Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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No âmbito da tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o passo natural seguinte para empresas em crescimento. Mas avançar para novos mercados, especialmente para mercados internacionais, não é um processo direto. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram escalar as suas ofertas a nível global, vários desafios vêm à tona — desde compreender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar em fusões e aquisições.

No FinTech Weekly, acreditamos que o futuro da fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e das estratégias que impulsionam estas mudanças. É por isso que tivemos a oportunidade de falar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que tem uma vasta experiência a expandir negócios tanto em mercados maduros como emergentes. As suas perceções sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma perspetiva fresca sobre o que é preciso para ter sucesso no competitivo ecossistema de fintech atual.

Aproveite a entrevista!

1. Liderou esforços de expansão internacional tanto em mercados maduros como em mercados emergentes. Quais são os primeiros sinais de que um mercado está verdadeiramente pronto para novo software financeiro ou infraestrutura?

Existem três aspetos principais que considero em termos de expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, uma vez que as empresas operam num único grande mercado, enquanto empresas semelhantes de dimensão média na Europa provavelmente operam através de fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com várias moedas e, por isso, enfrentam uma complexidade maior.

*   **Nível de maturidade do gabinete do CFO**

O software financeiro tipicamente assenta sobre os sistemas de registo existentes nas empresas. O valor que pode acrescentar depende em grande medida da qualidade e da estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados estão fragmentados e precisam de ser interligados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos desencadeadores**

As evoluções do mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. As mudanças regulatórias são um exemplo de destaque, pois os negócios precisam de estar preparados. Foi o que aconteceu em Espanha com a introdução do European Single Electronic Format (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação da conformidade global do Pillar 2 para impostos mínimos. Estes eventos estão entre alguns dos gatilhos para as empresas procurarem soluções de tecnologia financeira.

2. Tendo passado anos na área de finanças corporativas e M&A, que padrões tem observado quanto ao sucesso — ou ao fracasso — das aquisições estratégicas quando passam da mesa de negociação para a integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências no que toca à preparação para os negócios.
Os aspetos culturais são muitas vezes subestimados de forma significativa, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como tive oportunidade de ver em primeira mão nos meus cargos de liderança.

As sinergias de receitas são frequentemente sobrevalorizadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contrapartida, as sinergias de custos, que variam consoante o modelo de negócio e a estrutura organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto no adquirente é muitas vezes subestimado. As operações exigem uma quantidade enorme de tempo e energia por parte da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, é também necessário haver abertura e aceitação da mudança por parte dos colaboradores da empresa adquirente.

Pela minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar as sinergias de receitas. É também necessário investir muito tempo a testar os produtos da empresa-alvo e a falar com os clientes, porque, se o próprio produto não estiver correto, então o investimento não terá sucesso. E é preciso ter uma boa compreensão da cultura da empresa através de inquéritos aos colaboradores e outros meios, de modo a avaliar a eventual resistência à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder começa realmente com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso que é crucial acertar estes aspetos desde o início. Como digo sempre: “mais vale nenhum negócio do que qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2,500 transações feita pela L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO para CEO significa frequentemente alargar a perspetiva sem perder a precisão. Como é que a sua formação em finanças moldou a sua abordagem à tomada de decisões num papel estratégico mais abrangente?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisões. A minha experiência como CFO deu-me competências analíticas sólidas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. A partir de cálculos “de guardanapo”, sei se uma decisão está certa em termos de direção ou não. Acredito que esta seja uma força comum dos CFOs que passam para funções de CEO.

4. Trabalhou em ambientes de negócio regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais frequentemente ignorados ao escalar através de fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é necessário equilibrar a perspetiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único para todos. A questão prende-se, em última análise, com o nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, buyer personas e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Na sua perspetiva, que competências essenciais são agora necessárias para líderes de finanças que queiram contribuir para além do reporting e da conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de fiel dos dados financeiros para uma parceira estratégica do negócio, com responsabilidades muito mais amplas, impulsionando a digitalização, a automatização e o pensamento comercial, aconteceu há 20 e tal anos.

O mais recente é a velocidade de mudança do ambiente, juntamente com um elevado nível de incerteza, que os CFOs têm de gerir. Os CFOs precisam de ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações de desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como as mudanças ao nível local, para decidir o que deve ser uma prioridade para o negócio. A tecnologia é um facilitador da exatidão e da eficiência, bem como da agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automatização, analytics e consolidação na tecnologia financeira, onde acha que ainda existe inovação real pouco desenvolvida?

Pela minha perspetiva, existem duas áreas claras que se destacam. A primeira está na interseção do panorama de ferramentas de finanças (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão documental) com a infraestrutura de IT mais alargada. Esta é uma área crítica onde perceções operacionais valiosas podem ser ignoradas devido a sistemas isolados e a fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem colmatar lacunas e garantir previsões de tesouraria mais exatas e orçamentação dinâmica que reflita condições reais do mercado em tempo real.

A segunda área de inovação está na interseção entre o gabinete do CFO e os organismos reguladores — por exemplo, divulgações em conformidade com o Ministério das Finanças. A tecnologia tem potencial para simplificar as divulgações e os processos de conformidade, reduzindo o esforço tanto para as empresas como para os reguladores. Uma maior ligação entre fornecedores de tecnologia e reguladores irá melhorar significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que procuram assumir funções de liderança a partir de áreas técnicas ou de finanças, que perspetiva ou disciplina lhe serviu melhor para fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs, hoje, precisam de ter uma visão ampla e interesse em todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico significa que estão bem posicionados para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, eu não acredito que a função de CFO deva ser vista apenas como um trampolim. Claro que é necessário estar disposto a assumir um conjunto ainda mais vasto de responsabilidades. Mas, sobretudo, é preciso capacitar a sua equipa — apenas tornando-se dispensável é que conseguirá fazer com sucesso a transição para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é Chief Executive Officer na Lucanet.

Após estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França), com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlo, Elias Apel passou mais de uma década a trabalhar em fusões e aquisições e consultoria de finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, de todas as atividades internacionais de go-to-market em mercados de crescimento existentes e novos.

Elias integrou o conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de transitar para a função de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável por estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócio.