Lições de liderança do lendário segundo ato da Apple

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Trinta anos atrás, na Apple $AAPL +2.90%, o ambiente estava em ruínas.

A empresa começou 1996 com um prejuízo de $69 milhões, anunciou 1.300 despedimentos e substituiu o CEO no primeiro trimestre fiscal.

As coisas pareciam ainda piores em 1997. Um prejuízo inesperado de $120 milhões no primeiro trimestre. Foram despedidos mais 2.700 trabalhadores em Março de 1997. Outro CEO foi afastado no Verão.

No meio de tudo isto, a Apple anunciou planos para adquirir a Next Software por $400 milhões, a empresa de Steve Jobs, reunindo a Apple com o seu cofundador.

O conselho nomeou Jobs como CEO interino em Setembro de 1997, e depois deixou o homem trabalhar.

A viragem foi rápida e intensa. Sob a liderança de Jobs, a Apple cancelou 70% dos seus produtos com uma estratégia “menos é mais”, assegurou uma parceria de longo prazo com a Microsoft $MSFT +3.12% para garantir que os produtos Office para Mac continuariam a ser desenvolvidos, lançou o icónico iMac em 1998 e lançou a famosa campanha de marketing “Think Different”, que mudou para sempre a narrativa da marca Apple, afastando-a das especificações técnicas e aproximando-a de um estilo de vida e de inovação criativa.

A empresa mudou o mundo com o seu iPhone em 2007. Hoje, cerca de 60% dos utilizadores móveis nos EUA têm um iPhone, e cerca de 30% dos utilizadores em todo o mundo têm. Apesar de ter menos de um terço do mercado global de smartphones, a Apple gera $85 mil milhões em receitas a partir da sua App Store, que representa 67% da despesa global em aplicações.

Neste momento, a Apple é a segunda empresa com maior valor do mundo, com uma capitalização bolsista de $3,7 biliões, a partir do final de Março de 2026.

Assim, é justo dizer que a empresa virou as coisas do avesso. O que podemos aprender com a incrível trajectória da Apple na segunda metade da história da empresa?

A maioria das empresas escala acrescentando. A Apple escalou removendo

“Subtrair escala melhor do que somar”, disse Nell Derick Debevoise Dewey, estratega de liderança, coach executivo e autora. “A história da Apple oferece algumas das lições mais poderosas sobre como a subtracção, e não a adição, cria vantagem competitiva.”

A Apple provou que remover opções cria clareza tanto para as equipas como para os clientes, disse Dewey.

“Quando deixamos de fazer 10 coisas medíocres para podermos fazer três excepcionalmente, afastamo-nos do grupo”, disse ela. “O mais importante para líderes de negócio hoje é que esta abordagem é fractal: funciona em todos os níveis, quer seja responsável pelo mix de produtos, pelo ritmo dos encontros ou pela analítica do consumidor.”

“A vontade da Apple de deixar dinheiro na mesa inicialmente (sem telemóveis baratos, sem enfoque em empresas, sem dilatação de funcionalidades) criou escassez que alimentou o desejo”, disse ela. “A estratégia funcionou. A Apple passou de perder $1,05 mil milhões em 1997 para ganhar $309 milhões de lucro em 1998: uma viragem impressionante de $1,35 mil milhões num só ano.”

Ken Herron, cofundador da VCONify, uma empresa de tecnologia com foco em converter voz, vídeo e texto em contentores de conversação virtualizados para melhorar o desempenho da IA e a experiência do cliente, partilha o entusiasmo da Apple e de Dewey pela subtracção como estratégia.

“A lição de liderança da Apple mais mal compreendida não é inovação. É subtracção”, disse Herron. “Redução implacável. Menos decisões. Menos apostas. Uma fasquia muito mais elevada para o que entra no portefólio. Essa disciplina não simplifica apenas o produto. Simplifica a organização.”

“Os líderes tendem a não dizer ‘não’ cedo o suficiente ou com frequência suficiente”, disse Herron.

Dizer “não” é uma estratégia de crescimento, acrescentou Dewey.

O princípio mais abrangente de liderança, disse Dewey, é: “Na nossa cultura de sempre-mais, a Apple construiu uma empresa de um trilião de dólares ao insistir consistentemente em ‘O que é que podemos parar de fazer?’ em vez de ‘O que é que podemos adicionar?’”

Gosto como governação

“E depois há o gosto”, disse Herron. “Na maioria das empresas, o gosto é visto como subjectivo. Na Apple, funciona mais como governação. Define limites, reduz o ruído e cria consistência entre decisões que, de outra forma, se fragmentariam à escala.”

“A simplicidade exige subtracção sistemática”, disse Dewey. “A elegância simples da Apple nasceu de remover sem piedade a complexidade: teclados físicos, a maioria dos botões, portas, até a ficha para auscultadores. Ao criarem um ecossistema de produto, ajudam também os consumidores a subtrair complexidade da sua pilha pessoal de tecnologia. Isto exige mais disciplina, não menos, mas cria produtos que parecem elegantes e mágicos em vez de complicados.”

Narrativa pode ser mais do que marketing

A maioria das empresas conta histórias sobre os seus produtos. A Apple constrói produtos que se tornam na história.

“Há uma lição estrutural sobre como a Apple trata a narrativa”, disse Herron. “A narrativa não é marketing aplicado no fim. É uma função que força a clareza dentro da empresa. Quando os líderes não conseguem explicar algo de forma simples, normalmente significa que o produto ou a estratégia ainda não são coerentes.”

Esta é a lição que a maioria das organizações erra, disse Nick Tirrell, CTO da MediaViz AI.

“A Apple compreendeu cedo que a narrativa é produto”, disse Tirrell. “Não no sentido de que o marketing cobre a engenharia, mas no sentido de que a forma como um produto é entendido molda a forma como é experienciado.”

Muitas empresas tratam a história como algo que a equipa de comunicações aplica depois de os engenheiros terem terminado, disse ele.

“A Apple nunca funcionou desse modo”, disse ele. “O keynote não é um evento de imprensa — é um entregável de design. A abertura da embalagem não é embalagem — é a primeira interacção com o produto. A contenção na interface não é minimalismo só por ser minimalismo — é uma escolha narrativa sobre o que se espera que o utilizador sinta, o que significa que é uma restrição de engenharia que molda cada decisão técnica a montante.”

Quando interioriza isto, muda até o que “qualidade do produto” significa, disse Tirrell.

“Um produto não é bom porque funciona e depois é explicado de forma convincente”, disse ele. “Um produto é bom quando a explicação é desnecessária, quando a própria experiência comunica intenção. Não produto que precisa de narrativas. Produto que é narrativa.”

Não apenas produtos, mas ecossistemas

“A maior e mais profunda lição é como a Apple e [Steve Jobs] olhavam para o mundo”, disse Fredric Marshall, CEO da Quantum Learning, que fornece formação a empresas de biotecnologia, farmacêuticas e de IT, e autor do livro THRIVE. que está para ser lançado.

“Enquanto outras empresas se focavam em construir produtos, a Apple desenhou e construiu ecossistemas completos de developers, cadeias de abastecimento, aplicações, hardware, tudo”, disse Marshall. “[A missão do Jobs] era construir uma experiência de cliente unificada, alcançar controlo de ponta a ponta e garantir que tudo funcionava em conjunto. O ecossistema entregou tanto a melhor experiência para o cliente [como] o derradeiro fosso competitivo.”

Os maiores líderes de negócio do mundo, disse Marshall — citando Jensen Huang, Elon Musk, Bill Gates e Larry Page como exemplos — são construtores de ecossistemas.

“Jensen Huang está a construir o maior ecossistema de IA do mundo, literalmente cobrindo a Terra com centros de dados”, disse Marshall. “Elon Musk está a construir um ecossistema de robótica, um ecossistema de carro autónomo, um ecossistema de foguete-satélite.

“Contribuição mais importante da Apple para o mundo dos negócios foi o desenho intencional de ecossistemas onde toda a gente e tudo o que está dentro desses ecossistemas prospera. Da comunidade de developers aos clientes, das cadeias de abastecimento à montagem, a Apple tem sido sempre construtora de ecossistemas prósperos. Esse é o modelo para o futuro.”

Compreender o trabalho

A Apple não perguntou, O que devemos construir?, A Apple considerou quais problemas valia a pena resolver com beleza e simplicidade elegante.

“Apple […] foi excelente a compreender porque as pessoas compram coisas e o que as frustra nas coisas que têm hoje, com base no trabalho para o qual estavam a contratar aquele produto ou serviço para as ajudar”, disse Bill Flynn, fundador e coach de liderança na Catalyst Growth Advisors, acrescentando que conheceu Jobs nos anos da sua Next Software, antes de Jobs regressar à Apple.

“Costumo contar uma história que tenho a certeza que inventei sobre o Steve a aproximar-se de alguém e a perguntar-lhe não como é que poderiam fazer um Walkman melhor na Apple, mas por que razão é que aquela pessoa tem um Walkman”, disse Flynn.

Que propósito isso serve para eles? Como é que isso melhora a vida deles? Onde é que isso os desilude?, disse Flynn.

“Ele foi então ter com Jony Ive (o chefe de design da Apple de 1992-2019) e disse: façam-me um leitor de mp3 que tenha 1.000 músicas e que caiba no bolso de alguém”, disse Flynn. “Ele não lhes disse todas as funcionalidades de que precisavam nem criou uma especificação de gestão de produto porque sabia o que o cliente procurava e reconheceria isso quando estivesse terminado.”

E é assim, miúdos, que se fazem os primeiros iPods.

A Apple é um negócio difícil de replicar, não por falta de talento ou capital, mas por causa de disciplina.

As organizações que falham não falham necessariamente por falta de ideias ou de pessoas boas, mas porque lhes falta a disciplina para escolher menos, melhores ideias.

O incrível legado da Apple através do segundo acto dos seus 50 anos de existência não é criatividade. É contenção.

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