Transformação dos canais de veículos elétricos: encerramento de vendas diretas e diversificação das operações

Jornalista do Securities Times, Mei Shuang

Do modelo de venda direta que foi durante algum tempo aclamado como um marco de inovação da indústria, à atual adaptação proativa e ao regresso ao planeamento multicanal, o ecossistema de retalho da indústria dos veículos de nova energia está a atravessar uma transformação profunda.

Antes, as marcas de veículos de nova energia aglomeravam-se nos centros comerciais das cidades, e os salões em supermercados e centros comerciais tornaram-se o equipamento padrão da indústria e também pontos de referência de tráfego. Um repórter do Securities Times, numa visita recente, constatou que as áreas de experiência de automóveis outrora movimentadas estão hoje a “trocar de cara” com frequência, e a velocidade de renovação de marcas aumentou.

Os entrevistados consideram que, à medida que a indústria passa da expansão de novas unidades para uma disputa em mercado já saturado, algumas marcas de veículos de nova energia tendem a encerrar de forma proativa lojas próprias de venda direta com baixa eficiência e a apostar em modelos de agente, franchising e distribuição autorizada. Ao abandonar o modelo de funcionamento exclusivo, as marcas de veículos de nova energia estão a caminhar para um enquadramento operacional de “venda direta em cidades centrais + distribuição multicanal por agentes em mercados mais periféricos”. Além disso, a conveniência da compra online também faz com que mais marcas procurem mudança de forma ativa; os canais online e as experiências presenciais começam a fundir-se de modo cada vez mais profundo.

A venda direta começa a perder fôlego

“Onde houver um centro comercial, haverá um showroom de energia nova.” Durante algum tempo, as lojas de veículos de nova energia tornaram-se quase um requisito padrão nos centros comerciais das cidades de primeira linha. Dos centros comerciais centrais até ao comércio de bairro, os salões de automóveis multiplicaram-se. Uma distribuição de canais com elevada densidade e cobertura total é um meio para as marcas apresentarem a sua imagem e também uma prova evidente do período de expansão acelerada do sector dos veículos de nova energia.

“O modelo de venda direta, graças ao preço único em todo o país, à uniformização dos padrões de serviço e às vantagens de comunicar diretamente com os utilizadores, permite que as marcas conquistem rapidamente o posicionamento mental dos consumidores e construam uma perceção da nova marca.” O analista da indústria automóvel Gu Qiuming disse ao repórter que, no início do desenvolvimento dos veículos de nova energia, características como a transparência e a previsibilidade do modelo de venda direta ajudavam as empresas a estabelecer rapidamente uma imagem de marca tecnológica, premium e orientada para os jovens. Ao mesmo tempo, as empresas automóveis conseguem, através de lojas próprias de venda direta, alcançar utilizadores de forma eficiente, recolher dados em primeira mão e implementar a operação do ciclo de vida completo do utilizador, o que está altamente alinhado com a direção de desenvolvimento da conectividade dos veículos de nova energia.

No entanto, numa visita recente do repórter a uma rua comercial de veículos de nova energia em Xangai, verificou-se que alguns salões de marcas de topo que antes ocupavam posições privilegiadas nos centros comerciais estão, em silêncio, a reduzir escala. “Depois de terminar o prazo de aluguer da loja, pode não haver consideração para renovar o arrendamento.” Um consultor de vendas de uma marca de novas forças disse ao repórter que o principal problema enfrentado pelas lojas atualmente são custos operacionais elevados.

Há pessoal de lojas de veículos de nova energia que já fez as contas. Um showroom de venda direta de veículos de nova energia com 200 metros quadrados, localizado num centro comercial central de uma cidade de primeira linha, tem uma renda anual de cerca de 2 milhões de yuanes ou mais; além disso, somando salários de 15 a 20 funcionários, despesas de electricidade e água, gestão predial e despesas de marketing, os custos operacionais anuais normalmente atingem mais de 4 milhões de yuanes.

“Comparado com os picos de fluxo de clientes do passado, agora as lojas funcionam sobretudo como um espaço de demonstração.” O responsável da loja de Pudong, em Xangai, de uma marca de veículos de nova energia, He Yufeng, disse ao repórter que o entendimento do consumidor sobre veículos de nova energia já está relativamente maduro e já não é tão urgente depender de lojas em centros comerciais com elevada densidade para fazer educação de mercado. Além disso, as empresas já não precisam de recorrer a grandes quantidades de lojas para demonstrar a força da marca. Por outro lado, as rendas elevadas nos centros comerciais centrais das cidades de primeira linha e a queda da eficiência por loja pressionam o negócio; e, em mercados ainda mais vastos, mais periféricos, pontos próprios de retalho têm dificuldade em alcançar baixo custo e ampla cobertura, pelo que o ritmo de expansão e a capacidade de rentabilização da marca ficam claramente limitados.

“Nos últimos dois anos, cortámos algumas lojas em centros comerciais. As novas despesas de remodelação das lojas também foram bastante reduzidas. Uma parte deve-se às rendas elevadas; outra parte deve-se à diminuição do fluxo de clientes e à queda da taxa de conversão de visitas à loja. Em comparação com antes, há menos clientes que fazem test-drive e fecham negócio via lojas.” He Yufeng afirmou ainda que antes as equipas de vendas nas lojas consultavam os clientes sobre a participação em eventos para proprietários; agora, esses conteúdos “aparentemente elegantes mas pouco úteis” são todos cancelados, e o processo de visualização regressa a perguntas diretas, discussão de configurações e afins.

Ajuste proativo da estratégia de canais

Ao evoluir do modelo de venda direta a uma operação exclusiva para um modelo “venda direta + franchising e distribuição autorizada”, esta mudança também confirma a procura ativa por transformação por parte das empresas. A natureza de “ativo pesado” do modelo de venda direta torna-o difícil de cobrir rapidamente cidades de níveis inferiores; já o modelo de franchising consegue expandir através de uma abordagem “leve”, ganhando rapidamente quota de mercado nos mercados periféricos.

O que merece destaque é que algumas fábricas-mãe também começaram a tentar mudar. Por exemplo, a XPeng lançou anteriormente o “Plano Júpiter”, convertendo algumas lojas próprias de venda direta para o modelo de distribuidores. A Xiaomi explora um modelo “1+N”: o “1” representa os centros de entrega construídos e operados pela própria Xiaomi, com funções centradas na entrega, cobrindo os negócios de “vendas e serviços pós-venda”; o “N” representa vendas via agente e pontos de contacto com serviços para utilizadores. Além disso, há ainda algumas marcas de novas forças a implementar modelos de “venda direta + distribuição / parceiros urbanos”.

A pioneira em modelos de venda direta, a Tesla, também continua a otimizar a estrutura de canais. Segundo informações, em cidades de primeira e segunda linhas, a Tesla ainda se baseia sobretudo em lojas de experiência de venda direta e em “Tesla Centers”; em mercados mais periféricos, a empresa recruta centros de chapa e pintura autorizados. Nos últimos anos, a Tesla reduziu ainda mais o patamar de autorização para, por via de um modelo “leve em ativos”, completar a rede de pós-venda.

A adoção de um modelo misto de canais, combinando “venda direta + franchising / distribuição autorizada”, tornou-se a escolha prática e equilibrada para as empresas de veículos de nova energia neste momento. Gu Qiuming considera que o modelo de venda direta permite manter, nos centros comerciais centrais das cidades de primeira linha, a imagem da marca, padrões unificados de serviço e controlo da experiência do utilizador, preservando o tom da marca; já os canais de franchising e distribuição autorizada podem, com o apoio de recursos locais, força financeira e redes maduras dos distribuidores, expandir rapidamente para cidades de terceira e quarta linhas e mercados do condado, reduzindo significativamente os custos de abertura de lojas e a pressão operacional das empresas, e melhorando a eficiência de cobertura dos canais.

“Este modelo de dupla via preserva simultaneamente as vantagens da venda direta ao nível de transparência de preços, ligação direta a dados e serviço normatizado; e, por outro lado, aproveita as vantagens dos distribuidores tradicionais em termos de velocidade de expansão, controlo de custos e exploração profunda da região.” No entanto, também há profissionais do sector que apontam que nem o modelo de agente nem o de distribuição autorizada são necessariamente uma solução definitiva. Por exemplo, após a abertura do franchising e da autorização, os níveis de serviço dos distribuidores e a qualidade dos profissionais variam muito; podem surgir facilmente problemas como padrões de serviço não unificados e queda da experiência do utilizador, e até situações como promessas assumidas por acordo privado, entregas fora de norma e resposta tardia no pós-venda, afetando diretamente a reputação da marca.

“Um modelo de venda direta puro pode não ser sustentável a longo prazo, e o modelo ‘venda direta + agente’ também não garante que não haja contradições entre os dois tipos de canal. Qual é a melhor forma, talvez ainda seja necessário testar e explorar mais.” Disse um interno de uma marca de novas forças.

Integração profunda entre online e offline

Com a continuação do aprofundamento da transformação dos canais, a integração profunda entre online e offline tornou-se uma tendência na venda de veículos de nova energia.

Atualmente, cada vez mais empresas automóveis recorrem a ferramentas digitais como apps oficiais, miniprogramas e transmissões em direto para realizar online, de ponta a ponta, todo o processo de ver carros, fazer perguntas, efetuar encomendas, pagamentos e planeamento de produção, melhorando de forma significativa a eficiência de compra e a transparência dos preços. Por sua vez, as lojas físicas deixaram de ser apenas locais tradicionais de venda, passando a ser pontos físicos dedicados à experiência, test-drive, entrega e serviço, assumindo as funções centrais de apresentação da marca, interação com utilizadores e serviço de proximidade.

Durante as visitas, o repórter notou que, para além do fluxo de clientes offline nas lojas de veículos de nova energia, a “venda de carros em direto” está também a tornar-se cada vez mais comum. As equipas de vendas das lojas falam para as câmaras de telemóvel, explicam modelos, demonstram funções e respondem a consultas de utilizadores online; assim, a loja deixa de ser apenas um espaço de experiência offline e transforma-se num palanque de vendas em tempo real de “demonstração offline + captação de tráfego online”.

“As lojas em centros comerciais, que antes se centravam na experiência e no test-drive, começaram a usar ativamente transmissões em direto para alargar o alcance e os limites de contacto com os utilizadores, obtendo leads com custos mais baixos e melhorando a eficiência. Esta mudança revela, por um lado, exigências mais elevadas das empresas automóveis relativamente à rentabilidade por área das lojas; e, por outro, reflete que, no contexto de contração dos canais e pressão sobre custos, as marcas estão a desbloquear o valor dos canais offline com uma abordagem mais leve e mais digital.” Gu Qiuming considera que a integração profunda entre online e offline é o caminho inevitável para a venda de veículos de nova energia.

A este respeito, profissionais do sector sugerem que, face à tendência do sector de integração profunda entre online e offline, as empresas automóveis devem acelerar a construção de um sistema de canais unificado e integrado, com um núcleo online comum e múltiplos pontos de contacto offline. Por um lado, continuar a reforçar plataformas online como apps oficiais, miniprogramas e transmissões em direto, unificando encomendas, preços, políticas de finanças e de pós-venda, para que os dados de todo o percurso do utilizador fiquem ligados de ponta a ponta e o online se torne a porta de entrada central para transações, serviços e gestão da relação com utilizadores; por outro lado, tornar as funções das lojas offline mais leves, baseadas em cenários e adaptadas ao local, focando-se em experiência, test-drive, entrega e serviço, reduzindo lojas de centros comerciais com baixa eficiência e otimizando a estrutura dos canais.

“As empresas automóveis também devem reforçar as capacidades de gestão digital, eliminar as barreiras de dados entre online e offline, unificar padrões e sistemas de avaliação de serviço, e evitar conflitos entre canais. Só ao aumentar a eficiência com o online e fortalecer a experiência com o offline se consegue, verdadeiramente, alcançar canais diversos, gestão unificada, serviço consistente e acesso direto aos utilizadores, mantendo competitividade e desenvolvimento sustentável durante a mudança dos canais.” Gu Qiuming afirmou.