Transformação dos Serviços de Negócios Pós-Trade

O modelo de negócio atual do setor de Pós-Negociação enfrenta desafios, já que a Indústria se encontra num ponto de viragem: o negócio tradicional já não é atrativo, com comissões mais baixas e falta de diferenciação entre os intervenientes. Os clientes exigem serviços de valor acrescentado:

• A frente de escritório exige uma liquidação e compensação mais rápida, uma visão quase em tempo real do estado da negociação e avisos precoces para falhas de liquidação.

• Os clientes exigem a transformação dos fluxos de trabalho complexos de hoje numa experiência digital mais simplificada e fácil de utilizar.

• Os clientes estão a exigir capacidades para apoiar a aquisição de novas categorias de ativos, uma vez que estas continuam a ganhar tração junto de investidores institucionais.

• À medida que os clientes se diversificam por classes de ativos mais abrangentes e lidam com muitos fornecedores de serviços, existe a necessidade de agregar e consolidar dados para obter uma visão unificada da carteira.

• Nos últimos anos, a Indústria tem visto uma série de novas regulamentações destinadas a reduzir o risco sistémico, reduzir restrições transfronteiriças e impulsionar a proteção do cliente, o que coloca uma carga adicional sobre os intervenientes em matéria de conformidade.

• Existe necessidade de expandir as ofertas de serviços, uma vez que os gestores de ativos estão a terceirizar cada vez mais funções não essenciais, como apoio ao balcão de negociação (trading desk), livros de registo de investimentos e serviços de dados geridos.

A indústria está bloqueada por um fraco desenho das operações globais do negócio, com recursos manuais contornando limitações, associado a tecnologia legada. As iniciativas de redução de custos resultaram em clientes insatisfeitos, já que os SLAs não são cumpridos, as tecnologias falham e o seu nível diário de interação pessoal com as equipas de operações se deteriorou. Tudo isto conduziu a experiências do cliente inconsistentes entre diferentes centros. Para completar, existe uma pressão crescente sobre as receitas, uma vez que serviços centrais tradicionais como custódia, compensação e liquidação são considerados commodities, com pouco espaço para inovação, tornando difícil alocar dinheiro para a transformação.

Apesar de todos os desafios, não há dúvida de que os prestadores de serviços não têm opção senão mudar rapidamente, se quiserem manter quota de mercado. As empresas podem transformar-se tirando partido da Tecnologia, pois a tecnologia pode ajudar a satisfazer a procura crescente dos clientes por mais ofertas de produtos e serviços de valor acrescentado, e a tornar mais eficientes as operações, reduzindo custos e gerindo riscos.

As empresas devem considerar os seguintes aspetos para desenhar a transformação e adaptar-se a uma arquitetura da nova era para alcançar o sucesso:

Melhor Experiência do Cliente

• Proporcionar uma Experiência do Cliente consistente entre regiões, com uma frente digital consistente.

• Proporcionar produtos com valor acrescentado em classes de ativos mais recentes, como Alternativas e Ativos Digitais, e serviços adicionais como apoio ao balcão de negociação, gestão de garantias, etc.

• Fornecer aos clientes painéis (dashboards) e ferramentas de autoatendimento para permitir que os clientes vejam posições agregadas e também individuais em quase tempo real.

• Proporcionar aos clientes acesso total aos dados em tempo real, juntamente com ferramentas analíticas para construir e executar modelos próprios de risco-retorno.

• Consolidar Dados ao longo da cadeia de valor dos fornecedores de serviços e de todo o ciclo de vida da negociação, para permitir perspetivas mais profundas sobre negociações e posições.

• Proporcionar aos Clientes canais de comunicação fáceis e um modelo simples de serviço ao cliente. • Proporcionar aos clientes um modelo flexível de preços e faturação.

Operações Simplificadas e Eficientes

• Construir processos de negócio centrais normalizados para proporcionar uma experiência consistente entre diferentes centros.

• Incorporar fluxos de trabalho inteligentes e automação ao longo de todo o ciclo de vida da negociação para proporcionar um nível mais elevado de Processamento Straight Through (Processamento Straight Through).

• Criar um painel de operações orientado por IA para garantir que os problemas dos clientes sejam identificados e resolvidos o mais cedo possível no ciclo de vida da negociação.

• Construir um Hub de Integração robusto para gerir toda a conectividade externa para CSDs locais e mercados.

• Capacitar a força de trabalho virtual, através da terceirização para centros de baixo custo.

Arquitetura e Infraestrutura Moderna Baseada em Cloud Nativa

• Modelo de serviço “as-a-service” baseado em cloud para fornecer aos clientes serviços de forma modular.

• Integrar com componentes de software e ecossistemas de terceiros para melhorar a solução global.

• Criar uma infraestrutura Resiliente e Segura, concebida para disponibilidade 24x7.

• Agilidade e Escalabilidade para oferecer novos produtos e serviços, entrar em novos mercados e capacidade de escalar globalmente.

Conclusão

Os intervenientes da Indústria devem compreender os desafios e as necessidades do setor de Pós-Negociação, compreender o que os Clientes Institucionais e os Reguladores da Indústria em todo o mundo exigem dos seus prestadores de serviços, ter uma visão do estado futuro para onde a indústria está a caminho, e devem ter uma Posição sobre quais capacidades serão necessárias para desenhar e implementar um modelo global de operações multi-classe de ativos, tão crítico para alcançar uma experiência de Cliente superior.

Autor

Bhushan Joshi – Líder CIC, Mercados Financeiros, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professor de Prática em Finanças na IFMR Graduate School