Aberto 23 lojas num único dia! A Luckin Coffee ultrapassa as 30.000 lojas, a explosão total dos benefícios de escala?

Pergunta à IA · Como Luckin Coffee alcançou avanços nas lojas a partir de uma crise de delistagem?

Produção | Canal Zhongfang

Revisão | Li Xiaoyan

Recentemente, a Luckin Coffee publicou o seu relatório financeiro anual de 2025, e um conjunto de dados traça um marco na cadeia de cafés na China: a receita total anual está perto dos 49,3 mil milhões de yuan, um aumento de 43% ano contra ano; o número total de lojas ultrapassou 31 mil, com um aumento líquido anual de 8.708 lojas; e os clientes acumulados que fizeram transações ultrapassaram 450 milhões. Como marca que já passou por uma controvérsia de delistagem e regressou à via certa graças a reestruturação e operações mais precisas, a Luckin confirma, com o crescimento duplo de escala e receitas, o enorme potencial do mercado de café “freshly brewed” na China, ao mesmo tempo que consolida a sua posição de liderança absoluta no sector. Apesar de, no quarto trimestre, os lucros terem registado flutuações temporárias, ao analisá-lo numa perspectiva de desenvolvimento a longo prazo, trata-se de um ajustamento de curto prazo resultante da combinação de rápida expansão e do ambiente externo, e não de um enfraquecimento dos fundamentos. Por trás das 30 mil lojas está o controlo profundo da Luckin sobre a cadeia de abastecimento, a digitalização e a mentalidade dos utilizadores; é também a melhor explicação para o avanço da democratização e da massificação do café na China.

As 30 mil lojas não são apenas um avanço em quantidade, mas também uma expressão concentrada da maturidade do modelo de negócio da Luckin. Em 2025, a Luckin expandiu a um ritmo de mais de 23 novas lojas por dia, criando uma cobertura de alta densidade em mais de 300 cidades em todo o país: desde os principais centros comerciais na linha da frente até aos mercados dos condados em desenvolvimento, construindo uma rede de retalho difícil de replicar pelos concorrentes. Esta escala não só permitiu à Luckin ultrapassar a Starbucks China, tornando-se a marca de café com mais lojas numa única região a nível global, como também trouxe efeitos de escala evidentes: o lucro operacional anual foi de 5,073 mil milhões de yuan, um aumento de 42,1%, com a margem de lucro operacional a manter-se em 10,3%; o lucro operacional Non-GAAP foi de 5,646 mil milhões de yuan, um aumento de 43,5%, mantendo a qualidade dos lucros estável. Como as lojas próprias são o pilar central dos lucros, a receita anual das lojas próprias foi de 36,243 mil milhões de yuan, um aumento de 41,6%. Mesmo enfrentando, no quarto trimestre, pressão de custos externos, a margem de lucro operacional das lojas próprias continuou em 15%, evidenciando uma base sólida de rentabilidade por loja.

A expansão contínua da base de utilizadores é a plataforma mais sólida para o crescimento da Luckin. Em 2025, a Luckin adicionou mais de 110 milhões de utilizadores transaccionais, acumulando mais de 450 milhões de utilizadores. O número médio mensal de clientes com transações chegou a ultrapassar 100 milhões por cinco meses consecutivos. As vendas anuais de bebidas “freshly brewed” ultrapassaram 4,1 mil milhões de chávenas; e a frequência de consumo por pessoa continuou a aumentar de forma estável. No contexto do recuo da guerra de preços e do regresso do consumo à racionalidade, uma base de utilizadores tão grande e com crescimento contínuo significa que a Luckin já ultrapassou a transição de “atração por preço” para “criação de hábitos”. O reconhecimento dos consumidores pela marca já não se limita a preços baixos, mas passa a focar-se na qualidade estável, na disponibilidade conveniente e na inovação contínua de produtos. Este acúmulo na mentalidade dos utilizadores é a base essencial para a Luckin enfrentar a concorrência no sector e resistir à pressão de lucros de curto prazo; e é também uma barreira que os novos entrantes dificilmente conseguem alcançar num espaço curto de tempo.

A pressão temporária sobre os lucros no quarto trimestre é, na essência, resultado de perturbações do ambiente externo e de escolhas estratégicas em fases, e não uma queda da capacidade operacional. O relatório mostra que, no quarto trimestre de 2025, o lucro líquido da Luckin caiu 39,1% em termos homólogos; a causa principal foi o forte aumento das despesas de distribuição: a taxa de entrega no trimestre atingiu 1,63 mil milhões de yuan, uma explosão de 94,5% ano contra ano, e o total anual das despesas de distribuição foi de 6,88 mil milhões de yuan, um aumento de 143,8% ano contra ano. Este crescimento de custos deve-se à “guerra de subsídios” nos serviços de entrega lançada pelas plataformas de delivery da JD, Meituan e Ele.me. Para manter a quota de mercado e a atividade dos utilizadores, a Luckin participou profundamente nas atividades das plataformas; enquanto o volume de encomendas crescia de forma explosiva, o custo rígido de distribuição subia em paralelo. Mas esta pressão de custos é claramente faseada: à medida que as estratégias de subsídio das plataformas regressam à racionalidade, a estrutura das encomendas de entrega tenderá gradualmente para uma inclinação para levantamento próprio, e a erosão do custo de distribuição nos lucros será significativamente aliviada. A administração da Luckin já indicou de forma clara que a reentrada da estrutura de volume de chávenas em modo de levantamento próprio levará um processo; em 2026, o desempenho de lojas comparáveis e os lucros poderão sofrer flutuações em fases, mas no geral está dentro das expectativas da empresa. Isso demonstra uma gestão proativa do ritmo operacional.

Com a expansão das lojas a entrar na fase de concorrência por volume, e o abrandamento temporário do crescimento de lojas comparáveis, trata-se de uma manifestação normal de maturidade do sector, e não de “esgotamento interno” por excesso de competição. Os cálculos da Huayuan Securities indicam que o ponto teórico de saturação das lojas de café no mercado doméstico é de cerca de 39 mil lojas. Com o tamanho atual de 31 mil lojas, a Luckin ainda tem um espaço considerável para crescimento incremental em conformidade. No quarto trimestre, o ritmo de crescimento das vendas nas lojas próprias comparáveis caiu para 1,2%; mais do que tudo, isso resulta da combinação de bases elevadas, sazonalidade e múltiplos fatores das estratégias das plataformas. Nos três primeiros trimestres, este indicador foi de 8,1%, 13,4% e 14,4%, respetivamente; e o crescimento em lojas comparáveis ao longo do ano continuou estável. À medida que a implantação de novas lojas passa de “ocupação de alta densidade” para “ajuste de precisão para completar lacunas”, o efeito de desvio entre lojas vai diminuindo progressivamente, e a eficiência operacional das lojas mais antigas continuará a recuperar. Mais importante ainda, a expansão da Luckin já foi atualizada de “impulso por quantidade” para “impulso por qualidade”: o ritmo de crescimento das lojas em joint venture manteve um crescimento composto de 40,2%. O modelo com poucos ativos reduz o custo da expansão e aumenta a elasticidade de rentabilidade da rede.

Perante o agravamento da concorrência no sector, a principal vantagem da Luckin já ultrapassou há muito o nível dos preços e passou para uma concorrência sistemática em múltiplas dimensões. Marcas como Luckyin, Luckin? e Kudi entram com preços baixos; marcas de chá e bebidas fazem incursões intersectoriais; à primeira vista, parece um cerco mais intenso, mas na realidade isso destaca a posição de liderança do sector da Luckin. A competitividade da Luckin está enraizada num sistema de cadeia de abastecimento com integração vertical: a compra direta global assegura recursos de grãos de café de qualidade do Brasil, Etiópia e Yunnan; a própria base de torrefação tem uma capacidade anual de produção de 155 mil toneladas; e a percentagem do custo dos ingredientes tem vindo a otimizar de forma contínua. A disposição de matérias-primas especiais, como a ilha exclusiva de coco no estilo de “coconut island” na Indonésia e as áreas produtoras de flor de jasmim em Guangxi, permite que a inovação de produtos disponha de um fornecimento estável e de baixo custo. A capacidade de digitalização atravessa todo o fluxo operacional: do pedido, à preparação, até ao planeamento da logística. A rede de 30 mil lojas permite uma coordenação eficiente; o custo de operação por chávena continua a descer. Estas três barreiras — cadeia de abastecimento + digitalização + rede de lojas — permitem que a Luckin avance primeiro na “guerra de preços”, mudando para uma concorrência de nível superior em termos de mentalidade de marca, experiência do cliente e valor emocional.

A exploração do mercado internacional é uma tentativa necessária para a Luckin sair da China e avançar para uma marca global; o investimento de curto prazo troca-se por espaço a longo prazo. As lojas em Nova Iorque entraram no mercado com um preço promocional de 1,99 dólares. No mercado de Singapura, o investimento inicial foi maior do que a receita; na essência, trata-se de um custo normal para cultivar um mercado novo. Os custos elevados de mão de obra e de conformidade nos EUA são um desafio comum para todas as marcas em expansão internacional de cadeias, e não algo exclusivo da Luckin. Ao validar com sucesso, no mercado doméstico, a integração da cadeia de abastecimento, a operação padronizada e a capacidade de gestão digital, a Luckin está a migrar progressivamente para o exterior; as perdas de curto prazo são um investimento necessário para a implantação da marca e a educação dos utilizadores. À medida que a rede de lojas no exterior vai ganhando forma e a cadeia de abastecimento se adapta localmente, o negócio internacional passará da fase de investimento para a fase de contribuição, tornando-se uma nova curva de crescimento para a Luckin.

Ao olhar para trás para o percurso da Luckin, desde a delistagem por fraude financeira até ao renascimento no mercado de balcão, e das expansões de dez mil lojas até à coroação com trinta mil lojas, a Luckin levou cinco anos para concluir a sua autossalvação e a rutura do sector. O relatório financeiro de 2025 tem tanto o brilho de avanços de escala como ajustes racionais das flutuações de curto prazo nos lucros; isto é precisamente o retrato real de uma empresa madura: sem procurar cegamente margens de lucro de curto prazo, mas sim construir, com o longo prazo, fundamentos para o próximo ciclo de crescimento, com base na escala, nos utilizadores, na cadeia de abastecimento e na globalização.

O mercado de café na China continua num período de ouro em que a taxa de penetração aumenta. Como líder do sector, a Luckin assume o papel de cultivar o mercado, definir padrões e promover a modernização da indústria. As 30 mil lojas não são um ponto final, mas um novo começo: à medida que os custos de distribuição regressam a níveis razoáveis, a operação das lojas se torna mais refinada, a estrutura de produtos melhora e o mercado internacional avança gradualmente em termos de resultados, a elasticidade dos lucros da Luckin será libertada progressivamente. As flutuações de lucros a curto prazo não alteram a tendência de crescimento a longo prazo; desafios de operação em fases não impedem as vantagens competitivas de carácter sistemático.

Da primeira chávena de café a uma indústria, da China para uma estratégia global, a Luckin provou, com trinta mil lojas, a capacidade de escalabilidade das marcas de cadeias na China e o seu crescimento resiliente. No futuro, à medida que a concorrência no sector regressa à sua essência, a Luckin, apoiada em múltiplas barreiras — cadeia de abastecimento, digitalização, utilizadores e marca — continuará a liderar o sector do café na China rumo à maturidade e, ao mesmo tempo, a fornecer ao mundo um exemplo de inovação à maneira chinesa para marcas globais de restauração e cadeias.