos diretos em empresas de inovação tecnológica ultrapassou 80 operações, cobrindo cadeias industriais fundamentais como semicondutores, aeroespacial, IA e inteligência corporificada. Olhando para toda a empresa, ao longo do ano, foram concluídas transações relacionadas com finanças tecnológicas acima de 1,3 biliões de RMB, e o volume de transações de projetos de finanças verdes acima de 1,5 biliões de RMB.

Por trás destes números está uma tendência em que as corretoras líderes se deslocam em bloco para a ponta dos ativos. O problema é que, ao mudar de serviços de canal para prospeção de ativos, se colocam exigências totalmente diferentes à estrutura de capacidades das corretoras. No passado, fazia-se disputa por licenças e canais; agora faz-se disputa por perceção do setor, capacidade de investigação e força de capital. Muitas corretoras estão habituadas a ir vender negócios na parte a jusante; para que avancem para a prospeção proativa na parte a montante, é necessária a reconstrução de um sistema de capacidades.

Mas a maioria dessas tentativas fica travada no obstáculo de “investir cedo e em pequena escala”. Este caminho tem riscos elevados e ciclos longos, testando tanto o juízo profissional das instituições como a paciência de capital. Nem toda a gente consegue fazê-lo avançar. Alguns “atacam” com escala de fundos, com qualidade dos projetos desigual; outros “trocam” com recursos do setor, e o efeito de implementação ainda precisa de validação. Todos estão a explorar, mas poucos conseguem realmente colocar o modelo a funcionar.

No fim de contas, a chave para “reconstruir um sistema de capacidades” não é dinheiro nem recursos, mas sim se é possível ligar o ciclo fechado desde a prospeção de ativos até à monetização dos serviços. Por outras palavras, consegue-se detetar o projeto ainda quando é apenas uma pequena plântula, investir nele e, em cada um dos seus momentos de crescimento, fornecer os serviços correspondentes?

Pelo que faz a CICC, na sua ponta dos ativos não se trata apenas de “deitar dinheiro”, mas de fazer com que banca de investimento, investimento e investigação se formem em sinergia já no início dos projetos, construindo um sistema de apoio financeiro que cobre todo o ciclo de vida das empresas tecnológicas. A sua tentativa visa resolver desafios da indústria: como ligar a prospeção de projetos na ponta a montante à monetização dos serviços a jusante, em vez de as separar.

A eficácia deste modelo reflete-se na construção do sistema de serviços. Por exemplo, o relatório financeiro mostra que, até ao final de 2025, através de “Plano Jihe” como marca de promoção e de “pacote de produtos de especialização, refinamento, inovação e robustez (专精特新)” como ferramenta de base, o sistema de serviços integrados já tinha abrangido cerca de 8800 empresas “专精特新”. Os projetos prospeccionados na ponta a montante foram capazes de obter aceitação de serviços de forma padronizada.

Esta é precisamente a direção que algumas corretoras líderes estão a explorar — empurrar a cadeia de serviços para a frente, bloqueando ativos de qualidade com capacidades integradas, em vez de esperar que as empresas cresçam para então disputar negócios. Naturalmente, fazer o modelo avançar depende do investimento e da paciência de cada instituição na construção do seu sistema de capacidades.

A acumulação na ponta dos ativos, por fim, precisa de se concretizar na ponta das transações — e isso, por sua vez, é uma nova mudança.

Concretizar ativos: agarrar a janela dourada do mercado de capitais

As regras do jogo na ponta das transações estão a ser reescritas.

Em 2025, as reformas do mercado de capitais entraram numa fase de “águas profundas”. Após a implementação das novas “Nove Regras Nacionais (国九条)”, os processos de registo e备案 para cotação no estrangeiro foram totalmente otimizados, e as vias para cotar empresas foram significativamente melhoradas. O IPO em Hong Kong recuperou em seguida: a dimensão de financiamento aumentou 226% ano contra ano, regressando ao primeiro lugar a nível global pela primeira vez em 6 anos. A necessidade de financiamento das empresas chinesas para ir ao exterior também se concentra, libertando-se, não apenas de empresas estatais de grande dimensão, mas de cada vez mais empresas privadas que começam a considerar a cotação no estrangeiro.

Estas alterações, somadas, impõem novas exigências à banca de investimento. No passado, ao fazer IPOs em Hong Kong, a banca de investimento tinha mais um papel de “canal”. Agora, a capacidade de pricing, a capacidade de subscrição e a capacidade de atuação transfronteiriça estão a passar de itens de pontuação a exigências obrigatórias. Esta mudança testa se a banca de investimento consegue transitar de um papel único de subscrição para oferecer mais serviços integrados; muitas instituições terão de fazer muitas disciplinas.

Neste contexto, os dados da CICC na ponta das transações captaram a atenção do mercado — a receita da divisão de banca de investimento foi de 4,597 mil milhões de RMB, +77,95% ano contra ano; a receita de negócios no exterior foi de 8,393 mil milhões de RMB, +58,11% ano contra ano, com o peso a subir para 29,5%. No mercado de Hong Kong, a CICC, como bookrunner e principal subscritor, fez o lead underwriting em 41 projetos de IPO; a escala de subscrição principal foi de 79,00 mil milhões de dólares, em primeiro lugar no mercado, tendo concluído projetos de referência como a CATL (宁德时代), SES (赛力斯) e Sans (三花智控).

Por detrás destes números, reflete-se a ascensão das bancas de investimento chinesas no mercado de Hong Kong. Nos últimos anos, a quota das bancas de investimento chinesas no mercado de Hong Kong tem vindo a aumentar continuamente, enquanto a vantagem das bancas de investimento estrangeiras se tem vindo a estreitar, e as corretoras chinesas líderes estão a tentar aprofundar-se na ponta das transações. Mas este caminho não é um que toda a gente consiga percorrer. Alguns “lutam por projetos com guerra de preços”, reduzindo os espaços de lucro; outros “conseguem negócios por relações”, pondo em dúvida a sustentabilidade. Todos estão a explorar, e poucos são os que realmente conseguem estabelecer capacidades de serviços integrados.

Em suma, a chave para concretizar ativos não está na quantidade de projetos, mas sim em se é capaz de dar às empresas apoio em todas as vertes. Para além do serviço de subscrição, consegue-se mobilizar fundos para participar em investimentos base (foundation/ancoragem)? Consegue-se fornecer uma análise de pricing convincente? Consegue-se coordenar recursos e redes entre mercados?

Na abordagem da CICC, alguns casos conseguem explicar o problema. No IPO em Hong Kong da CATL, a CICC introduziu fundos de longo prazo durante o processo de subscrição, conseguindo “sem desconto” no preço de emissão — algo que não é comum em IPOs em Hong Kong. Ao introduzir o investimento estratégico da AstraZeneca no IPO da BeiGene? (铂医药) — a CICC atuou como consultor financeiro exclusivo, testando o juízo sobre as tendências do setor e a precisão na compreensão das necessidades de ambas as partes. O IPO sincronizado de dupla jurisdição dos recursos da Jiaxin International — Hong Kong e Cazaquistão — testou a capacidade de cobertura da rede internacional.

Além dos projetos, há alguns dados base que vale a pena notar. O relatório financeiro mostra que a CICC ficou em primeiro lugar no mercado em escala de placement em ações de Hong Kong; e o negócio QFII manteve, de forma consecutiva, o primeiro lugar no mercado durante 22 anos; a quota de transações entre ligação (互联互通) manteve-se continuamente líder entre corretoras chinesas, cobrindo mais de 15,000 investidores domésticos e internacionais. Estes não são resultados de um único projeto, mas o resultado de uma acumulação de longo prazo.

Na ponta das transações, não se trata apenas de atuar como canal: trata-se de usar capacidades integradas para servir as empresas e tornar “concretizar ativos” mais profundo e mais transparente. Estas são precisamente as direções que as corretoras líderes estão a explorar. Se conseguirem avançar ou não depende da acumulação de cada instituição em capacidade de pricing, capacidade transfronteiriça e outros aspetos.

A conclusão das transações é apenas uma escala de transbordo na circulação de valor. As ações e dinheiro concretizados precisam, por fim, de encontrar a saída para alocação, e a banca de investimento enfrenta novamente novas mudanças.

Alocar ativos: estar na linha de frente da transformação da gestão de património

A lógica da gestão de património está a ser reescrita.

Em 2025, a indústria de gestão de património está a atravessar uma mudança profunda. O sistema de pensões individuais passa de projetos-piloto para implementação em todo o país; as reservas de reforma dos residentes deixam de depender apenas da segurança social e passam a exigir que as próprias pessoas configurem e aloquem. Com a normalização das taxas de juro baixas, as taxas de rendimento de depósitos e produtos de tesouraria/poupança continuam a cair, e os residentes procuram novas direções de investimento. A reforma das comissões e taxas dos fundos de investimento público (公募基金) acelera também: a indústria passa de “orientação para escala” para “orientação para os interesses do cliente”.

Estas mudanças, somadas, forçam as instituições de gestão de património a realizar uma transformação fundamental: sair de “vender produtos” para “fazer alocação”, de “vendas por parte do vendedor” para “consultoria do lado do comprador (投顾)”. Afinal, a essência da gestão de património é “servir as pessoas”, e o núcleo é compreender e satisfazer as necessidades reais e de longo prazo do cliente. O ponto-chave não é a vantagem de canal, mas se é possível realmente colocar-se do lado do cliente e usar capacidades sistémicas para o ajudar a alocar ativos.

Esta transformação, na teoria, parece fácil; na prática, é difícil. Dificuldade nos mecanismos de interesse: no passado, fazia-se dinheiro a vender produtos em forma de comissões; agora, é preciso ganhar por taxas de serviço, e a avaliação centra-se no ganho do cliente. Dificuldade na estrutura de capacidades: passar de abrir canais para alocar ativos exige reconstruir este conjunto de capacidades. Dificuldade na dependência de trajetória: a inércia de mais de dez anos para trocar de via não é pouca. Muitas instituições ainda ficam presas à lógica do vendedor.

A escolha da CICC é seguir outro caminho. Ela toma a quantidade de ativos do cliente sob custódia como critério central de avaliação; a receita da consultoria do lado do comprador está ligada ao aumento de valor dos ativos do cliente — não é a mesma coisa que o modelo tradicional movido por comissões do lado do vendedor. Para implementar esta lógica, existe um conjunto de metodologia — o “Modelo de Alocação 5A”, construindo capacidades de alocação em torno de cinco dimensões: preferências do cliente, alocação de ativos, atribuição de performance por estratégia, exploração de ganhos excedentes e avaliação de risco.

Em termos de resultados, o relatório financeiro mostra que o montante de produtos em carteira no negócio de gestão de património da CICC, com crescimento positivo há seis anos consecutivos, ultrapassou 4600 mil milhões de RMB. O efeito de transformação do lado do comprador para a consultoria foi relativamente evidente: a carteira de produtos ultrapassou 1300 mil milhões de RMB, atingindo um novo máximo histórico. Através de modelos de captação de clientes em canais múltiplos e em cenários diversos, a empresa serve cerca de 10 milhões de clientes, com um valor total de ativos das contas de clientes de 4,28 biliões de RMB.

O investimento em tecnologia também está a produzir efeito. A CICC está a acelerar o processo de “IA no APP”, colocando em funcionamento uma assistente de consultoria na forma de perguntas e respostas e de agentes inteligentes, tendo acumulado um aumento de mais de 10 mil milhões de RMB em AUM de gestão de ativos online. No futuro, quem conseguir combinar verdadeiramente a tecnologia com o seu próprio negócio, tem maior probabilidade de correr mais à frente.

A transformação em curso na indústria de gestão de património está a remodelar o panorama concorrencial. A direção já está clara, mas se o objetivo será alcançado depende das decisões de cada empresa; não é um feito que se consiga num só dia.

Conclusão

Com a nova conjuntura da indústria, de “prospecionar ativos” a “concretizar ativos” e depois a “alocar ativos”, cada etapa testa novas capacidades da banca de investimento. Não é uma tese apenas da CICC; é um desafio comum que toda a indústria enfrenta.

Enquanto a indústria ainda compete por licenças e por canais, algumas instituições líderes já começaram a competir por sistemas e por sinergia. Para uma banca de investimento, a verdadeira “vala de defesa” não é a liderança numa determinada área de negócio, mas sim a capacidade sistémica de encadear várias capacidades para que se apoiem mutuamente.

Desta forma, o “volante de crescimento” vai rodar cada vez mais depressa.