Os dois gigantes da gestão de propriedades enfrentam o inverno: Country Garden Services à esquerda, Wanwu Cloud à direita

2025, para a indústria de gestão de propriedades, é um ano de enorme significado marcante.

Por um lado, a vaga de descidas das taxas de condomínio tem-se espalhado por todo o país; em várias regiões, os governos locais introduziram políticas para reduzir as taxas de condomínio orientadas por regras governamentais, e as “reivindicações dos proprietários por redução de preços” têm-se multiplicado; a retirada proactiva das empresas de gestão de propriedades tornou-se um padrão comum — só no primeiro semestre, centenas de comunidades foram “abandonadas estrategicamente” por empresas do sector; a taxa de cobrança de taxas de condomínio continua a cair, contas a receber elevadas, e em algumas empresas os dias de rotação das contas a receber atingiram máximas históricas; a falta de liquidez tornou-se uma espada de Dâmocles suspensa sobre as suas cabeças.

No entanto, no meio do frio, há também correntes de ar quente.

Por outro lado, a renovação urbana está a acelerar de forma abrangente. Ao nível nacional, são emitidas políticas em grande escala para impulsionar a renovação de bairros antigos. No ano de fecho do “14.º Plano Quinquenal”, mais de 50.000 bairros antigos abriram uma janela para obras de renovação; numa era de activos existentes, a exploração do valor começa oficialmente — aqueles “velhos e degradados” que antes eram desprezados estão a tornar-se o novo campo de batalha em que as empresas do sector competem para investir.

Nesta ronda de reestruturação do sector, as empresas de gestão de propriedades que antes dependiam do desenvolvimento imobiliário têm de enfrentar, inevitavelmente, o teste de sobrevivência após “desmame”. O cenário fácil de antes — a empresa-mãe a adquirir terrenos e a empresa de gestão a assumir o trabalho — já não volta. Em vez disso, surge uma batalha cruel sobre a capacidade de sobrevivência independente, a capacidade de criação de valor e até a capacidade de capacitação tecnológica.

No batismo pelo gelo e pelo fogo, duas empresas líderes de gestão de propriedades — Country Garden Services (06098.HK) e Vanke Property (02602.HK) — entregaram os seus respectivos resultados de 2025. Isto não é apenas um “relatório de exame” da operação das duas empresas em si, mas também uma história condensada de lições para a transformação do sector.

Escala e qualidade

Em termos do montante total de receitas, a Country Garden Services continua a manter a posição de oligopólio no sector. Em 2025, atingiu um total de receitas de 48.354 mil milhões de yuan, um aumento de 9,9%. Este número não só estabelece um novo máximo histórico para a empresa, como também mantém a liderança do sector em escala de receitas.

A Vanke Property realizou em 2025 receitas de exploração de 37.272 mil milhões de yuan, um aumento de 2,7%. Embora a sua taxa de crescimento seja inferior à da Country Garden Services, no ambiente de mercado atual continua a ser relativamente sólida.

Em 2025, a diferença de receitas entre a Country Garden e a Vanke Property é de cerca de 11,082 mil milhões de yuan; no mesmo período do ano anterior, este valor era de cerca de 7,769 mil milhões de yuan.

Do lado da rentabilidade, no período em análise a Country Garden Services registou um lucro líquido de cerca de 6 mil milhões de yuan, enquanto a Vanke Property cerca de 7,72 mil milhões de yuan. As provisões de imparidade são a razão para a grande oscilação do lucro líquido de 2025 nas duas empresas do sector, ainda que o alvo seja diferente.

Especificando, a Country Garden Services fez provisões de imparidade de grande escala para goodwill e activos intangíveis resultantes de aquisições históricas, e também tratou com imparidade projectos como o ambiente de Man Gu. Embora estes “grandes saneamentos financeiros” tenham impactado severamente o desempenho dos lucros no curto prazo, de forma objetiva ajudam-na a desfazer o “encargo histórico” — mais vale “dor prolongada é melhor do que dor curta”, em vez de permitir que contas incobráveis e riscos de imparidade continuem a corroer os lucros futuros.

A Vanke Property enfrenta igualmente pressão de imparidade. Em 2025, a empresa fez provisões de imparidade de cerca de 740 milhões de yuan para contas a receber comerciais de partes relacionadas. Mas vale notar que as suas operações principais mantêm uma boa tendência. As receitas do seu negócio cíclico (gestão de propriedades residenciais, gestão de instalações, BPaaS) foram de cerca de 33,402 mil milhões de yuan, um aumento de 8,5%, e a sua quota no total de receitas subiu para 89,7%. Em outras palavras, o “negócio principal” da Vanke Property continua saudável, e a descida do lucro deve-se sobretudo a factores “pontuais”.

“Desimobilizar” do imobiliário, é a mensagem comum do sector de gestão de propriedades nos últimos anos. Neste ponto, as duas empresas líderes registaram avanços substantivos.

Em 2025, a receita de transacções associadas da Vanke Property, como percentagem do total de receitas, caiu para 6%; as contas a receber comerciais de partes relacionadas diminuíram em cerca de 382 milhões de yuan em termos homólogos. A Country Garden Services também teve um desempenho muito bom: a quota da receita de partes relacionadas caiu para 1,1%, e a percentagem é até inferior à da Vanke Property.

Em termos de fluxo de caixa, a Country Garden Services, no final do período, tem depósitos bancários e depósitos estruturados no total de 17,93 mil milhões de yuan e um montante líquido de fluxo de caixa das operações de 2,51 mil milhões de yuan durante o período. A Vanke Property, no final do período, dispõe de saldos de fundos monetários no valor de 12,09 mil milhões de yuan. Desses, dinheiro e equivalentes de dinheiro são 11,085 mil milhões de yuan. Ao longo do ano, o fluxo de caixa líquido de actividades operacionais foi de 1,69 mil milhões de yuan.

Caminho de aprofundamento do valor

Por trás dos dados de desempenho, está uma mudança profunda na estratégia das duas empresas líderes.

Nos últimos anos, o sector de gestão de propriedades viveu uma fase de expansão desenfreada de escala, com ondas sucessivas de fusões e aquisições. A área sob gestão passou a ser o indicador central para medir o valor das empresas. Hoje, com a entrada do sector na era de activos existentes, o foco estratégico das empresas de gestão está a mudar de forma fundamental.

A viragem estratégica da Country Garden Services pode, de forma resumida, ser descrita por três palavras‑chave: “limpar/encerrar”, “focar” e “substituir com tecnologia”.

A grande imparidade de 2025, essencialmente, é o acerto de contas da Country Garden Services com a sua estratégia agressiva de fusões e aquisições dos anos anteriores.

Desde a sua listagem em 2018, a empresa concluiu sucessivas aquisições de várias empresas do sector, como BlueFocus, Fuli Property e Zhongli Property, e chegou a ser chamada “rei das aquisições” no sector. No entanto, integrar aquisições é fácil, mas é difícil — o “risco” da imparidade do goodwill acaba por ter de ser pago. Em 2025, a Country Garden Services optou por detoná-lo de forma proactiva: embora as dores no curto prazo tenham sido intensas, isso removeu obstáculos para a recuperação de lucros no futuro.

Ao abandonar as fusões e aquisições, e desacelerar a expansão de escala, a Country Garden Services começou a dar mais importância à exploração do valor em projectos existentes. Melhorar a qualidade do serviço, expandir serviços de valor acrescentado na comunidade e optimizar a combinação de projectos tornaram-se o novo foco do trabalho.

Face ao aumento contínuo dos custos com mão de obra, a Country Garden Services escolheu avançar com a estratégia de robôs. Anunciou que, em 2026, planeia produzir em escala 10.000 robôs de serviço de propriedades. Esta medida é, na verdade, a tentativa da empresa líder em reconfigurar o modelo de negócios intensivo em trabalho através de meios tecnológicos.

“Os nossos robôs têm recebido muitos contactos de empresas-irmãs em conversações; até o presidente da Vanke Property, Zhu Baoquan, já conversou connosco sobre se os robôs da Country Garden Services poderiam entrar nas comunidades da Vanke Property. Isto é totalmente possível.” O plano de robôs da Country Garden Services é sobretudo para uso próprio, mas o presidente executivo Xu Binhuai também indicou: “Se houver interesse, as empresas-irmãs que queiram comprar podem, igualmente, ter acesso a todos os cenários.”

O caminho da Vanke Property é totalmente diferente — com a tecnologia como força motriz central, a empresa constrói barreiras de concorrência diferenciadas.

O modelo “Diecheng” é a colocação estratégica mais importante da Vanke Property nos últimos anos. O seu núcleo consiste em construir uma rede de serviços de elevada densidade dentro de divisões administrativas a nível de ruas.

No final de 2025, a Vanke Property tinha concluído a construção de base de 690 “Diecheng”, cobrindo cerca de metade dos projectos sob gestão. Esta estratégia de foco regional permite que a Vanke Property reduza os custos operacionais por projeto através de economias de escala e, ao mesmo tempo, cria espaço para a expansão de serviços de valor acrescentado.

Com base no modelo Diecheng, no período em análise, as receitas do negócio de reparações de imóveis da Vanke Property cresceram 67,1% em termos homólogos; o montante das novas assinaturas do negócio de decoração autónoma sob a marca Yanzi (self-operated) cresceu 26,6% em termos homólogos.

Os resultados da redução de custos através da tecnologia da Vanke Property também foram bons. Em 2025, as despesas administrativas diminuíram 10,1% em termos homólogos, e os “trabalhadores de IA” (aplicações de modelos grandes) consumiram 75 mil milhões de Tokens ao longo do ano; o produto de computação de ponta “Lingshi” desenvolvido internamente já foi implementado em 932 projectos. Mediante algoritmos, a empresa actualizou as câmaras para possibilitar a identificação e resposta automáticas a eventos anómalos.

Em 2026, a Vanke Property planeia implementar 3.000 “Lingshi” e explorar a sua disponibilização para terceiros, como hotéis e centros comerciais.

Em termos de otimização da estrutura de negócio, em 2025 a quota das receitas do negócio cíclico da Vanke Property subiu para 89,7%, fornecendo uma base sólida para o desenvolvimento a longo prazo.

Reconstrução em meio às dores

A partir das escolhas estratégicas das duas empresas líderes, pode-se vislumbrar as tendências futuras de todo o sector de gestão de propriedades:

Por um lado, a divisão do sector vai intensificar-se. A diferença entre as empresas líderes que têm capacidade tecnológica e conseguem desenvolver-se de forma independente, e as pequenas e médias empresas que dependem de partes relacionadas e carecem de competências centrais, vai alargar-se ainda mais. O “efeito Mateus” na gestão de propriedades tornar-se-á cada vez mais evidente.

Por outro lado, o investimento em tecnologia torna-se um item obrigatório. Quer seja a estratégia de robôs da Country Garden Services, quer seja a plataforma “Lingshi” da Vanke Property, ambos mostram que a capacidade tecnológica está a tornar-se a principal vantagem competitiva das empresas de gestão de propriedades. Os modelos que antes dependiam apenas de “táticas de massa de pessoas” dificilmente serão sustentáveis. No futuro, as empresas que não utilizem tecnologia poderão ter cada vez mais dificuldade em acompanhar os passos da época.

Ao mesmo tempo, a exploração do valor em activos existentes está a tornar-se o principal campo de batalha. Com a contração do mercado incremental, a questão de como extrair mais valor nos projectos existentes tornar-se-á determinante para o desenvolvimento futuro das empresas do sector. O mercado de nível de triliões libertado pelas obras de renovação de bairros antigos está a tornar-se uma nova faixa em que as empresas competem.

Além disso, as capacidades de gestão operacional autónoma e a gestão do fluxo de caixa também determinam o espaço de sobrevivência.

Ao olhar para 2026 a partir do limiar de 2025, as dores no sector são reais, mas as oportunidades também o são.

As descidas nas taxas de condomínio e a queda na taxa de cobrança estão, na essência, a forçar as empresas a melhorar a qualidade do serviço e a eficiência operacional. Acabaram os dias de “lucro sem esforço”; no futuro, só sobreviverão as empresas que realmente consigam prestar serviços diferenciados e que consigam reduzir custos e aumentar eficiência através da tecnologia.

A aceleração da renovação urbana proporciona às empresas uma janela valiosa para a transição de “incremental” para “existente”. Quem estabelecer primeiro padrões de serviço e consciência de marca na renovação de bairros antigos poderá ganhar a vantagem na próxima ronda de competição.

No processo de “limpeza” e reestruturação do sector, o verdadeiro “rei do valor” começará a emergir gradualmente.