Alguns bancos médios e pequenos alcançam o primeiro sucesso na venda por mandato

A repórter do nosso jornal, Peng Yan

Com a entrada em 2026, vários bancos médios e pequenos alcançaram “um avanço” no negócio de distribuição de produtos, com a colocação sucessiva em prática de serviços como metais preciosos, seguros, gestão patrimonial e trust. Na opinião do sector, os bancos médios e pequenos estão a acelerar a transição de instituições tradicionais de captação e concessão de crédito para uma plataforma integrada de gestão patrimonial.

Segundo os entrevistados, o “arranque” do negócio de distribuição em vários bancos médios e pequenos é o resultado da conjugação de uma pressão operacional, orientação regulatória e oportunidades de mercado. Atualmente, o negócio de distribuição de gestão patrimonial tornou-se o principal ponto de crescimento e uma importante direção estratégica para os bancos alargarem os seus proveitos que não dependem dos juros e para impulsionarem a transformação no retalho.

Recentemente, o Banco Cooperativo Rural de Fenggang lançou oficialmente o negócio de corretagem de seguros. No próprio dia de arranque do serviço, foi processado com sucesso o primeiro pedido de “Ciclismo Seguro”, um seguro de responsabilidade civil para veículos não motorizados, alcançando um avanço no negócio.

Em simultâneo, o Banco Cooperativo Rural de Jiangyin concretizou com sucesso o primeiro produto de trust distribuído. Este produto é emitido pela Huaxin Trust, incide sobre as necessidades de alocação de ativos de clientes de elevado património e tem como objetivo disponibilizar soluções para o aumento do património a longo prazo. Antes disso, muitos bancos médios e pequenos já tinham iniciado a sua configuração do negócio de distribuição: em janeiro deste ano, o Banco Cooperativo Rural de Huaining colocou em funcionamento oficialmente o negócio de seguros automóveis; em dezembro de 2025, o Banco Cooperativo Rural de Guangrao concluiu o primeiro negócio de seguros distribuídos; em agosto de 2025, o Banco Cooperativo Rural de Nanxiong realizou uma reunião temática e anunciou que iniciaria formalmente o negócio de distribuição da marca “Gold” na área de ouro.

Vários bancos definiram explicitamente a gestão patrimonial como uma área prioritária de desenvolvimento. O Banco Cooperativo de Qingnong, ao ser entrevistado numa investigação, afirmou que em 2026 irá concentrar-se na construção do sistema de gestão patrimonial, promover a implementação do organigrama de gestão patrimonial, formar uma equipa de gestão patrimonial e criar um sistema de operação de clientes de elevado nível com uma ligação em três níveis entre matriz, filiais e níveis secundários, com esforços coordenados e atuação concertada. O Banco Cooperativo Rural de Zhangjiakou, numa reunião interna, declarou que, com base no lançamento já efetuado dos negócios de seguros e metais preciosos distribuídos, deverá implementar de forma aprofundada os acordos e disposições da associação provincial sobre a realização do negócio de distribuição de gestão patrimonial, acelerar a formação de um sistema de produtos de distribuição de “substituição de depósitos + valorização do património”.

Yang Haiping, investigador do Instituto de Estudos Financeiros e Jurídicos de Xangai, disse ao repórter do Securities Daily que, sob a orientação da política monetária atual, a margem líquida de juros dos bancos comerciais continua sob pressão. Assim, o desenvolvimento da gestão patrimonial e o aumento dos rendimentos de negócios de intermediação tornam-se escolhas inevitáveis. Além disso, o regulador exige que os bancos médios e pequenos que não obtiveram autorização para constituir empresas de gestão patrimonial reduzam o volume de gestão patrimonial própria; este também é um dos motivos importantes para estes bancos acelerarem a configuração do negócio de distribuição.

Num contexto em que a margem líquida de juros no sector bancário continua a estreitar e a transformação no retalho entra numa “zona de águas profundas”, o negócio de gestão patrimonial tornou-se um importante ponto de crescimento para os bancos que não depende dos juros. Atualmente, a atividade continua a ser maioritariamente conduzida no modelo de distribuição, com produtos abrangendo várias categorias, como gestão patrimonial.

O investigador a tempo parcial do Banco de Su, Xue Hongyan, disse ao repórter do Securities Daily que, em comparação com os grandes bancos, a vantagem dos bancos médios e pequenos em apostar na gestão patrimonial reside no facto de conseguirem aprofundar o mercado local, permitindo compreender com mais precisão as necessidades dos clientes da região. No entanto, também existem problemas, como insuficiência de capacidade profissional, défices generalizados em investigação e desenvolvimento de investimentos, gestão de risco e reserva de talentos, bem como fraca influência da marca.

Xue Hongyan acrescentou ainda que, a longo prazo, a chave para os bancos médios e pequenos evitarem a concorrência por homogeneização passa por seguir um caminho diferenciado: deve-se aprofundar o mercado local, focar-se em grupos de clientes-alvo específicos, como residentes em âmbito distrital e proprietários de pequenas e microempresas, e oferecer soluções personalizadas de alocação de ativos, em vez de procurar produtos “grandes e completos”; reforçar a colaboração ecossistémica, apoiando-se nas características da indústria local, integrando a gestão patrimonial em cenários de operação das empresas e na vida dos residentes, para formar uma solução integrada de “crédito + gestão patrimonial + serviços de valorização”; fortalecer a construção de competências profissionais, criando um sistema de talentos através da formação interna e da contratação externa, e recorrendo à tecnologia financeira para criar perfis de clientes com precisão e correspondência inteligente.

Yang Haiping sugeriu que, para os bancos médios e pequenos construírem a sua capacidade de concorrência central em gestão patrimonial, é necessário concentrar esforços em três vertentes: primeiro, com base nas necessidades dos clientes locais, enriquecer a prateleira de produtos através de parcerias externas; segundo, em combinação com as suas próprias circunstâncias, otimizar os canais de serviços digitalizados; terceiro, combinar a gestão patrimonial com direitos e benefícios característicos locais, bem como com serviços não financeiros, para desenvolver serviços integrados e marketing cruzado.

(Editar: Qian Xiaorui)

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