Iniciar uma autoavaliação abrangente e ações corretivas: as empresas de gestão de património enfrentam a grande avaliação

◎记者 徐潇潇 黄坤

Com a entrada em vigor das “Medidas Provisórias para a Classificação e Supervisão de Sociedades de Gestão de Patrimónios” (adiante “as Medidas”), as sociedades de gestão de patrimónios estão a enfrentar um “grande exame” sistémico.

O repórter do Jornal de Valores da Bolsa de Xangai apurou junto de múltiplas fontes do sector que, muitas subsidiárias de gestão patrimonial de bancos já iniciaram trabalhos de autoavaliação e de rectificação em conformidade com o quadro de classificação. Profissionais de gestão patrimonial em bancos da linha da frente sentem, de forma generalizada, que a lógica de concorrência da indústria está a sofrer uma transformação fundamental — a via que antes dependia da expansão da escala está progressivamente a dar lugar à disputa pela força global, e áreas como “investimento e pesquisa” e controlo de riscos, de “investimento elevado e retorno lento”, estão a tornar-se variáveis-chave que determinam o nível da classificação.

“Não é algo que se resolve apenas com ‘remendo de última hora’”

O inquérito do repórter revelou que, actualmente, algumas sociedades de gestão patrimonial, com base nos requisitos das Medidas, já clarificaram os departamentos responsáveis pela coordenação geral, organizaram e coordenaram os trabalhos especiais relevantes, avaliaram a situação actual de pontuação e definiram estratégias de optimização futuras. Além disso, algumas instituições líderes já iniciaram em primeiro lugar ajustes de transformação, procedendo à optimização da sua estrutura de negócios em conformidade com as exigências da classificação.

Um responsável de uma subsidiária de gestão patrimonial de um banco por acções revelou que, neste momento, dentro da empresa, a optimização da estrutura de produtos foi estabelecida como tarefa central. De forma mais concreta, existem três direcções principais de optimização: primeiro, reduzir a escala de produtos de gestão de tesouraria (cash management); segundo, aumentar a emissão de produtos de gestão patrimonial com prazos mais longos; terceiro, reforçar o posicionamento de produtos de gestão patrimonial “rendimento fixo +”.

As subsidiárias de gestão patrimonial bancária são uma parte importante da indústria chinesa de gestão de activos. As 32 subsidiárias gerem, no total, mais de 30 biliões de RMB, representando mais de 90% de todo o mercado de gestão patrimonial bancária, ocupando uma posição absoluta de liderança. Para estas, a autoridade reguladora já deixou claros os objectivos de classificação; como é que cada instituição obtém pontuações mais elevadas dentro deste quadro depende da execução real.

“Não é algo que se resolva apenas com ‘remendo de última hora’.” Um trabalhador do departamento de investimento e pesquisa de uma subsidiária de gestão patrimonial bancária disse ao repórter, de forma franca, que alguns conteúdos de avaliação não conseguem ser melhorados através de uma acção intensiva de curto prazo. No processo de concepção do sistema de indicadores, as autoridades reguladoras já consideraram plenamente e fecharam o espaço potencial para arbitragem institucional. No geral, o objectivo das autoridades reguladoras é orientar a indústria para um desenvolvimento saudável e de alta qualidade; a definição dos indicadores de avaliação e do sistema de avaliação impulsionará as sociedades de gestão patrimonial a continuar a optimizar e ajustar-se no médio e longo prazo.

O responsável da referida subsidiária de gestão patrimonial de um banco por acções afirmou que os desafios centrais enfrentados pela maioria das sociedades de gestão patrimonial incluem se os investimentos em recursos humanos, materiais e financeiros são suficientes. Por exemplo, na avaliação do trabalho de protecção dos direitos dos consumidores, quanto à afectação de pessoal na área de protecção ao consumidor, diferentes instituições terão, inevitavelmente, diferenças nos resultados do seu trabalho.

Classificação dá mais peso à qualidade do que à escala

Quando se implementa a classificação das sociedades de gestão patrimonial, já havia antecipações no sector. Várias pessoas entrevistadas disseram que se trata de uma avaliação sistémica e uma revisão das capacidades globais para as sociedades de gestão patrimonial.

“Não é apenas uma atribuição de pontuações; é um ‘check-up completo’ às capacidades gerais da empresa.” Um responsável relacionado com outra subsidiária de gestão patrimonial de um banco de capital por acções disse.

As Medidas estabelecem claramente que a supervisão e classificação das sociedades de gestão patrimonial se realiza em seis dimensões: governação da empresa, capacidade de gestão de activos, gestão de riscos, divulgação de informação, protecção dos direitos e interesses dos investidores e tecnologia de informação. O resultado da classificação será dividido em níveis 1 a 6 e nível S; quanto maior o valor, maior o risco da instituição, exigindo um nível mais elevado de atenção regulatória.

Entre as dimensões de classificação, a capacidade de gestão de activos e a gestão de riscos somam 50%, incidindo sobretudo sobre indicadores relacionados com a qualidade, como as capacidades de investimento e pesquisa, desempenho dos produtos e controlo de riscos.

“Isso está, em termos gerais, em linha com as expectativas anteriores da indústria, de ‘valorizar a qualidade em vez da escala’. A qualidade como indicador de avaliação foi estabelecida como foco; é um factor-chave para medir a força global das sociedades de gestão patrimonial.” Zhou Yiqin, um especialista sénior em políticas de supervisão financeira, disse ao repórter durante uma entrevista, acrescentando que se trata também de construir, em termos de desenho institucional, um sistema de classificação centrado na qualidade.

A diferenciação do sector pode intensificar-se

Influenciado por mudanças nas taxas de juro e pela concorrência do mercado, o percurso de desenvolvimento das sociedades de gestão patrimonial está a apresentar uma diferenciação evidente: as instituições de topo reduzem activamente a escala, deslocando o foco para a optimização da estrutura de produtos e a melhoria da qualidade; algumas instituições médias e pequenas, presas pela ansiedade quanto à escala, continuam a depender com dificuldade dos canais do banco-mãe para “forçar volume”.

Sob a orientação dos regulamentos pormenorizados da classificação de supervisão, esta tendência de diferenciação poderá intensificar-se ainda mais. Tian Lihui, professor de finanças da Universidade de Nankai, disse ao repórter que as subsidiárias de gestão patrimonial de grandes bancos apresentam vantagens evidentes em governação da empresa, gestão de riscos e tecnologia de informação, concentrando-se provavelmente nos níveis 1 a 2 e obtendo em primeiro lugar qualificações para negócios inovadores, como pensões sob forma de gestão patrimonial. Já as subsidiárias de gestão patrimonial de cidades médias (urbanos) e de bancos rurais (cooperativos) tendem, devido às lacunas em capacidades de investimento e pesquisa, construção de sistemas e conformidade das divulgações, a cair facilmente num ciclo negativo de “classificação baixa — negócios limitados — encolhimento da escala”.

Zhou Yiqin disse que instituições com classificações elevadas podem obter facilidades como ensaios de negócios inovadores, incluindo produtos de pensão sob forma de gestão patrimonial, enquanto instituições com classificações baixas serão limitadas no crescimento das novas actividades, com compressão gradual do stock existente.

Quanto às estratégias de resposta para sociedades de gestão patrimonial de diferentes escalas, Tian Lihui sugere: as grandes sociedades de gestão patrimonial devem aproveitar oportunidades de ensaio de inovação, fazer avanços em áreas como investimento em acções e alocações transfronteiriças, passando de “liderança pela escala” para “liderança pela capacidade”; as subsidiárias de gestão patrimonial de bancos por acções podem concentrar-se em sectores específicos, construir linhas de produtos com características próprias e formar uma competitividade diferenciada; as sociedades de gestão patrimonial médias e pequenas precisam de se posicionar de forma pragmática — ou aprofundar uma região e melhorar o serviço ao cliente, ou cooperar com instituições líderes para colmatar lacunas, evitando expansões cegas “pequenas e completas”. Independentemente da dimensão, melhorar as capacidades de investimento e pesquisa, reforçar o controlo de riscos e efectivar a protecção dos investidores são lições obrigatórias para enfrentar o “grande exame” da classificação.

(Editar: Qian Xiaorui)

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