Alguns bancos médios e pequenos alcançam o primeiro sucesso na venda por mandato

O repórter deste jornal, Peng Yan

À entrada de 2026, vários bancos médios e pequenos conseguiram “abrir caminho” no negócio de distribuição por agência. Agentes de metais preciosos, seguros, produtos de gestão de património, trusts e outras actividades foram sendo sucessivamente implementados. Na opinião do sector, os bancos médios e pequenos estão a acelerar a transição de instituições tradicionais de captação e concessão de crédito para plataformas integradas de gestão de riqueza.

Os entrevistados afirmaram que o facto de vários bancos médios e pequenos terem conseguido “abrir caminho” no negócio de distribuição por agência é o resultado da conjugação da pressão operacional, da orientação regulatória e das oportunidades de mercado. Actualmente, o negócio de distribuição por agência de gestão de património tornou-se um ponto-chave de crescimento e uma direcção estratégica importante para os bancos alargarem os rendimentos não associados a juros e impulsionarem a transformação de retalho.

Recentemente, o Banco Rural e Comercial de Fenggang lançou oficialmente o negócio de seguro por agência. No próprio dia do arranque, o negócio tratou com sucesso a primeira apólice do tipo “Ciclismo Seguro”, um seguro de responsabilidade civil para veículos não motorizados, conseguindo uma ruptura nos resultados.

Em simultâneo, o Banco Rural e Comercial de Jiangyin concretizou com sucesso o primeiro produto de trust distribuído por agência. Este produto foi emitido pela Huarui Trust (华鑫信托), incidindo sobre as necessidades de afectação de activos de clientes com elevado património líquido, com o objectivo de proporcionar soluções de valorização do património a longo prazo. Antes disso, muitos bancos médios e pequenos já tinham iniciado a sua estruturação do negócio de distribuição por agência: em Janeiro deste ano, o Banco Rural e Comercial de Huaining lançou oficialmente o negócio de seguros automóveis por agência; em Dezembro de 2025, o Banco Rural e Comercial de Guangrao concluiu o primeiro negócio de seguros por agência; em Agosto de 2025, o Banco Rural e Comercial de Nanxiong realizou uma reunião temática, anunciando que iria desenvolver formalmente o negócio de “metais preciosos por marca”.

Vários bancos clarificaram a gestão de património como uma área prioritária de desenvolvimento. O Banco Rural e Comercial Qing e a aceitação de inquéritos referiram que, em 2026, irão concentrar-se na construção do sistema de gestão de património, promover a implementação do organigrama de gestão de património, formar equipas de gestão de património e criar um sistema de operação de clientes de topo com ligação em três níveis entre a sede, filiais e subdivisões, com esforços coordenados e reforço mútuo. O Banco Rural e Comercial de Zhangjiakou, numa reunião interna, afirmou de forma explícita que, com base no lançamento prévio de negócios de seguros e metais preciosos por agência, irá implementar de forma aprofundada os acordos e disposições da associação provincial sobre a realização de negócios de produtos de gestão de património por agência, acelerando a formação de um sistema de produtos de distribuição assente em “substituição de depósitos + valorização do património”.

Yang Haiping, investigador do Instituto de Investigação em Finanças e Direito de Xangai, disse ao repórter do “Securities Daily” que, sob a orientação actual da política monetária, a margem líquida de juros dos bancos comerciais continua sob pressão. O desenvolvimento da gestão de património e o aumento do rendimento de actividades intermédias tornam-se uma escolha inevitável. Além disso, os reguladores exigem que os bancos médios e pequenos que não tenham sido autorizados a constituir empresas de gestão de património reduzam a escala da gestão de património por conta própria, o que é também uma das razões importantes para que este tipo de bancos acelere a estruturação do negócio de distribuição por agência.

Num contexto em que a margem líquida de juros no sector bancário continua a estreitar e a transformação de retalho entra na “zona profunda”, o negócio de gestão de património já se tornou um ponto de crescimento importante para os bancos gerarem receitas não associadas a juros. Actualmente, a actividade continua a realizar-se sobretudo sob um modelo de distribuição por agência, com produtos que abrangem várias categorias, incluindo produtos de gestão de património.

O investigador associado do Banco Sushang, Xue Hongyan, disse ao repórter do “Securities Daily” que, em comparação com os grandes bancos, a vantagem dos bancos médios e pequenos em investir na gestão de património reside em aprofundarem o mercado local, conseguindo compreender de forma mais precisa as necessidades dos clientes regionais. No entanto, também existem problemas, como insuficiências nas capacidades profissionais, carências generalizadas em pesquisa e desenvolvimento de investimentos (投研), controlo de risco (风控) e reserva de talentos, bem como uma influência da marca mais fraca.

Xue Hongyan acrescentou ainda que, a longo prazo, a chave para os bancos médios e pequenos evitarem a competição por homogeneização está em seguir um caminho diferenciado: é necessário aprofundar o mercado local, concentrar-se em grupos-alvo específicos, como residentes em zonas rurais do condado e proprietários de pequenas e micro empresas, e oferecer soluções de afectação de activos à medida, em vez de perseguir produtos “grandes e completos”; reforçar a coordenação em ecossistema, aproveitando as características da indústria local, integrando a gestão de património nos cenários de gestão empresarial e da vida quotidiana dos residentes para formar uma solução integrada abrangente de “crédito + gestão de património + serviços de valorização”; e reforçar a construção de capacidades profissionais, através da formação interna e da contratação externa para construir um sistema de talentos, recorrendo à tecnologia financeira para criar perfis de clientes precisos e emparelhamento inteligente.

Yang Haiping sugeriu que, para os bancos médios e pequenos construírem a sua competitividade central na gestão de património, devem concentrar-se em três aspectos: primeiro, com base nas necessidades dos clientes locais, enriquecer o “portfólio de prateleiras de produtos” através de parcerias externas; segundo, tendo em conta a realidade própria, optimizar os canais de serviços digitalizados; terceiro, combinar a gestão de património com direitos e vantagens de características locais, bem como com serviços não financeiros, para realizar serviços integrados e marketing cruzado.

(Editor: Qian Xiaorui)

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