Por que a TCL não sofre de "dependência do fundador"?

Pergunta ao AI · Como é que a transmissão institucionalizada do espírito empresarial na TCL evita o declínio das empresas?

Porque é que algumas empresas brilham apenas por um momento, enquanto outras conseguem manter uma prosperidade duradoura?

An Binming, mentor-chefe da turma de evolução rumo aos milhares de milhões da Zhenghe Dao e fundador da Shenzhen Mingwei Management Consulting, ao analisar profundamente o caso da TCL no livro anual de grande impacto 《A Palavra-Passe dos Mil Milhões》, afirmou que, após anos de prática de gestão, tem a certeza de que a resposta está contida nas cinco palavras “espírito empresarial”.

O espírito empresarial, para a empresa, é como a alma para o corpo. O espírito empresarial consegue injectar continuamente força na empresa, permitindo-lhe manter a lucidez em tempos favoráveis, renascer em tempos difíceis e manter-se continuamente na dianteira durante as mudanças.

A transformação mágica da TCL de uma pequena fábrica local para um gigante global da tecnologia tem como principal força motriz o espírito empresarial do fundador, Li Dongsheng. Na década de 1980, quando Li Dongsheng, de forma decisiva, desistiu do “emprego estável” e assumiu a TTK Household Appliances (Huizhou) Co., Ltd., que estava à beira da falência, incutiu na base genética da TCL o espírito de ousadia “ensinar que se pode trocar o céu e a lua por um novo mundo”.

Nos anos seguintes, Li Dongsheng foi também injectando na TCL uma qualidade espiritual única com uma série de decisões fundamentais: hipotecar propriedades para introduzir a primeira linha de produção doméstica de telefones com funcionamento mãos-livres, o que demonstra a audácia de ser pioneiro; avançar com pressão de grandes perdas para realizar uma aquisição transnacional da área de televisores da Thomson, revelando ambição de implantação global; e reunir com firmeza o consenso da maioria para investir uma grande soma na criação da China Star Optoelectronics, quebrando a monopolização estrangeira de painéis, evidenciando a responsabilidade de servir o país através da indústria. Por trás destas decisões está precisamente o espírito empresarial que funde profundamente os ideais pessoais com a missão da empresa.

No entanto, apenas com o espírito empresarial é possível manter o desenvolvimento contínuo de uma empresa? Não. O espírito empresarial determina a altura de uma empresa; e o que determina até onde esta empresa consegue ir é se é possível transformar essa altura na espessura institucional da organização, e se é possível transformar o espírito empresarial em capacidade institucionalizada.

A análise em 《A Palavra-Passe dos Mil Milhões》 refere que, nos últimos quarenta e tantos anos, inúmeros empresários criaram milagres comerciais apoiados na sua coragem individual. Porém, com a saída do fundador, a maioria das empresas rapidamente entra no caminho do declínio. O fracasso destas empresas reflecte uma realidade cruel: para empresas que dependem do heroísmo individual, acabam por ser apenas efémeras perante as vagas da época.

Mas a TCL não sofre desta “dependência do fundador”. A sua diferença reside no facto de o fundador, Li Dongsheng, ter transformado o espírito individual em vontade colectiva da camada de gestão — e até em consenso de todos — através de um desenho sistemático de instituições, concretizando a transmissão institucionalizada.

Por exemplo, a internacionalização por meio de uma aquisição em 2004 colocou a TCL numa situação de crise sem precedentes; mas foi precisamente esta crise que levou a TCL a criar o “plano de investimento conjunto de gestores”— exigindo que a equipa de gestão colocasse dinheiro real para investir em conjunto em projectos importantes. Embora este sistema pareça simples, alterou fundamentalmente o mecanismo de decisão: quando cada pessoa pensa como um empresário, a aventura deixa de ser um comportamento pessoal do fundador e passa a ser a sabedoria colectiva da organização.

Outro exemplo: ao construir um sistema de formação de talentos “em série de águias”, incluindo o “Projecto Águia” para gestores de topo, o “Projecto Águia Pescadora” para gestores de nível intermédio, o “Projecto Falcão” para gestores da base e o “Projecto Jovem Águia” para recém-licenciados que acabaram de entrar na empresa, faz com que o espírito empresarial deixe de ficar limitado à camada de gestão e se infiltre em cada nível e em cada colaborador.

Foi precisamente por haver essa transmissão institucionalizada que, na TCL, “empresário” não é um título de uma só pessoa, mas uma forma de sobrevivência de um grupo. Ao mesmo tempo, a TCL também tem um ADN único diferente do da indústria transformadora tradicional: há tanto a energia aguçada de ser pioneiro, como a tranquilidade de quem afia a espada durante dez anos, e ainda a vontade de encarar a superação de desafios tecnológicos como uma missão.

(Este artigo é um excerto; para o conteúdo completo, ver o livro anual 《A Palavra-Passe dos Mil Milhões》 da Zhenghe Dao.)

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