Os jovens clientes podem não priorizar os investimentos para a reforma, mas os bancos devem fazê-lo

O melhor momento para começar a investir para a reforma é agora, mas transmitir esta mensagem aos adultos mais jovens pode ser desafiante. Muitas pessoas da Geração Z e dos millennials enfrentam preocupações financeiras prementes hoje em dia, o que dificulta dar prioridade à poupança para um futuro distante como a reforma.

Como o investimento para a reforma não costuma estar tipicamente no topo das preocupações dos consumidores mais jovens, muitas instituições financeiras falham em envolvê-los em conversas sobre produtos de reforma.

Disha Bheda, Analista de Banca Digital na Javelin Strategy & Research, destaca no relatório, The Key Step on the Bridge to Investing Maturity Path: Helping Customers Think Beyond Today_,_ que não se concentrar no planeamento futuro pode deixar as instituições em desvantagem, especialmente à medida que mais empresas de serviços financeiros competem pela atenção dos clientes mais jovens. Assim que estas relações são estabelecidas, podem ser difíceis de quebrar.

Preparar o futuro não visto

Num relatório anterior, a equipa de banca digital da Javelin apresentou o Bridge to Investing Maturity Path, uma estratégia concebida para ajudar instituições financeiras a envolver e orientar a próxima geração de investidores. O percurso é composto por seis fases:

2. Construir uma base de produtos e criar uma experiência de abertura de conta optimizada.

3. Ensinar aos clientes os fundamentos das finanças pessoais.

4. Mudar a mentalidade do cliente para o pensamento a longo prazo.

5. Usar eventos de vida decisivos como plataformas para oportunidades de investimento.

6. Estabelecer um plano estruturado de acompanhamento para orientar investidores principiantes.

7. Criar as bases para relações de aconselhamento.

Um dos maiores desafios em orientar os clientes através destas fases é incutir a crença de que a conclusão é possível. Para muitos adultos jovens, marcos tradicionais como comprar uma casa ou iniciar uma família parecem muito distantes — ou até incertos.

“Por outro lado, muitos destes clientes têm um potencial de rendimentos ascendente e, em muitos casos, estão na linha para uma transferência de riqueza geracional,” disse Bheda. “São candidatos ideais para se prepararem para um futuro que talvez ainda não vejam.”

“Na medida em que as Instituições Financeiras estão a envolver os investidores em perspectiva antes de estes terem, de facto, activos significativos, a maioria das instituições está solidamente na Fase 2 deste percurso de maturidade,” disse ela. “Construíram fluxos de abertura de conta suaves; têm uma gama de produtos financeiros; dispõem de materiais educativos que procuram orientar os seus clientes nos fundamentos das finanças pessoais. Mas os potenciais investidores jovens ou sem experiência estão, em grande medida, por conta própria para descobrir e explorar estes recursos.”

Avançar com os clientes para além da Fase 2 é o trecho mais difícil da jornada, e muitas instituições financeiras ficam bloqueadas aí. No entanto, os bancos já não podem dar-se ao luxo de aceitar este nível de envolvimento.

“O plano histórico para as Instituições Financeiras tem sido esperar até que estes clientes tenham activos que possam ser investidos antes de tentar iniciar uma relação de investimento orientada por aconselhamento — isso é tarde demais,” disse Bheda.

“Enquanto isso, fora dessas principais relações de banca, há fintechs e aplicações especializadas que fazem o que a maioria dos bancos tradicionais hoje não faz. Oferecem interfaces fáceis de usar com experiências digitais invejáveis, comissões baixas e serviços especializados que visam necessidades específicas dos consumidores muitas vezes ignoradas pelos bancos,” disse ela. “São uma ameaça para erodirem a capacidade dos bancos de estabelecer uma relação de aconselhamento a longo prazo, se não forem controladas.”

Reprogramar a mentalidade do cliente

Para dar resposta a isto, os bancos podem adoptar três princípios-chave para reprogramar os hábitos de investimento a longo prazo dos clientes: educação, acompanhamento dos hábitos através de experiências digitais e definição de objectivos.

“A educação deve ser integrada na experiência nos momentos apropriados durante as interacções digitais dos clientes com o banco,” disse Bheda. “Deve haver um foco em enfatizar o princípio da capitalização composta para ajudar os clientes jovens e os principiantes no investimento a compreenderem que uma meta ambiciosa a longo prazo é possível através de pequenos passos.”

Além da educação, as instituições financeiras devem criar experiências digitais que ressoem com os consumidores mais jovens e ajudem a cultivar hábitos financeiros consistentes. Estas experiências devem ser informadas por princípios de finanças comportamentais e adaptadas às necessidades individuais de cada cliente.

Mesmo com as ferramentas certas, estabelecer disciplina financeira é difícil, e a participação pode ser inconsistente. Isto realça a importância de interfaces simplificadas e técnicas de gamificação para manter o envolvimento.

Estabelecer objectivos SMART—específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo—é outro componente crítico. Os bancos devem ajudar os clientes a priorizar estes objectivos, a compreender as concessões e a rever as metas regularmente para garantir progresso.

“As ilustrações que mostram como as acções diárias dos clientes constroem ou prejudicam os objectivos, lembretes, visuais do custo de esperar e feedback positivo ajudam os clientes a formar um capital e a dar o salto para o investimento,” disse Bheda.

“Os estímulos incorporados em todas as interacções digitais com o cliente e as sugestões digitais para reverem o progresso ajudam a mudar a mentalidade do cliente para o pensamento a longo prazo e para a concretização de objectivos, algo fundamental para aprofundar as relações e cultivar a próxima geração de investidores,” disse ela.

Da supervisão para a visão de futuro

À medida que os bancos trabalham para alargar os horizontes dos clientes, também têm de repensar as suas estratégias de reforma.

“Fazer com que os clientes ajustem o seu pensamento para vislumbrar resultados a mais longo prazo é apenas parte do desafio,” disse Bheda. “Para chegar à Fase 3, os bancos terão de pôr de lado o habitual foco nas receitas a curto prazo e considerar o potencial para relações com clientes ao longo da vida que se revelem frutuosas, repetidamente.”

“Dar este passo adicional ao longo do Bridge to Investing é simultaneamente uma exigência imediata a curto prazo para as Instituições Financeiras e os seus clientes e uma aposta a mais longo prazo para a confiança e lealdade dos clientes,” disse ela. “Para os bancos, a recompensa é uma relação ao longo da vida que se torna mais lucrativa à medida que os clientes amadurecem e procuram produtos financeiros que reflitam as suas vidas em mudança. Para os clientes, é ganhar a capacidade de visualizar o seu futuro e a confiança de saber que têm um caminho para o alcançar.”

Esta urgência é amplificada pelo crescimento de fintechs que visam demografias mais jovens. Aplicações educativas como Greenlight e GoHenry, juntamente com contas para adolescentes oferecidas pela Venmo e Cash App, incutem hábitos financeiros numa fase precoce.

Embora nem todas ainda ofereçam investimento para reforma, muitas estão a evoluir para prestadores de serviços financeiros holísticos. Se estiverem bem estabelecidas com clientes mais jovens agora, terão formas de entrar em contacto com eles à medida que envelhecem até à reforma. Isto tornou ainda mais importante do que nunca trilhar o Bridge to Investing Maturity Path.

“A obtenção de sucesso na Fase 3 vai alterar profundamente as relações bancárias,” disse Bheda. “A mudança de supervisão para visão de futuro reposiciona as Instituições Financeiras como um consultor proactivo, e não apenas como um fornecedor reactivo de serviços financeiros sob demanda. A banca digital irá reforçar continuamente o papel de aconselhamento da Instituição Financeira na concretização de objectivos futuros.”

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