Mudança em cadeia em 2026: após a era das milhares de lojas, o desfecho ainda não chegou

万店营阵营，洗牌开始

最近的世界如此瞬息万变。我们每天都在讨论什么火了、谁塌房了，在集体FOMO里捕捉每一个细微变化。可如果我们将目光拉远、跳脱出当下与个人，则会发现，那些看似不变的，实则已经走向整合，就像一条条急湍的河流经过山谷，终将汇入广阔且深沉的海洋。

分久必合，是商业大势，纷争必将走向整合，混乱必将走向秩序。当下的本土餐饮即是如此。

2017年，国内才出现第一家破万店的餐饮连锁品牌——正新鸡排。在这之后，伴随着数字化基建的完善，餐饮品牌们开启对规模的狂热追逐。正新鸡排破万店用了17年，而新一批万店中最快的是库迪，只用了2年。仅去年一年，就有4家品牌（塔斯汀、幸运咖、挪瓦咖啡、古茗）晋升万店新王。与此同时，万店阵营里杀出了3万店的瑞幸咖啡、4万店的蜜雪冰城。它们几乎以每小时开1家店的速度渗入“城市-县城-乡镇”这一庞大体系的缝隙，占领商圈和街角。

厮杀最激烈的时候，一条街上能同时挤下七八家不同的奶茶店，被网友调侃“是渴死过人吗”。当时这样的“奶茶街”是商圈、景区、大学校园的标配，如今几乎成为历史。现制饮品市场越来越集中于几家巨头。有报告显示，2025年，茶饮行业万店级品牌门店占比，从2021年初的3%提升至10.4%。现制咖啡的行业集中度更高，Top5品牌门店占比达到21%。

我每天都在感受这种变化——公司所在的前滩，一栋原属于一家外企的独栋大楼，去年挂上了“张亮集团”的牌子。我路过时常感慨，如今它的庞大，是六千多店的消费者一碗一碗麻辣烫吃出来的。

可也在短短十年间，初代万店品牌集体折戟，初代万店品牌集体折戟——正新鸡排腰斩至约1万家店，绝味鸭脖也被曝出近年收缩4000多店，2025年集团继隐瞒部分收入被ST后，迎来首次亏损；华莱士则是在近日宣布退市，主动从新三板停牌。

如今的本土餐饮，就像东汉末年从诸侯纷争到三国鼎立的局面。从茶饮、咖啡、麻辣烫，每个品类都有自己的“三国”呈现鼎立之势，而“旧诸侯”们势力衰退。这既意味着行业走过了草莽阶段，也意味着品牌接下来的战斗会更加困难。跑马圈地之后是规模之战，终局远远没有到来。

以及，过去成为巨头的普遍方式，是用利润换规模。所以下一战的重点，还有如何找回利润，尤其是当规模到顶、增量从何而来的问题。

在新旧交替的节点上，我们发现，万店阵营呈现出泾渭分明的3类品牌和和3种走向。

第一类是“老万店”们，包括在2020年之前就达成万店的正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖。踩着本土餐饮连锁化的时代，如今面临着被消费者抛弃的中年危机，徘徊在万店阵营的边缘。

第二类是新一代巨头，它们从规模赛跑中胜出、初显马太效应，其中包括蜜雪冰城（含幸运咖）、瑞幸咖啡。它们的愿景是成为“百年企业”和“打造世界级咖啡品牌”。在用极致性价比重新定义品类后，或许也面对着船大难掉头的处境。

第三类是在夹缝里杀出的新进者们。在巨头之外，它们以差异化打法挤出份额。比如忠于区域市场的古茗、和洋快餐错位竞争的塔斯汀、寄生便利店的挪瓦咖啡。

万店是上一局的终点，也是下一局的起点。有的品牌没有梦想，于是停滞在了上一个时代，拥有过自己的时代已经算是幸运。可抵挡不住的是，总有品牌从出发就站在它们的终点，并带着不断自驱的理想挺进。

“老万店”们，停滞在草莽时代

没有理想的品牌不伤心。不是所有品牌都立志成为百年企业，它们却往往把万店当作成功的标识。初代万店品牌的起步，大多也只是乘着连锁化的东风野蛮生长。

2000年前后，肯德基、麦当劳已经入华数年，国人对连锁品牌有了认识，而本土连锁餐饮仍是一片空白。彼时，创立于温州的正新小吃，让店员穿上统一的工作服，并以醒目的店面设计给人们新颖感。这也是本土餐饮连锁早期对视觉锤的应用。

正新也摸索出以轻快模型复制的扩张路径。为拓展市场，它砍去了90%的单品，大幅削减店铺面积，提高坪效，改名“正新鸡排”，主打明星大单品，迅速复制出1000家直营店。这种轻巧高效的模式，后来成为小吃连锁扩张的标配。同时期的卤味巨头绝味鸭脖，甚至把制作好的产品冷链配送到门店，店员几乎只用摆盘称重。

而从1千店到1万店乃至2万店，靠的是加盟，以及吸引加盟商的一系列改造。

正新放开加盟是在2013年的禽流感期间，彼时大量夫妻店、小连锁倒下，空出大量点位。此时，正新把加盟费降到3万元，加上其他费用，8万元就能开一家店，由此快速地收割了市场。华莱士也曾如此扩张，新冠期间一度狂开8千家店。

低成本开店吸引加盟商的同时，“老万店”们也很会用低价吸引消费者。比如华莱士2001年创立时能在洋快餐市场突围，就始于一次“特价123”活动的尝试——可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元（当时汉堡的普遍价格是10元左右），这让门店营业额一度达到8000元，也让华莱士认准低价策略至今。

正新鸡排的性价比也深入人心，12块钱能买一大块鸡排，还赠送果汁。2015年，正新鸡排请来黄渤代言，在低毛利的小吃品类中很是少见。黄渤又把正新鸡排带到了当年的爆火综艺《极限挑战》，片段在各门店不断轮播，把生意带上新的高峰。

“老万店”品牌的扩张基本都依照这样的路径：轻巧的门店、加上小吃小喝品类，形成了可快速复制的单店模式；而低价营销+品牌营销，则形成了客流的爆发，进而引爆加盟热。

矛盾也因此显现。品牌砸钱做营销，能带动加盟门店的生意，但更大的作用是吸引更多加盟商入场。当营销热度退却，品牌收割了一波加盟费，而加盟商仍在卖12元的鸡排。低毛利的单店模型，能否让加盟商盈利，成了一个问题。

长久来看，这对品牌而言同样不利。以华莱士为例，去年其毛利率仅6.04%，过去十年长期徘徊在4%-6%。按照其13.9元的双汉堡套餐折算，每卖一个汉堡，品牌只能赚0.4元左右。

华莱士还持续做明星代言、IP联名，在营销上投入不小。近期更是推出9.9元喝30天咖啡的活动，颇有当年“特价123”的影子。只是，当下连麦当劳都放低姿态做“穷鬼套餐”，华莱士走老路，更像是对加盟商的雪上加霜。

“老万店”品牌过去的扩张也是以速度论、相对松散的，管理半径越大，漏洞越多，一些加盟店可以说是以夫妻店的方式在经营。尤其在利润难以从定价、新品、客流中产生时，偷工减料等品质问题，或采用过期食材、出餐卫生等食品安全问题就更容易爆发。比如正新近年来就被诟病“鸡排越做越小”，华莱士甚至凭“喷射战士”称号走上黑红的魔幻赛道。

当门店的利润和管理不能支撑标准化，即使品牌想从顶层调整，也很可能积重难返。

绝味鸭脖近两年就试图转型，其负责人曾在媒体采访中表示，绝味要从过去的“供给思维”，转向“用户思维”。去年，绝味频繁上新，跳出单一的冷卤品类，推出了热卤杯、餐卤等，也不再只卖鸭，也卖猪耳、牛腱肉等，试图攻破夜宵、佐餐、礼品等等场景。但哪怕只需要门店半加工的热卤杯，都被消费者控诉各店做法不一、品控难评。

当品牌影响力和口碑减弱、难以创造新的客流和加盟门店增量，现存门店也无法健康地盈利时，收缩就成了必然结果。在被规模反噬后，“变小”也或许更有助于品牌自我调整。

Nova geração de gigantes, a extração de valor acima da escala

Em contraste com o dilema de baixa margem dos “velhos milhões de lojas”, a nova geração de gigantes também aposta em extrema relação qualidade-preço, mas consegue manter lucros relativamente saudáveis. Ao recordar o seu caminho até aqui, percebe-se que a abertura de lojas não foi para uma colheita única de curtíssimo prazo, mas sim para um plano relativamente de longo prazo, global e com capacidade de gerar juros compostos, bem como métodos de gestão mais científicos, como se fossem um “exército regular”.

Quanto ao problema dos lucros, por exemplo, no caso da marca de café Lucky Coffee, sob o grupo MiXue BingCheng, há operadores franqueados que revelaram à comunicação social que, mesmo vendendo um Americano por apenas 5,9 yuan, a margem bruta ainda consegue chegar a 48%.

Por trás disso está a base de cadeias de abastecimento construída ao longo de muitos anos pela MiXue BingCheng. Em 2012, quando LuckysTea acabava de nascer e marcas como Naixue ainda não tinham surgido, a MiXue já tinha montado a sua própria fábrica central. Mais tarde, construiu logística própria e compras globais a partir de uma fonte única, realizando autonomia na cadeia de abastecimento. Ao eliminar a margem dos intermediários, alcançou liderança no custo total. Cadeia completa + muitos ativos fixos: assim, a MiXue BingCheng formou barreiras difíceis de acompanhar por novas marcas.

Então, quão grande é a diferença no custo total e na escala face à indústria? Segundo relatos da comunicação social, os grãos de café de blend em seis países fornecidos pela Lucky Coffee aos franqueados custam apenas 69,5 yuan por quilograma, enquanto na indústria em geral está entre 90 e 120 yuan por quilograma.

Sobretudo quando a marca expande as lojas para regiões remotas, a cadeia de abastecimento torna-se ainda mais indispensável. No final de 2024, o vice-presidente executivo da Lucky Coffee, Bai Zhi, já tinha mencionado que, naquela altura, quando a Lucky Coffee abriu mais de 100 lojas em Xinjiang, o fez contando com a cadeia de fornecimento própria para contornar os elevados custos de logística e de tempo.

Com a melhoria da cadeia de abastecimento, a MiXue também deixou para trás o caminho antigo dos “velhos milhões de lojas”, centrado na colheita de taxas de franquia. Em vez disso, sustenta mais de 95% da faturação e da margem fornecendo materiais aos franqueados. Essencialmente, a MiXue BingCheng é uma empresa de cadeia de abastecimento; é semelhante à cadeia de “GuoGuo ShiHui” no setor de retalho de bebidas prontas a consumir, só que com serviços de preparo no local. E a GuoGuo ShiHui, como um gigante de retalho com milhões de lojas, também validou a eficácia do modelo “cadeia de abastecimento + abertura densa em mercados de nível inferior”. No ano passado, o seu lucro líquido aumentou mais de 88%. O fundador, Yang Mingchao, disse recentemente que a marca tem potencial para se tornar “o Sam’s da China” e “o Kobe de East Asia”.

Pelo salto relâmpago da Lucky Coffee também se vê que, ao investir em muitos ativos fixos para construir uma cadeia de abastecimento completa, a MiXue não o fez apenas para espremer lucro nos 4 yuan de limonada. Há uma ambição maior: com base no desenvolvimento de mais categorias emergentes, gerar uma série de sub-marcas e prolongar a estratégia de elevada relação qualidade-preço da MiXue BingCheng.

Além da Lucky Coffee, os dois sub-marcas recém-iniciados — “Jilatu” para Gelato e “Xianpi Fulu Jia” para cerveja — compartilham a cadeia de abastecimento da MiXue BingCheng, trazendo um choque de baixo preço às categorias específicas. Estas três sub-marcas também aproveitam, na conceção dos produtos, as vantagens dos ingredientes da MiXue: a Lucky Coffee foca-se em bebidas com fruta; o Gelato, por natureza, usa leite e fruta como base; e a Xianpi Fulu Jia lança diversos tipos de “fruta-cerveja”, “chá-cerveja” e “leite-cerveja”.

Esquerda: recentemente, a Xianpi Fulu Jia anunciou o seu porta-voz, Lu Han

Direita: lojas da Jilatu; imagem de origem: Xiaohongshu @o9o

A barreira da gigante do café com 30.000 lojas, Luckin Coffee, para além da construção de cadeia de abastecimento autónoma, também inclui capacidade digital — desde compras até gestão nas lojas, e ainda aquisição de clientes em ecossistemas de privados (private domain). Isso faz com que o funcionamento de cada etapa já não dependa de ajustes manuais, reduzindo o desgaste de todo o sistema.

Um exemplo: atualmente, a maioria das lojas de chá e café precisa que os funcionários estimem manualmente a quantidade de chá para preparar caldos e outros semi-produtos. Preparar em excesso leva a perda de custos; preparar em falta causa desordem na preparação dos pedidos. Já com sistemas digitais de pedidos e de confeção, é possível produzir de forma ordenada diretamente de acordo com a quantidade de pedidos recebida. À primeira vista, parece apenas uma diferença de detalhe. Na prática, porém, num setor de restauração cujo núcleo é a “pessoa”, isto é, o serviço, e sobretudo num setor de bebidas prontas a consumir em que a prioridade é a relação qualidade-preço, a exigência de controlo de custos pode ser considerada um ataque “em outra dimensão”.

A MiXue e a Luckin também levaram a padronização das cadeias de restauração e as normas operacionais a um novo patamar, criando barreiras mais elevadas para os franqueados e exigindo padrões de lojas próprias para as lojas franqueadas. Por isso, mesmo quando há casos de segurança alimentar, o público em geral perdoa acontecimentos como o das limões fora de prazo.

Mas é evidente que as duas gigantes querem encontrar mais espaço para lucro. Depois de 30.000 e 40.000 lojas, talvez ainda haja aumento de novas lojas. Ainda assim, é preciso fazer esforços tanto ao nível de cada loja como além da escala da loja para conseguir construir, de forma mais duradoura, um “negócio centenário” e “empresa de nível mundial”.

A expansão internacional é a via que muitas marcas de chá procuram, e a MiXue BingCheng já segue à frente. Há relatórios que mostram que a MiXue BingCheng até conseguiu ser a primeira em categoria de bebidas de chá no Sudeste Asiático, com quota de 19% e escala superior à do KFC e do McDonald’s. No ano passado, o total de lojas no exterior ultrapassou 5000.

Em refeições principais, algumas categorias caracteristicamente originárias das ruas da China também têm potencial para “ir para o Ocidente e misturar-se”, desencadeando uma onda de moda no estrangeiro. Por exemplo, nos últimos anos, o hot pot e a “malatang” popularizados no Japão e na Coreia são encarados por consumidores locais como opções de refeições de nível médio a superior. E a subsidiária internacional da Haidilao já abriu capital na bolsa de valores dos EUA em 2024; Yang Guofu também está a acelerar a abertura de lojas, e diz-se que as lojas no Japão estão frequentemente com filas enormes. Elas mostram um modelo de lucratividade que não depende da referência de “milhões de lojas” como métrica central, mas sim de valorização por serviço e por estilo de vida.

A MiXue BingCheng ainda está a explorar uma via totalmente nova — juntando-se à cultura e ao turismo, aprofundando o IP. Depois de lançar o IP “Snow King” em 2018, a MiXue BingCheng lançou continuamente desenhos animados temáticos do Snow King e também lojas flagship físicas. Recentemente, anunciou ainda a construção de um parque temático do Snow King. Na flagship store, a MiXue BingCheng não vende apenas bebidas; vende também blind boxes, brinquedos e snacks derivados do IP Snow King. É quase como um parque pequeno dedicado ao IP, instalado em diversos parques e atrações por todo o país. Segundo relatos, na flagship store na base do edifício-sede em Zhengzhou, o faturamento diário já chegou a ultrapassar 600.000 yuan.

MiXue BingCheng, flagship store de Hangzhou

Imagem de origem: Xiaohongshu @zhuming shan li de mao

Novos entrantes: florescem por toda a parte nas falhas

As gigantes aceleram a ocupação, mas isso também não deixa de criar brechas. Além disso, enquanto as gigantes repartem o mercado, estão igualmente a criar procura e a ampliar o tamanho do mercado. E os consumidores estão sempre dispostos a pagar por verdadeiras inovações.

As 4 marcas que ultrapassaram 10.000 lojas nos últimos 3 anos — Cuddit Coffee, Guming, NuoWa Coffee e Tasting — mostram, cada uma, táticas de competição em desfasamento próprias como marca nova.

A Cuddit Coffee, fundada em 2022, escolheu entrar diretamente no corpo-a-corpo junto às gigantes da categoria, e atraiu franqueados com o “halo” de Lu Zhengyao, subsídios de franquia mais agressivos e localização ainda mais voltada para níveis inferiores. Repetiu a expansão relâmpago da Luckin. Em apenas 2 anos, já ultrapassou 10.000 lojas. Também usa amplamente o modelo de loja dentro da loja, infiltrando-se rapidamente em escritórios, campus universitários e centros de transportes.

Também no aspeto de cenários, a NuoWa Coffee cria desfasamento com a Luckin. Ela “parasita” lojas de conveniência, cooperando com redes como FamilyMart, Lawson e 7-Eleven (All Family), e assinou lojas com escala superior a 10.000. Ao lado do caixa da loja de conveniência, existe um pequeno espaço de 1 a 2 metros quadrados. O serviço da máquina de café é operado pelos próprios funcionários da loja de conveniência, partilhando diretamente a localização privilegiada e o fluxo de clientes, abrindo um cenário em que se vende café preparado no local e com aspeto profissional dentro de lojas de conveniência.

Imagem de origem: Xiaohongshu @Xiao Zhao Gan Fan Ri Ji

Enquanto a maioria das marcas expandia de forma agressiva com uma estratégia de lançar uma rede ampla, a Guming escolheu uma abordagem diferente — trocar abrangência nacional por densidade regional. Concentrou recursos em províncias-chave como Zhejiang, Fujian e Jiangxi, diluindo os custos de logística e de gestão com abertura de lojas em alta densidade.

Outra característica da Guming é focar-se em mercados de segunda e terceira linhas e abaixo, e as lojas em vilas e pequenas cidades representam mais de 40%. Nestes mercados, a Guming atende um grupo de consumidores que procura upgrade de qualidade, para além do público de elevada relação qualidade-preço já coberto pela MiXue BingCheng. Estão dispostos a pagar cerca de 15 yuan por bebidas de chá.

Além disso, quando a Luckin e a Lucky Coffee ainda não tinham grande densidade nesses mercados, a Guming passou a vender café e ocupou primeiro os espaços em branco do mercado de café.

A paridade do preço nos espaços em branco também é visível na Tasting. Ela ocupou a faixa de preços entre o McDonald’s/KFC e a rede Huailai, e com inovação de produtos em “hambúrgueres ao estilo chinês” deu um ar de novidade aos fast foods ocidentais, criando impacto real sobre a Huailai e sobre marcas estrangeiras do tipo McDonald’s e Burger King, que não são nem muito quentes nem muito frias.

Tasting, com inovações de produtos à volta de membrana de ar e de sabores ao estilo chinês

Estas táticas de competição em desfasamento, é claro, também vêm com limitações naturais. A sustentabilidade da estratégia da Cuddit de “queimar dinheiro” em subsídios para franqueados e travar grandes guerras de preços; se a Guming precisa de entrar nas primeiras linhas (primeiras cidades/mercados); como a NuoWa mantém a independência da marca; e a Tasting também foi notícia por abrir e fechar muitas lojas em larga escala… Cada marca tem os seus próprios problemas.

Para os novos entrantes, as “mil lojas” são o ponto de partida para a escala ou o ponto final? É uma rutura das limitações ou uma vida tranquila num canto? Depende de o facto de a marca ter determinação suficiente e de construir capacidades sistémicas que ultrapassem a simples expansão da escala — em eficiência, gestão, cadeia de abastecimento, valores da marca, etc. Depois das mil lojas, elas acabam de entrar na zona profunda onde o “poder interno” é posto à prova.

Escrito no fim

A competição que vem a seguir já não será comparada por “quem abre mais rápido”, mas sim por “quem consegue sobreviver por mais tempo”.

Para este objetivo comum de renovação, os “velhos milhões de lojas” tentam fazer transformação e autoproteção durante as dores; a nova geração de gigantes não consegue virar de rumo ao aumentar preços — e então procura um novo continente; enquanto os novos entrantes ainda precisam de se aperfeiçoar internamente, resolvendo os problemas que os antecessores já enfrentaram. O percurso já percorrido pelos “velhos milhões de lojas” serve de aviso: ultrapassar 10.000 lojas parece um sinal de chegar ao topo, mas na verdade é quando o mercado de incrementalidade atinge o limite, a competição por homogeneização se intensifica e os benefícios marginais trazidos pela escala diminuem.

De qualquer forma, a escala, por si só, já não é uma vala defensiva. É preciso manter operação contínua e defesa das frentes. A verdadeira batalha está apenas a começar. Esta batalha envolve vitalidade organizacional, envolve a criação de valor e envolve como encontrar o ponto de equilíbrio na próxima era entre eficiência e experiência, padronização e inovação, escala e lucratividade.

Na história, depois da tríplice divisão que levou ao período dos Três Reinos, veio a grande unificação. Hoje, esta guerra caótica de milhões de lojas talvez também esteja à espera de uma reinterpretação das regras e de jogadores que abrem a próxima era. Pode ser um jogador que reconstrua a cadeia de abastecimento com IA; pode ser um exportador que abra incrementos com globalização; ou pode ser alguém que crie nova procura com novas categorias.

Para onde vai o caminho? A resposta ainda não foi revelada. A única coisa que se pode ter por certa é que o velho mapa já não consegue chegar ao novo continente. O desfecho ainda não chegou, e no próximo jogo, está a começar.

end

Autor do conteúdo: 小小

Editor: 郑晶敏

Editor-chefe: 沈帅波