Hengda Youhuo 2025 desempenho: foco nas necessidades dos clientes, otimização da estrutura, aprofundamento do mercado e abertura de um novo capítulo de desenvolvimento

A Grupo Guijing Youhuo Holdings Limited (3913.HK) divulgou recentemente o seu relatório financeiro para o ano fiscal de 2025. O relatório indica que, perante novos desafios na indústria, o Grupo, tendo como guia as necessidades dos clientes, ao aprofundar-se em cidades de maior relevância e em segmentos de negócios vantajosos, reforçou ainda mais as bases para o desenvolvimento a longo prazo. No total, o ano inteiro registou receitas de aproximadamente 33,3 mil milhões de yuan; apesar de ter registado um prejuízo líquido de 3,2 mil milhões de yuan, este foi reduzido em 2,4 mil milhões de yuan face ao ano anterior. A dimensão do prejuízo contraiu de forma significativa, e, no geral, a situação operacional apresentou uma tendência de melhoria marginal.

No que diz respeito ao controlo de custos, o Grupo alcançou resultados significativos através da optimização da gestão da cadeia de abastecimento e da simplificação da estrutura de gestão. O novo Centro de Gestão da Cadeia de Abastecimento, ao integrar recursos dos fornecedores e alargar o âmbito das compras centralizadas, reduziu eficazmente os custos “quatro garantias”; a reforma do nivelamento da estrutura organizacional comprimindo ainda mais os níveis de organização permitiu um controlo razoável dos custos com pessoal. De acordo com os dados, os custos totais do Grupo diminuíram 7,1% em termos homólogos, as despesas administrativas de gestão caíram 9,2%, a margem bruta aumentou 0,2 pontos percentuais para 24,9%, evidenciando uma capacidade robusta de controlo de custos.

A optimização contínua da estrutura de receitas é outro ponto forte no desenvolvimento do Grupo. A proporção das receitas de serviços de gestão de propriedades base aumentou de 86,4% no período homólogo do ano anterior para 88,7%, enquanto a proporção das receitas de serviços de valor acrescentado registou crescimento após excluir o impacto de negócios com partes relacionadas; já a proporção das receitas de serviços de gestão de pré-vendas relacionadas com imobiliário foi ainda mais comprimida. A proporção das receitas de negócios de terceiros atingiu 90,6%, mantendo crescimento consecutivo durante cinco anos e melhorando de forma estável a qualidade do desenvolvimento orientado para o mercado. Esta mudança reforçou de forma significativa a capacidade do Grupo de resistir às oscilações do ciclo da indústria.

Em termos de alocação regional, o Grupo manteve a estratégia de aprofundar em áreas de maior relevância, cobrindo 24 províncias e 136 cidades em todo o país, com mais de 650.000 lares/contas atendidos. As duas principais áreas centrais — a Grande Baía (Greater Bay Area) e o Delta do Yangtze — detêm uma quota da área sob gestão superior a 49%, enquanto a contribuição para as receitas atinge 63,2%, formando uma base operacional estável. No alargamento de verticais, os montantes dos contratos de segmentos de negócios não habitacionais com vantagens, como hospitais, órgãos governamentais e aeroportos, representaram 74%; a proporção de projectos de alto valor com montante anualizado de contrato superior a 5 milhões de yuan ficou perto de quatro décimos. Foram assinados com sucesso projectos de referência, como o Hospital de Ginecologia e Obstetrícia afiliado à Universidade de Fudan (Afiliação/Filial de Qingpu), em Xangai, e a Administração Marítima de Guangdong.

A melhoria da qualidade dos serviços é a principal medida para o Grupo reforçar a sua competitividade. Ao construir um sistema de serviços para todos os tipos de utilização, o Grupo, na componente residencial, lançou três experiências de serviço: “rituais para acolher o regresso a casa, sem perturbações, sem intervalo, e desfrute perfeito, sem limites”; nos espaços de uso público, desenvolveu um sistema de serviços em segmentos específicos, como hospitais e escolas; já no segmento empresarial/comercial, com serviços característicos como PM, IFM, etc., actualizou a capacidade de gestão e valorização de activos. Na construção de forma normalizada, o Grupo avançou em quatro direcções — a revisão dos pontos de contacto do serviço, a apresentação de resultados visuais, o sistema de formação de talentos e a aplicação de ferramentas inteligentes — para que as normas de serviço sejam intuitivas e visíveis, e a execução seja eficiente.

A implementação de um sistema de gestão mais pormenorizado garante o desenvolvimento de alta qualidade. O Grupo criou um sistema de gestão da saúde operacional, definindo 5 indicadores — como satisfação e eficiência de resposta — em três dimensões: serviços, riscos e operação; dividiu a gestão em cinco níveis, de excelente a risco muito elevado, e implementou controlo por níveis. Complementando, existe um mecanismo de acompanhamento dinâmico do ciclo e um sistema de alertas: através de “cockpits” de condução em dois níveis — do Grupo e dos projectos — o estado operacional é apresentado em tempo real, permitindo antecipar eficazmente riscos operacionais. Este modelo de gestão torna o controlo dos projectos mais claro em responsabilidades e poderes, e com respostas mais rápidas.

O planeamento dos serviços de valor acrescentado está estreitamente alinhado com as necessidades reais dos clientes. No segmento residencial, em torno das necessidades de vida na comunidade, o Grupo formou uma matriz de três grandes produtos — gestão de activos, vida doméstica e espaços do parque/jardim —, satisfazendo necessidades diversificadas com serviços integrados entre canais online e offline; no segmento não residencial, direccionado para as necessidades de operação dos clientes empresariais e de valorização dos activos, o Grupo oferece serviços de valor acrescentado para todo o ciclo, como operação de activos de todo o ciclo e compras directas para empresas. Este modelo de serviços orientado pela procura permite ao Grupo formar uma vantagem diferenciadora na competição de mercado.

A transformação organizacional proporciona um forte apoio ao desenvolvimento dos negócios. O Grupo promoveu reformas em três dimensões: agilidade organizacional, especialização dos talentos e sensibilidade/temperatura cultural. Por meio da reconfiguração dos processos e da coordenação interfuncional, construiu uma organização altamente ágil; ao utilizar perfis de talentos precisos e matrizes de talentos multidimensionais, construiu um sistema de talentos profissionais; através de benefícios diversificados, um sistema de serviços do partido/da célula partidária e um mecanismo de partilha de honras para congregar o consenso entre as três partes. Estas medidas permitem que o Grupo responda rapidamente às mudanças do mercado e sustente o desenvolvimento de alta qualidade do seu negócio.

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