De Salas de Estratégia a Bases de Código: Entrevista com Ben Borodach

Ben Borodach é co-fundador e CEO da april, onde está a trabalhar para tornar o processo fiscal mais acessível e compreensível para os contribuintes americanos. Ben passou a sua carreira na interseção dos serviços financeiros, cibersegurança e tecnologia, começando na Deloitte Consulting, onde aconselhou os maiores bancos e companhias de seguros dos EUA sobre crescimento, fusões e aquisições, estratégias de capital de risco e tecnologia. Mais recentemente, liderou a estratégia corporativa do grupo de capital de risco Team8, onde desempenhou um papel crítico no início e escalonamento de novas iniciativas em FinTech e Ciber, como Curv (adquirida pela PayPal) e Visible Risk (adquirida pela Bitsight). Ben é co-criador e designer do Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e do programa de doutoramento TU-Team8 Cyber Fellows. Ben é graduado na Universidade de Nova Iorque com uma licenciatura em Economia, onde obteve a distinção de Bolsista de Honras Presidenciais.

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Se a fintech tem uma falha, ela corre entre aqueles que compreendem como os grandes sistemas financeiros realmente funcionam—e aqueles que tentam mudá-los sem esse contexto.

Ben Borodach pertence firmemente ao primeiro grupo.

Antes de co-fundar a april, Ben já tinha estado dentro das salas de reuniões de algumas das maiores instituições financeiras do mundo. Na Deloitte, ele não estava apenas a observar a tomada de decisões em larga escala—ele estava a analisá-la, a aprender como o capital, os incentivos e a política interna moldavam o que os gigantes financeiros podiam ou não fazer. Esse tipo de acesso não apenas o torna perspicaz. Dá-lhe uma visão incomumente clara do que precisa ser reconstruído—e como construí-lo.

Mas o que torna a história de Ben interessante não é apenas o seu histórico corporativo. É como ele transitou de forma fluida entre aconselhar incumbentes, lançar novas iniciativas e, em última instância, fundar um produto projetado para uma das necessidades mais negligenciadas na vida financeira dos EUA: tornar os impostos menos dolorosos, mais humanos e menos custosos de navegar.

Nesta entrevista, Ben partilha o que aprendeu sobre a construção de tecnologia com durabilidade, porque ele acredita que a personalização nas finanças ainda está subentregue, e como a IA—se arquitetada desde o início—pode realmente melhorar a execução, não apenas os pitches.

Esta não é apenas uma conversa sobre inovação fiscal. É sobre como transformar uma profunda compreensão institucional em produtos mais ágeis, rápidos e centrados no ser humano—sem perder a disciplina que a fintech séria exige.

Vamos a isso.

1. A sua carreira abrange consultoria, construção de capital de risco e empreendedorismo. Refletindo sobre esta jornada, que experiências pivotais moldaram mais significativamente a sua abordagem à inovação nos serviços financeiros?

Passei os primeiros dias da minha carreira na Deloitte—provavelmente não é o primeiro lugar onde se esperaria treinar como fundador. Mas tive um lugar na primeira fila para estudar as dinâmicas de poder dos negócios e observei decisões de alto risco a moldar indústrias inteiras.

Como parte do grupo de Serviços Financeiros Global da Deloitte, partilhei a sala com CEOs e CIOs a falar sobre aquisições de mil milhões de dólares, reestruturações ou ameaças competitivas. Ver executivos seniores deliberar sobre decisões que moldariam uma indústria e impactariam milhares de vidas deu-me uma década de educação comprimida em dois anos.
 
A maioria dos jovens profissionais vê os resultados, como comunicados de imprensa, mudanças organizacionais e mudanças estratégicas. Mas eu fui testemunha das entradas—as conversas reais, incentivos ocultos e regras não ditas que realmente governam como grandes organizações operam. Aprendi como fazer um argumento eficaz para persuadir partes interessadas ou como mudanças de estratégia importantes emergiam em conversas informais.

Isto tornou-se inestimável no meu próximo papel na Team8, um grupo global de capital de risco. Fui mais eficaz a vender para organizações porque compreendia como funcionavam internamente. Embora sentisse que a empresa era grande demais para ter um impacto direto imediato, foi um excelente lugar para começar e algo que recomendaria a qualquer aspirante a empreendedor que pretenda resolver problemas empresariais.

2. A transição de aconselhar grandes instituições financeiras para co-fundar startups envolve uma mudança de mentalidade. Como os seus papéis anteriores o prepararam para os desafios de construir e escalar novas iniciativas?

Na verdade, comecei a minha carreira como fundador. Quando estava na NYU, comecei uma empresa chamada Published enquanto trabalhava simultaneamente na minha licenciatura em economia e negócios.

Fazia Uber de um lado para o outro entre aulas, reuniões com investidores e reuniões com clientes. Eventualmente, tomei a decisão de recusar mais dinheiro institucional e comecei na Deloitte. Desde o início reconheci quão difíceis eram as vendas empresariais, então queria mergulhar nesse mundo e tornar-me um especialista. Claro, eventualmente continuei a minha jornada empreendedora, mas tinha essa base de conhecimento desde o início.

3. Você esteve envolvido no desenvolvimento de iniciativas como o Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e o programa de doutoramento TU-Team8 Cyber Fellows. Como essas experiências informaram a sua compreensão do desenvolvimento de talentos em indústrias impulsionadas pela tecnologia?

Desenvolver talentos começa com a liderança. Os nossos líderes desempenham um papel fundamental na formação, promoção e manutenção da cultura da nossa empresa, incorporando os nossos valores e motivando as nossas equipas a contribuir para a nossa missão contínua.

Apesar do crescimento significativo, garantimos que à medida que escalamos, a nossa cultura permanece intacta, enfatizando a importância dos nossos valores centrais em todos os aspectos das nossas operações. Eles incentivam a comunicação aberta, proporcionam oportunidades para colaboração interfuncional e priorizam o bem-estar e o crescimento dos funcionários.

4. Na sua opinião, quais são os fatores principais que contribuem para a integração bem-sucedida de tecnologias emergentes em sistemas financeiros tradicionais?

Estamos a entrar na era em que a maioria dos serviços financeiros será cada vez mais entregue online, e isso significa que os consumidores esperarão que o que estão a ver seja completamente contextualizado para eles.

A maioria das lojas financeiras hoje são digitais, mas não atendem os seus clientes de uma forma personalizada—é bastante genérica. A responsabilidade de construir um perfil financeiro digital não deve recair sobre o indivíduo, a família ou a pequena empresa.

O futuro da fintech e dos serviços financeiros girará em torno da agregação e da oferta de soluções que sejam personalizadas para o utilizador. O software e a IA são grandes jogadores nessa personalização também. Acredito que veremos muito mais espaço para especialização e inteligência para melhor atender a tipos de clientes mais específicos. Isto não é sobre tecnologia, mas sobre reimaginar o modelo de serviço da perspetiva do cliente em vez da conveniência do fornecedor.

5. Ao longo da sua carreira, você testemunhou a evolução da tecnologia financeira. Como se mantém à frente das tendências da indústria e que estratégias utiliza para se adaptar a mudanças rápidas?

Manter-se à frente na fintech significa construir para a mudança, não para a estabilidade. Arquitetamos a nossa tecnologia para ser ágil desde o início. Uma estratégia central: integrar IA — não como um complemento, mas como infraestrutura fundamental. Usamos IA generativa e PNL para traduzir códigos fiscais densos e complexos em software, que é então refinado pela nossa equipe de engenheiros fiscais.

Este sistema humano-em-loop melhora continuamente os nossos modelos e acelera dramaticamente os ciclos de desenvolvimento. É assim que expandimos a cobertura do produto e reduzimos o tempo para o mercado. Também priorizamos APIs de dados robustas e seguras—porque na fintech, a conectividade não é apenas uma funcionalidade, é um multiplicador de força. Estas estratégias permitem-nos não apenas acompanhar as mudanças da indústria, mas ajudar a defini-las.

6. Para profissionais que aspiram a ter um impacto na fintech e campos relacionados, que conselho lhe ofereceria sobre a construção de uma carreira que equilibre inovação com execução prática?

Como alguém que está na indústria e no mercado de capital de risco há mais de uma década, penso que o elemento mais crucial para construir uma carreira é trabalhar com grandes pessoas. A jornada será sempre imprevisível, mas uma coisa que você pode controlar é com quem se rodeia. Para fundadores em busca de investidores, você está realmente a comprar um parceiro de negócios—encontre alguém que o desafie, mas que complemente as suas habilidades ao mesmo tempo.