Os jovens clientes podem não priorizar os investimentos para a reforma, mas os bancos devem fazê-lo

O melhor momento para começar a investir para a reforma é agora, mas transmitir esta mensagem aos adultos mais jovens pode ser um desafio. Muitos indivíduos da Geração Z e millennials enfrentam preocupações financeiras prementes hoje, o que dificulta dar prioridade à poupança para um futuro distante como a reforma.

Como o investimento para a reforma normalmente não está no topo das preocupações dos consumidores mais jovens, muitas instituições financeiras falham em envolvê-los em conversas sobre produtos de reforma.

Disha Bheda, Analista de Banca Digital na Javelin Strategy & Research, destaca no relatório, The Key Step on the Bridge to Investing Maturity Path: Helping Customers Think Beyond Today_,_ que a falta de foco no planeamento futuro pode deixar as instituições em desvantagem, especialmente à medida que mais empresas de serviços financeiros competem pela atenção dos clientes mais jovens. Uma vez estabelecidas essas relações, podem ser difíceis de quebrar.

Preparar o Futuro Desconhecido

Num relatório anterior, a equipa de banca digital da Javelin apresentou o Bridge to Investing Maturity Path, uma estratégia concebida para ajudar as instituições financeiras a envolver e orientar a próxima geração de investidores. O percurso é composto por seis etapas:

2. Construir uma base de produtos e criar uma experiência de abertura de conta optimizada.

3. Ensinar os fundamentos das finanças pessoais aos clientes.

4. Mudar a mentalidade do cliente para o pensamento a longo prazo.

5. Utilizar acontecimentos decisivos da vida como plataformas de lançamento para oportunidades de investimento.

6. Estabelecer um plano de coaching estruturado para orientar investidores iniciantes.

7. Lançar as bases para relações de aconselhamento.

Um dos maiores desafios em orientar os clientes através destas etapas é incutir a crença de que a conclusão é alcançável. Para muitos adultos jovens, marcos tradicionais como comprar uma casa ou começar uma família parecem muito distantes — ou até incertos.

“Por outro lado, muitos destes clientes têm um potencial de ganhos em ascensão e, em muitos casos, estão alinhados para uma transferência de riqueza geracional,” disse Bheda. “São candidatos ideais para estarem preparados para um futuro que talvez ainda não vejam.”

“Na medida em que as Instituições Financeiras estão a envolver investidores potenciais antes de estes terem activos significativos, a maioria das instituições está solidamente na Etapa 2 deste percurso de maturidade,” disse ela. “Criaram fluxos de abertura de conta sem fricções; têm uma variedade de produtos financeiros; e dispõem de materiais educativos que procuram orientar os seus clientes nos fundamentos das finanças pessoais. Mas os investidores jovens ou inexperientes acabam, em grande parte, por estar por conta própria para descobrir e explorar estes recursos.”

Prosseguir com os clientes para além da Etapa 2 é o trecho mais difícil da jornada, e muitas instituições financeiras ficam ali bloqueadas. No entanto, os bancos já não podem dar-se ao luxo de aceitar este nível de envolvimento.

“O jogo histórico para as Instituições Financeiras tem sido esperar até que estes clientes tenham activos investíveis antes de tentar iniciar com eles uma relação de investimento orientada por aconselhamento — mas isso é demasiado tarde,” disse Bheda.

“Escondidas fora dessas relações primárias com o banco, estão fintechs e aplicações especializadas que fazem o que muitos bancos tradicionais hoje não fazem. Oferecem interfaces fáceis de usar com experiências digitais invejáveis, baixas taxas e serviços especializados que miram necessidades específicas dos consumidores muitas vezes ignoradas pelos bancos,” disse ela. “São ameaças para minar a capacidade dos bancos de estabelecer uma relação de aconselhamento de longo prazo, se ficarem sem controlo.”

Reprogramar a Mentalidade do Cliente

Para lidar com isto, os bancos podem adoptar três princípios-chave para reprogramar os hábitos de investimento a longo prazo dos clientes: educação, acompanhamento dos hábitos através de experiências digitais e definição de objectivos.

“A educação deve ser integrada na experiência em momentos adequados durante as interacções digitais dos clientes com o banco,” disse Bheda. “Deve haver um foco em enfatizar o princípio da capitalização (compounding) para ajudar os clientes jovens e os principiantes em investimento a compreenderem que um objectivo longo e ambicioso é possível através de pequenos passos.”

Além da educação, as instituições financeiras devem criar experiências digitais que se adequem aos consumidores mais jovens e ajudem a cultivar hábitos financeiros consistentes. Estas experiências devem ser informadas por princípios de finanças comportamentais e adaptadas às necessidades individuais de cada cliente.

Mesmo com as ferramentas certas, estabelecer disciplina financeira é difícil, e a participação pode ser inconsistente. Isto sublinha a importância de interfaces simplificadas e técnicas de gamificação para manter o envolvimento.

Definir objectivos SMART — específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo — é outro componente crítico. Os bancos devem ajudar os clientes a dar prioridade a estes objectivos, a compreender as compensações e a rever as metas regularmente para garantir progresso.

“As ilustrações que mostram como as acções diárias dos clientes contribuem para os objectivos ou os prejudicam, lembretes, visuais do custo de esperar e feedback positivo ajudam os clientes a construir um capital (corpus) e a dar o salto para investir,” disse Bheda.

“As sugestões incorporadas em todas as interacções digitais com o cliente e os impulsos digitais para rever o progresso ajudam a mudar a mentalidade do cliente para o pensamento a longo prazo e a concretização de objectivos, algo fundamental para aprofundar a relação e cultivar a próxima geração de investidores,” disse ela.

Do Controlo à Previsão

À medida que os bancos trabalham para alargar os horizontes dos clientes, também têm de repensar as suas estratégias de reforma.

“Fazer com que os clientes ajustem o modo como pensam para conseguirem visualizar resultados a mais longo prazo é apenas parte do desafio,” disse Bheda. “Para chegar à Etapa 3, os bancos terão de pôr de lado o seu foco habitual nas receitas de curto prazo e considerar o potencial de relações de cliente ao longo da vida que se revelem frutíferas e repetidas vezes.”

“Dar este passo adicional ao longo do Bridge to Investing é, ao mesmo tempo, uma exigência de curto prazo para as Instituições Financeiras e para os seus clientes, e uma aposta de longo prazo para a confiança e a lealdade dos clientes,” disse ela. “Para os bancos, a recompensa é uma relação para toda a vida que se torna mais lucrativa à medida que os clientes amadurecem e procuram produtos financeiros que reflitam as mudanças nas suas vidas. Para os clientes, é ganhar a capacidade de visualizar o seu futuro e a confiança de saber que existe um caminho para o alcançar.”

Esta urgência é amplificada pelo crescimento das fintechs que miram dados demográficos mais jovens. Aplicações educativas como Greenlight e GoHenry, juntamente com contas para adolescentes oferecidas pela Venmo e pela Cash App, incutem hábitos financeiros numa fase precoce.

Embora nem todas ainda ofereçam investimento para a reforma, muitas estão a evoluir para prestadores de serviços financeiros abrangentes. Se estiverem bem estabelecidas junto de clientes mais jovens desde agora, terão pontos de entrada com eles à medida que envelhecem e entram na reforma. Isto tornou ainda mais importante transitar com atenção o Bridge to Investing Maturity Path.

“A concretização na Etapa 3 vai alterar profundamente as relações bancárias,” disse Bheda. “A mudança de supervisão para previsão vai reposicionar as Instituições Financeiras como um consultor proactivo, e não apenas como um prestador reativo de serviços financeiros sob procura. A banca digital irá reforçar continuamente o papel do banco (FI) na prestação de conselhos para alcançar objectivos futuros.”

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