As companhias aéreas enfrentam ainda mais turbulências. Especialista avalia o que é necessário para superá-las

(MENAFN- A Conversa) A guerra no Médio Oriente levou rapidamente ao cancelamento de milhares de voos no Golfo Pérsico. A crise no sector é grave, mas a aviação não é estranha a choques existenciais. Nas últimas quatro décadas, enfrentou a pandemia de COVID, a recessão de 2008, os ataques de 11 de Setembro, a guerra do Golfo e a Sars.

Desta vez, o conflito apagou US$53 mil milhões do valor de mercado das 20 maiores companhias aéreas do mundo apenas nas suas primeiras três semanas.

Apesar de enfrentar choques recorrentes, o sector presta um serviço necessário e muitas vezes conta com apoio ao nível do Estado – e por isso sobreviveu. Mas não prosperou. A aviação tem sido assolada por margens reduzidas, perdas frequentes e uma base de activos pesada e pouco flexível nas suas frotas de aeronaves (incluindo acordos de leasing a longo prazo). Enfrenta também uma longa lista de riscos.

Esta guerra será recordada como um dos maiores testes da aviação, desferindo um ataque em pinça ao sector. De um lado, os preços do combustível duplicaram, com o combustível de jacto a disparar de cerca de US$87 para entre US$150 e US$200 por barril. Do outro, as receitas caem em queda livre devido a centros fechados e voos suspensos.

O combustível é normalmente o maior componente isolado dos custos operacionais das companhias aéreas, cerca de um quarto a um terço da despesa. É também o mais volátil. De seguida, vem o factor trabalho, em cerca de 25%, e os custos de propriedade das aeronaves, em torno de 10–15%.

Quando os preços do combustível sobem, podem eliminar os lucros de um ano inteiro, dependendo da percentagem que não está coberta (não adquirida a um preço fixo com antecedência). Se, ao mesmo tempo, a receita estiver a colapsar, é uma tempestade perfeita. No final de 2025, a Associação Internacional do Transporte Aéreo (IATA) previa um lucro de US$41 mil milhões para o sector em 2026. Mas agora isso parece inalcançável.

A corrida para sobreviver

Apenas cerca de uma em cada sete companhias aéreas que alguma vez existiram continua a operar hoje. E embora cerca de 5.000 companhias aéreas tenham detido códigos de aviação internacional ao longo dos anos, apenas cerca de 700 estão agora activas. A falência é endémica no sector, e os mercados já estão a precificar um risco maior de falha devido à guerra.

As companhias aéreas com maior probabilidade de falhar são as que têm balanços fracos, baixa eficiência operacional, ausência de apoio do Estado e pouca ou nenhuma cobertura (hedging) de combustível (o que as deixa totalmente expostas a subidas acentuadas de custos).

No entanto, dentro deste panorama brutal, um punhado de companhias aéreas não se limitou a sobreviver a crises sucessivas, tendo antes superado consistentemente. Inclui empresas de baixo custo, como a Ryanair, e companhias de bandeira, como a Singapore Airlines.

O que estas companhias têm em comum, independentemente do segmento de mercado, é disciplina de custos, elevados níveis de agilidade e um alinhamento estreito entre as operações e a sua estratégia (ou seja, garantir que o que oferecem está de acordo com o que os passageiros esperam delas). Isto conduz a uma maior satisfação dos clientes. Estas são as capacidades que produzem resiliência numa crise – e um retorno mais rápido quando ela termina.

A Ryanair não está directamente exposta às rotas do Golfo. Na verdade, a crise está a impulsionar a sua procura, com um aumento nas reservas de curta distância na Europa a ser reportado como os viajantes evitam o Médio Oriente.

Mas para além deste impulso, a Ryanair é uma das companhias aéreas mais eficientes e lucrativas do mundo, com cerca de 80% do seu combustível coberto a cerca de US$67 por barril para o próximo ano. A Ryanair fixa de forma sistemática os preços do combustível 12 a 18 meses à frente através de contratos a prazo – uma estratégia que abre mão de potenciais poupanças, caso os preços caiam, em troca de certeza.

Mas este valor coberto é agora apenas uma fracção dos preços spot actuais. A companhia está no rumo para se tornar isenta de dívida até Maio deste ano, com tesouraria líquida a exceder €1,5 mil milhões, uma posição que apenas a maioria das companhias aéreas pode sonhar.

E a Ryanair é um exemplo do tipo “liderança de custos” – a sua eficiência permite tarifas baixas com qualidade adequada, com 90% dos seus assentos consistentemente ocupados. A sua base de custos é tão baixa que consegue atrair clientes com preços que os concorrentes não conseguem igualar.

A Singapore Airlines, por outro lado, efectivamente tem rotas que atravessam o corredor do Golfo. Ainda assim, noutros indicadores, tem forças semelhantes. A maior parte do seu combustível está coberta, tem um balanço forte e as suas operações são altamente eficientes.

A Singapore Airlines é o que os estrategistas chamam uma organização “ambidextra”; ou seja, persegue objectivos aparentemente contraditórios que a maioria das empresas considera impossível reconciliar, como uma qualidade excepcional a baixo custo operacional.

Ela posiciona-se como consistentemente classificada entre as melhores companhias aéreas do mundo. Por um lado, alcança isto através de inovação contínua – coisas como a sua classe de “suites” ultra-exclusiva ou a conectividade Starlink a bordo.

Mas este nível de serviço vem acompanhado de uma disciplina de custos intensa. A Singapore Airlines tem há décadas um dos valores de custos mais baixos no seu segmento. O enfoque na eficiência é constante. Em 2025, a companhia iniciou uma parceria com a OpenAI para encontrar mais formas de simplificar as operações.

É também um modelo de dupla marca, juntando a premium Singapore Airlines com a low-cost Scoot. Isto permite que a empresa concorra em vários segmentos sem diluir nenhuma das marcas.

As lições aqui são estratégicas e intemporais, e mantêm-se verdadeiras para o que especialistas e estrategistas da aviação sabem sobre vantagem competitiva. Procure eficiência operacional. Construa um balanço forte. Alinhe o seu modelo de negócio com o seu posicionamento competitivo para que os seus clientes continuem a regressar (e corram para voltar depois de uma crise).

Mas estes princípios são simples de enunciar e difíceis de executar. É precisamente por isso que tão poucas companhias aéreas o conseguem.

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