Transformação dos Serviços de Negócios Pós-Trade

O modelo de negócios atual da indústria de pós-negociação enfrenta desafios, uma vez que a Indústria está num cruzamento de caminhos, com os negócios tradicionais já não serem atrativos, com comissões mais baixas e uma falta de diferenciação entre os intervenientes. Os clientes exigem serviços de valor acrescentado:

• O front office exige uma compensação e liquidação mais rápidas, uma visão quase em tempo real do estado da negociação, e alertas precoces para falhas de liquidação.

• Os clientes exigem a transformação dos complexos fluxos de trabalho de hoje numa experiência digital mais simplificada e fácil de utilizar.

• Os clientes estão a exigir capacidades para suportar a aquisição de novas categorias de ativos, uma vez que estas continuam a ganhar tração junto dos investidores institucionais.

• À medida que os Clientes diversificam por classes de ativos mais amplas e lidam com muitos prestadores de serviços, é necessário agregar e consolidar dados para obter uma visão unificada do portefólio.

• Nos últimos anos, a indústria assistiu a uma vaga de novas regulamentações destinadas a reduzir o risco sistémico, reduzir restrições transfronteiriças e promover a proteção do cliente, o que coloca uma carga adicional sobre os intervenientes no que respeita ao cumprimento das normas.

• É necessário alargar as ofertas de serviços, uma vez que os gestores de ativos estão cada vez mais a subcontratar funções não essenciais, como suporte ao trading desk, livros de investimento de referência e serviços de dados geridos.

A indústria está bloqueada por um fraco desenho das operações globais do negócio, com soluções de recurso manuais, juntamente com tecnologia legada. As iniciativas de redução de custos resultaram em clientes insatisfeitos, já que os SLAs são falhados, as tecnologias falham e o seu nível diário de interação pessoal com a equipa de operações diminuiu. Tudo isto resultou numa experiência do cliente inconsistente entre diferentes centros. Para piorar, aumentou a pressão sobre as receitas, uma vez que serviços essenciais tradicionais como custódia, compensação e liquidação são considerados commodities, com pouco espaço para inovação, tornando difícil alocar dinheiro para a transformação.

Apesar de todos os desafios, não há dúvida de que os prestadores de serviços não têm opção senão mudar rapidamente, se quiserem manter a quota de mercado. As empresas podem transformar-se tirando partido da Tecnologia, pois a tecnologia pode ajudar a satisfazer a crescente procura dos clientes por mais ofertas de produtos e serviços de valor acrescentado, e ajudar a racionalizar as operações, reduzir custos e gerir riscos.

As empresas devem considerar os seguintes aspetos para desenhar a transformação e adaptar-se a uma arquitetura da nova era para alcançar o sucesso:

Melhor Experiência do Cliente

• Proporcionar uma Experiência do Cliente consistente entre regiões, com uma interface digital frontal consistente.

• Proporcionar produtos de valor acrescentado em classes de ativos mais recentes, como Alternativas e Ativos Digitais, e serviços adicionais como suporte ao trading desk, gestão de colateral, etc.

• Fornecer aos Clientes painéis e ferramentas de autoatendimento para permitir que os clientes vejam posições agregadas, bem como posições individuais, em quase tempo real.

• Proporcionar aos clientes acesso total a dados em tempo real, juntamente com ferramentas analíticas para construir e executar modelos próprios de risco-retorno.

• Consolidar Dados ao longo da cadeia de valor dos prestadores de serviços e do ciclo de vida da negociação para permitir perspetivas mais profundas sobre negociações e posições.

• Proporcionar aos Clientes canais de comunicação fáceis e um modelo simples de serviço ao cliente. • Proporcionar aos clientes um modelo flexível de preços e faturação.

Operações Simplificadas e Eficientes

• Construir processos empresariais base padrão para proporcionar uma experiência consistente entre diferentes centros.

• Incorporar fluxos de trabalho inteligentes e automação ao longo do ciclo de vida da negociação para proporcionar um nível mais elevado de Straight Through Processing.

• Criar um painel de operações orientado por IA para garantir que os problemas dos clientes são identificados e resolvidos o mais cedo possível no ciclo de vida da negociação.

• Construir um robusto Integration Hub para gerir toda a conectividade externa para os CSDs locais e mercados.

• Capacitar a força de trabalho virtual através da subcontratação para centros de baixo custo.

Arquitetura Moderna Cloud Native e Infraestrutura

• Modelo de serviço as-a-service baseado na cloud para disponibilizar serviços aos clientes de forma modular.

• Integrar com componentes de software e ecossistemas de terceiros para melhorar a solução global.

• Construir uma infraestrutura Resiliente e Segura, concebida para disponibilidade 24x7.

• Flexibilidade e Escalabilidade para oferecer novos produtos & serviços, entrar em novos mercados e ter capacidade de escalar globalmente.

Conclusão

Os intervenientes da indústria devem compreender os desafios e as necessidades da Indústria de Pós-Negociação, compreender o que os Clientes Institucionais e os Reguladores da Indústria em todo o mundo estão a exigir dos seus prestadores de serviços, ter uma visão do estado futuro para onde a indústria está a caminho e devem ter um Ponto de Vista sobre quais capacidades serão necessárias para desenhar e implementar um modelo operacional global multi-classes de ativos, tão crítico para alcançar uma experiência do Cliente superior.

Autor

Bhushan Joshi – CIC Leader, Financial Markets, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professor de Prática em Finanças na IFMR Graduate School